3.3. Оценка методов управленческого учета затрат для решения задач контроллинга.

Для того чтобы выбрать оптимальный для применения метод учета затрат, необходимо оценить каждый из существующих методов с точки зрения решения задач контроллинга. Такая оценка представлена в таблице 5.

Анализ существующих методов учета затрат (см. табл. 5) показывает, что наиболее подходящим для целей контроллинга являются системы учета по плановой себестоимости (стандарт – костинг) в сочетании с различными вариантами учета по усеченной себестоимости, поскольку именно эти системы обеспечивают максимум информации для принятия управленческих решений.

Использование вышеуказанных методов учета затрат не даст должного эффекта в управлении затратами, если на предприятии не будет создана система разработки бюджетов, которая позволит не только определить плановые затраты каждого подразделения, но и оценить выполнение плана.

4. Разработка бюджетов (бюджетирование) как инструмент оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг опирается на систему бюджетов, позволяющую руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».

4.1. Понятие бюджета. Цели и задачи бюджетов. Структура системы бюджетов на предприятии.

Одной из важнейших задач системы оперативного контроллинга на предприятии являются разработка, анализ и контроль бюджетов.

Бюджет – это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении. В экономически развитых странах бюджеты предприятий отчасти соответствуют таким документам, принятым в отечественной практике, как техпромфинплан, смета затрат. Они охватывают все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

• разработка концепции ведения бизнеса:

=> планирование финансово-хозяйственной деятельно­сти предприятия на определенный период;

=> оптимизация затрат и прибыли предприятия;

=> координация — согласование деятельности различных подразделений предприятия;

• коммуникация — доведение планов до сведения руково­дителей разных уровней;

• мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

• контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

• выявление потребностей в денежных ресурсах и оптими­зация финансовых потоков.

Обычно бюджеты составляют на год, на квартал, на месяц. На многих предприятиях составляют так называемые "скользящие" бюджеты: бюджет, составленный на достаточно длительный пе­риод времени (на год), корректируется в процессе выполнения (например, ежемесячно); так, в декабре составляется план на 12 мес. (с января по декабрь), в январе — на следующие 12 мес. (с февраля текущего года по февраль следующего) и т.д. Это позволяет более точно учитывать изменение условий, в которых предприятие работает.

Существуют следующие важные этапы разработ­ки бюджетов:

• сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов (помимо отдела контроллинга, в разработке бюджетов должны уча­ствовать руководители соответствующих подразделений, а также другие экономические службы предприятия);

• разработка первого варианта бюджетов;

• координация и анализ первого варианта бюджетов, вне­сение коррективов;

• утверждение бюджетов руководством предприятия;

• последующий анализ и корректировка бюджетов в соот­ветствии с изменившимися условиями.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основ­ных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, ифинансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

Текущий (операционный) бюджет включает в себя:

• бюджет реализации;

• бюджет производства (производственную программу);

• бюджет переходящих запасов;

• бюджет потребностей в материалах;

• бюджет прямых затрат на оплату труда;

• бюджет общепроизводственных расходов;

• бюджет цеховой себестоимости продукции;

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет общехозяйственных расходов;

• бюджет прибылей и убытков.

Финансовый план включает в себя:

• план денежных потоков;

• прогнозный баланс;

• план капиталовложений.

Основные взаимосвязи бюджетов представлены на рис.5. Существуют и другие взаимосвязи; в частности, бюджет по­требностей в материалах влияет на план денежных потоков, но эта зависимость на схеме не показана.

Поскольку основой для разработки финансовых планов явля­ются бюджеты текущей деятельности, рассмотрим далее составле­ние текущих бюджетов на примере воображаемой фирмы X. Эта фирма производит и продает два вида продукции: А и Б.