4. Обучение персонала

Система профессиональной подготовки кадров во многих странах состоит из нескольких основных звеньев. В России она представлена:

• общеобразовательной школой;

• профессионально-техническими училищами или колледжами (техникумы);

• высшими учебными заведениями, где осуществляется подготовка бакалавров, специалистов, магистров, а также послевузовское обучение по новым специальностям;

• аспирантура и докторантура при вузе и академических научно-исследовательских институтах;

• факультеты повышения квалификации высшего учебного заведения.

Формальная система профессионального образования в США включает: начальную и среднюю школы, профтехучилища, младшие двухгодичные колледжи; профессиональные школы и колледжи университетов, аспирантуру и докторантуру. Другим важнейшим источником профессионального образования американских трудовых ресурсов является подготовка кадров на рабочих местах и в учебных центрах частных корпораций (табл. 3) [1].

Таблица 3

Подготовка кадров в сша

Организации	Удельный вес подготовленных работников в общем объеме функционирующих трудовых ресурсов, %
Высшая и средняя школа	29
Четырехгодичные колледжи	17
Двухгодичные колледжи	5,2
Средние школы	4,9
Частные послешкольные профессиональные курсы	2,2
Государственные профессиональные курсы	1,7
Компании, фирмы (подготовка на рабочих местах)	28
Учебные центры частных компаний	10
Учебные подразделения вооруженных сил	2

Кроме того, в США функционирует и система профессиональной переподготовки, которую к середине 80-х годов прошли 35% всех занятых. Основными институтами системы переподготовки при этом были школы и вузы (12% всех занятых), непосредственно производство (14%) и частные компании (11%).

В Японии после второй мировой войны рост образовательного уровня японцев обеспечила однолинейная система школьного образования с формулой 6334:

• 6 лет – начальная школа;

• 3 года – младшая школа;

• 3 года – старшая средняя школа;

• 4 года – высшая школа (университет).

Мощной движущей силой развития японской экономики явилась система подготовки кадров, особенностью которой стало внутрифирменное обучение. Успех внутрифирменного обучения обеспечили:

• высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;

• традиционная практика «внутренней подготовки», когда предприятие само готовит кадры, которые считает необходимыми;

• система управления персоналом на предприятиях, повышающая воспитательный эффект обучения во время работы;

• государственная политика, направленная на развитие внутрифирменного обучения [12].

Для современного периода характерен длительный процесс воспроизводства трудовых ресурсов, обусловленный влиянием научно-технической революции. С другой стороны, воспроизводственный период вещественных элементов производительных сил сокращается (сокращается срок морального старения оборудования и т.д.), что связано со значительным увеличением объема знаний. Резко сократился в мировой практике и период между появлением нового знания и его практическим воплощением. Эти противоположные тенденции в продолжительности периода воспроизводства различных элементов производительных сил порождают противоречия и являются в известной степени препятствием в экономическом развитии.

«Необходимость учиться всю жизнь при освоении профессии является вызовом не только каждой отдельной личности, но и предприятию и его сотрудникам»,- считает немецкий профессор Х.-Ю.Варнеке [8, с.107].

Организационное обучение – это процесс, посредством которого организация получает и применяет новые знания, типы поведения и ценности. Оно осуществляется на всех уровнях организации:

• среди отдельных сотрудников в ходе ежедневной работы, при взаимодействии их друг с другом и с внешним миром;

• в группах, когда их члены сотрудничают для достижения общих целей;

• организация в целом обучается, испытывая воздействие обратной связи из окружения и ожидая дальнейших изменений.

Новое знание воплощается в новые цели, процедуры, ожидания и критерии успеха.

Известны два вида обучения – «сохраняющее» и «инновационное» [3].

«Сохраняющее обучение» – это усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы действовать в известных и повторяющихся ситуациях.

Этот вид обучения остается незаменимым для поддержания функционирования и сохранения стабильности в любом обществе. Во многих действующих организациях поддерживающее обучение хорошо разработано и внедрено в структуру организации. При этом сегодняшняя работа сравнивается только с работой в прошлом. Меры по корректировке направлены на исправление возникающих неудач, а не на использование новых возможностей и преимуществ организации. Действующие структуры управления организациями ограничивают процесс обучения, объясняя это необходимостью поддержания существующей системы.

«Инновационное обучение» направлено на подготовку организации к работе в новых условиях. При этом требуется предугадать, каким будет окружение, которого еще не существует. Не существует и более или менее точного описания будущей ситуации, в которой должно действовать инновационное обучение. Более того, конкретное представление таких ситуаций и является одной из задач данного обучения. Инновационное обучение имеет дело с нарождающимися проблемами:

• которые могут оказаться уникальными, и поэтому не будет возможности учиться на основе проб и ошибок;

• решение которых еще не известно;

• формулировка которых может вызывать споры и сомнения.

Отсутствие в организации инновационного обучения создает серьезные трудности, связанные с приспособлением к изменениям в окружении. Менеджеры, как правило, хорошо подготовлены к поддерживающему обучению. Обязанностью лидера является обеспечение инновационного обучения.

У.Беннис и Б.Нанус выделяют следующие виды инновационного обучения [3].

1. Переинтерпретация истории. Это направление связано с оценкой накопленного организацией собственного опыта работы и традиций и возможности их использования в новых условиях.

Такой подход весьма актуален для многих российских предприятий, прежде всего, бывшего оборонного комплекса, где сконцентрированы десятки тысяч передовых технологий и самый квалифицированный инженерно-технический персонал. Яркий пример использования накопленного опыта в новых условиях продемонстрировала фирма «Реликт» (см. пример 50).

2. Экспериментирование. Организация может проверить возникающие гипотезы направления изменений с помощью проведения управляемых экспериментов и изучения их последствий.

Этот метод наиболее часто используется компаниями при изучении рынка. Примером успешного использования данного метода инновационного обучения является корпорация «3М», которая процветает, действуя как ассоциация мелких отделений. Здесь разрабатывается множество мелких проектов по созданию и производству конкретных продуктов, а также программ по работе с имеющимися продуктами на конкретных рынках. Людям, предлагающим новые идеи, компания предоставляет возможность их реализовать. Применяя этот метод, компания добилась значительного роста производства новой и новаторской продукции.

3. Использование опыта аналогичных организаций – известный и широко применяемый на практике метод. В течение многих лет после второй мировой войны японские бизнесмены учились тому, как конкурировать на мировых рынках, изучая аналогичные организации за границей. Толпы японских менеджеров и инженеров наводнили американские компании, сделали миллионы фотографий производственных процессов, разговаривали с тысячами своих американских коллег и отправились домой, чтобы использовать лучшее, чему они научились, в своих собственных фирмах. Теперь, как представляется, происходит обратный процесс. Деятельность американских и западно-европейских корпораций, государственных учреждений и научных центров по изучению японского опыта приобрела массовый характер: число поездок по обмену опытом, разнообразных делегаций, исследовательских групп, направляемых в Японию, различных семинаров, конференций, публикаций по данной теме достигло на Западе беспрецедентных размеров. Известный японский экономист Харуо Симада заметил по этому поводу: «Изучение японского управления стало небольшой, но растущей отраслью экономики стран Запада».

4. Аналитические процессы. Многие организации учатся на основе целенаправленного анализа тенденций во внешней среде, выделяя появляющиеся проблемы и разрабатывая способы их решения.

Наиболее широко этот метод инновационного обучения представлен в книге Б.Гейтса, посвященной организации бизнеса, основанного на использовании информационных технологий [9]. В ней приведен опыт его собственной компании Microsoft, финансовой компании Merrill Cynch&Company, международного поставщика Dell Computer, крупнейшего банка Бразилии Banco Bradesco, компьютерной компании Compaq Computer, сети станций технического обслуживания автомобилей Jiffy Cube, фирмы по производству продуктов питания Nabiscko и др. Эти фирмы внедрили эффективные компьютерные технологии, которые позволили им контролировать изменения в окружающей среде и вырабатывать необходимые решения.

5. Обучение и образование, т.е. формальное обучение, которому во многих организациях уделяется большое внимание.

Частные корпорации США, понимая необходимость находиться на уровне требований научно-технической революции, вкладывают значительные средства на подготовку и переподготовку кадров. В 1988 г. эти расходы составили 30 млрд.долл. (по некоторым оценкам они достигают 100 млрд.долл). Программы по подготовке и переподготовке кадров имеют 76% американских корпораций с числом занятых 500 чел. и более [16,с.89]. Курсы непрерывного обучения рабочих и служащих, направленные на адаптацию к новым технологиям, новым формам организации труда и т.д. введены во многих американских компаниях.

Обучение в корпорациях, как правило, происходит либо в специальных учебных центрах, либо непосредственно на рабочих местах. Общие принципы руководства профессиональной подготовкой в американских компаниях провозглашают, что обучение профессиям и специальностям должно:

• способствовать реализации стратегических целей корпорации;

• быть ориентированным на использование знаний в процессе работы;

• носить достаточно широкий характер; полученная квалификация должна позволять работать на разных участках производства и на различных предприятиях компании.

Подготовка кадров рассматривается как двойные инвестиции – в человека и в производство.

Японский менеджмент проявляет особую заботу об обучении персонала, преследуя две цели:

• персонал должен быть хорошо осведомлен о практических задачах, которые ставит перед ним руководство;

• персонал должен иметь возможность модернизировать, расширять свои знания, что является драгоценным источником процветания фирмы.

Японцы готовы делать серьезные вложения в развитие необходимых знаний. Они отдают себе полный отчет в том, что знания представляют собой «скоропортящийся» товар, и поэтому верят в пользу непрерывного обучения. Система долгосрочного найма в Японии дополняется пожизненным непрерывным обучением [16].

Учебные программы внутрифирменной подготовки отдают предпочтение двум видам обучения:

• обучение по ходу работы: новичок получает основательное обучение в отделе, где он будет работать. От него требуется ежедневная практическая работа. При прохождении практики новичок приобретает доскональные знания операций и процессов и знакомится с новыми разработками. Так он достигает уровня, когда может с пользой получать знания из других источников.;

• обучение помимо работы: программы технического образования, которые разрабатываются по запросам конкретных фирм; направление специалистов, подающих надежды, на курсы повышения квалификации в университеты и исследовательские институты в Японии и за рубежом; участие в профессиональных исследованиях, в семинарах и т.д.

В практике менеджмента широкое распространение получили игровые методы обучения, с помощью которых можно эффективно реализовать процесс коллективного принятия решений, в том числе в области инноваций. Инновационные игры представляют собой метод социоинженерной деятельности, с помощью которого достигаются результаты трех типов:

• содержательные – идеи, связанные с решением сложных, слабо структурированных проблем и программ реализации проектов;

• социальные – консолидированные группы, команды руководителей и специалистов, ориентированные на реализацию разработанных ими в ходе игры решений и программ;

• учебные – освоение участниками новых методов работы, в первую очередь эффективных способов коллективного принятия решений.

Игровой метод позволяет глубже проработать управленческое решение, связанное с проведением изменений в организации, и четко его обосновать. Проект задает перспективу развития и является результатом усилий всех участников игры, в ходе которой несколько групп соревнуются за лучшее предложение. Игра ориентирует участников на выработку новых, нестандартных идей и подходов к их реализации.

Перечисленные выше методы инновационного обучения содержат и такой важный аспект, как избавление от старого знани, или «разучение». Часто упускается из виду необходимость освобождения от старого знания, когда действия организации приходят в столкновение с новой реальностью в изменившемся внешнем окружении.

Приведенные модели инновационного обучения показывают направления, которые могут быть использованы предприятиями для изменения направлений деятельности, своей организационной структуры, замены старых правил, развития творческих способностей персонала и т.д. Использование этих подходов в обучении способствует повышению качества принимаемых решений и изменению положения организаций в окружающем мире.