Тема 7. Управление проектами

1. Содержание управления проектами

Проблема управления проектами, с которой сталкиваются все предприятия, весьма серьезна. С одной стороны, в условиях российской действительности достаточно трудно оценить заранее реальную эффективность инновационного проекта, с другой стороны, очень часто управление проектами не признают сферой профессиональной деятельности. В тоже время, использование методологии управления проектами позволяет экономить значительные средства и реализовывать цели проекта в меньшие сроки.

Управление проектом - это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, методов и технологий и ориентированная на достижение целей за счет осуществления проектов как целенаправленных изменений при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы 21. Содержание инновационного проектирования приведено в табл.1.

Таблица 1

Содержание инновационного проектирования

Стадии	Содержание
1. Предпроектный анализ или формирование идеи:	выделение приоритетной инновационной проблемы; формирование инновационной идеи и постановка цели проекта; определение целевых параметров проекта и основных ограничений; укрупненная оценка альтернативных вариантов проекта; сравнение альтернативных вариантов реализации проекта и выбор предпочтительного
2. Проектный анализ	определение стадий реализации проекта и их последовательности и взаимозависимости; оценка необходимых ресурсов и сроков реализации стадий и проекта в целом; оценка риска; разработка бизнес-плана проекта; поиск инвестора
3. Реализация проекта	детализация стадий проекта: определение заданий, их продолжительности и взаимозависимости; решение возникающих проблем и задач, конфликтных ситуаций, корректировка плана проекта; контроль хода реализации проекта; оценка промежуточных результатов и принятие решения о продолжении или прекращении работы над проектом; менеджмент риска (профилактические и ответные методы)
4. Завершение проекта	для научно-исследовательских проектов: подготовка отчетов НИР, публикация результатов, патентование изобретений, оценка полученного научного задела и разработка нового проекта; для проектов прикладного развития и проектов разработки продукции: реализация продукта и возврат инвестиций

2. Общие положения оценки проектов

Важнейшими областями принятия решений в инновационной деятельности является:

• отбор проектов для реализации;

• прекращение работы над проектом до его завершения.

Основное различие между ними связано с качеством информации, на основе которой принимаются решения.

Оценка проектов должна производиться не только при первоначальном их отборе, но и в период их реализации. Она является элементом системы оперативного управления инновационными процессами.

Основными факторами, которые необходимо учесть при оценке, являются:

• финансовые преимущества, ожидаемые от реализации проекта;

• воздействие оцениваемого проекта на другие, имеющиеся в портфеле организации;

• влияние проекта в случае его успеха на экономику организации в целом.

Самым популярным в развитых странах количественным методом является сравнение соотношения выгод и затрат конкурирующих проектов, согласно следующему проектному индексу 24, с.7.15-7.17:

 

 где S – максимальный объем продаж (в руб.(долларов США) в год);

N – чистая прибыль от продаж (в процентах);

Р – вероятность успеха = pt x pс x pf (pt – вероятность технического успеха, pс – вероятность коммерческого успеха, pf – вероятность финансового успеха) – определяется экспертным путем;

С – будущие затраты на НИР;

В – предварительная оценка выгоды;

Т – коэффициент дисконтирования, учитывающие временной разрыв между затратами на НИР и пиком продаж.

 

 Этот количественный метод применим к проектам, которые имеют дело с накоплением инноваций в продукции, процессах и услугах, выбором технологических направлений и рынков для фирмы. В данном случае возможно определить надежность предварительных расчетов выгод, затрат и вероятности успеха путем сравнения с аналогичными предыдущими проектами.

Финансовые преимущества – это главное, что ожидается от реализации проекта. Система оценки, сведенная к одному показателю (например, отношение «затраты – эффективность»), упрощает процесс принятия решения, но такая оценка является удовлетворительной только в том случае, если:

• оценки затрат и выгод достаточно точны;

• все количественные и качественные факторы, присутствующие в оценке, могут быть выражены количественно.

Эти два условия на практике выполняются крайне редко, оценки и прогнозы могут оказаться несостоятельными, а планы являются всего лишь общими направлениями. В этих случаях гибкость и настороженность должны возобладать над формальным подходом, регламентирующим проведение экономической оценки.

Успех проекта часто зависит от многих других факторов, которые не учитываются при проведении экономической оценки, но их следует принимать во внимание на самых ранних стадиях отбора и оценки проектов.

Считается, что невозможно составить исчерпывающего перечня критериев, общих для разных проектов и организаций. Тем не менее, лучше учесть какие-либо несущественные факторы, которые позже можно исключить из рассмотрения, чем пропустить важный фактор, который впоследствии может оказаться решающим для коммерческого успеха проекта.

При этом следует иметь в виду следующее:

• затраты на составление перечня критериев в каждом конкретном случае невелики;

• самая главная ценность – это информация, необходимая для оценки проекта;

• необходим здравый смысл в выборе наиболее важных критериев и степени точности данных;

• главным в выборе критериев является снижение неопределенности на ранних стадиях оценки проектов. При этом снижение неопределенности требуется не только для научно-технической стороны проекта, но и рыночной, производственной и финансовой.

Наиболее важные качественные критерии отбора проектов представлены шестью группами (табл.2)

Таблица 2