Матрица выбора оптимальной формы оплаты труда

Уровень конкуренции за рабочие места на конкретном рынке труда	Приоритеты в конкурентной борьбе для организации
	низкие цены и тарифы важнее качества про­изводимой продукции или культуры обслу­живания клиентов	высокое качество продукции и культура обслуживания клиентов важнее параметра низких цен
Высокий	Часть заработной платы формируется на сдельной основе, а часть — на повре­менной	Используется только повременная форма оплаты труда
Низкий	Используется только сдельная форма оплаты труда	Часть заработной платы формируется на сдельной основе, а часть — на повременной

В настоящее время плановые премии, т.е. денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику за превышение установленных норм выработки, при использовании мотивов приобретения в системе мотивации труда в эффективно управляемых современных организациях применяются все реже. Причины этому следующие:

• нарушается основополагающий принцип материального стимулирования труда, согласно которому темпы роста производительности труда должны опережать ана­логичный показатель роста размера материального вознаграждения персонала. Это происходит в связи с тем, что плановая премия обычно оказывает положительный моти­вирующий эффект, если ее величина составляет не менее 10% общего объема материального вознаграждения работника. Следовательно, на определенном этапе незначительное повышение производительности труда может вызывать неадекватно высокое повышение объема материального вознаграждения персонала;

• у персонала организации появляется заинтересованность любым путем занижать нормы выработки, доказывать их необъективность и т.п. с тем, чтобы с меньшими затратами труда получать плановые премии;

• в практике работы многих российских организаций многие работники получают премии за те оценочные показатели, на которые не могут лично влиять (например, уборщица за выполнение заданий по объему продаж для организации в целом), что нарушает связь между результатами труда и объемом вознаграждения, а установление множественных оценочных показателей неизбежно приводит к описанному ниже «конфликту мотивов»;

• как правило, трудно непосредственно увязать объем премирования с личным вкладом каждого работника в результаты деятельности организации, а использование ее упрощенной связи, например с размером оклада, стажем работы, приводит к нарушению принципа справедливости оплаты труда персонала и т.д.

Так, применение плановых премий возможно только в единичных случаях, когда необходимо поднять производительность труда любым путем (реализация неликвидных товаров и др.).

В последнее время в практику управления персоналом современных организации все больше внедряются внеплановые премии. Их обычно используют в разовых случаях в виде материальных вознаграждений работников за поступки, выходящие за рамки прямых обязанностей (пресечение кражи, эффективная идея и т.п.). С помощью таких премий можно пробуждать у индивидов заинтересованность в инициативных и инновационных действиях, повышающих эффективность функционирования и развития организации.

Неденежные материальные поощрения (путевки, подарки, бесплатное питание, проезд общественным транспортом и др.) все реже применяются в развитых системах управления. Как правило, неденежные поощрения связаны с дефицитом товаров и услуг, когда деньги как средство платежа перестают играть свою прямую, стимулирующую роль. Рост предложения на рынке товаров и услуг приводит к тому, что подобный индивидуальный мотив приобретения воспринимается персоналом как «навязывание», что резко снижает его стимулирующую роль. Вместе с тем при этой форме реализации мотивов приобретения есть ряд положительных моментов, часто перевешивающих в сознании работников ее недостатки:

• могут вызывать повышение эффективности трудовой деятельности работников с низким материальным уровнем жизни, так как упреждают его желание «экономить» на собственном питании, внешнем виде и здоровье ради удовлетворения более насущных, с его точки зрензрения, потребностей;

• не воспринимаются персоналом как вычеты из его заработной платы и рассматриваются им в качестве «заботы» работодателя, что вызывает положительное отношение к социальной политике, проводимой администрацией организации;

• в ряде стран, где ранее присутствовали значительные уравнительные элементы в системе оплаты труда при развитости всевозможных «бесплатностей» в сфере услуг, у населения, особенно пожилого возраста, сложились четкие установки, что бесплатные материальные блага имеют большую для них значимость, чем адекватные денежные вознаграждения.

Для того чтобы сделать неденежные формы реализации мотивов приобретения более эффективными в системе управления персоналом организации, как правило, применяют ряд стандартных психологических приемов ее практической реализации. Например, в практике управления персоналом достаточно часто используют так называемый, принцип «шведского стола (или меню)», когда по результатам своей трудовой деятельности каждый работник набирает определенное количество баллов (бонусов), с помощью которых может полученить отдельные неденежные материальные поощрения. Например, работник получил 100 баллов. Бесплатное горячее питание в организации «стоит» 50 баллов, единый проездной билет на общественный транспорт — 20 баллов и т.п.

В этом случае организация всегда реализует стандартный набор неденежных материальных поощрений, но для каждого работника они имеют персональный характер, что исключает эффект «навязывания».

Менеджер по персоналу всегда должен помнить: чем ниже материальный уровень жизни персонала, тем, как это ни парадоксально звучит, выгоднее еще более уменьшать долю денежных вознаграждений и увеличивать долю неденежных материальных поощрений. В противном случае персонал будет склонен экономить на своем здоровье, внешности, самочувствии в ущерб производительности труда.