2. Классификация мотивов трудовой деятельности и понятие о мотивационном комплексе

В современном менеджменте существует множество классификаций мотивов трудовой деятельности. Все они имеют как положительные, так и отрицательные моменты по отно­шению к возможностям их использования в практике управления организационным поведением персонала. Проведенные нами в конце 1980-х гг. исследования позволили разработать классификацию мотивов, наиболее пригодную, на наш взгляд, для решения практических задач управления персоналом. Авторами они объединяются в пять основных групп:

• мотивы приобретения — выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психологических вознаграждений за ее результаты;

• мотивы удовлетворения — выбор способа деятельности в целях получения положительных эмоций от процесса и (или) результата труда;

• мотивы безопасности — выбор способа деятельности, ориентированный на избежание нежелательных санкций за ее ненадлежащие результаты;

• мотивы подчинения — выбор способа деятельности в соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;

• мотивы энергосбережения — выбор способа деятельности, максимизирующего соотношение ожидаемого результата и энергозатрат на его получение.

В практике управления персоналом необходимо помнить, что все группы мотивов влияют на работника одновременно. Характер и способы прогнозирования последствий этого влияния можно достаточно точно определить исходя из нашей «теории мотивационного комплекса».

Мотивационный комплекс трудовой деятельности персонала организации — это сравнительно новое для организационного поведения понятие, впервые введенное авторами в теорию менеджмента в 1992 г. как самостоятельная теория мотивации. Под ним следует понимать целостную систему, элементами которой служат мотивы приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения.

Отдельные группы мотивов рассматриваются в рамках данной теории мотивации не изолированно, а как взаимосвязанные составные части единого целого.

Между отдельными группами мотивов, составляющих мотивационный комплекс трудовой деятельности персонала организации, существуют три группы связей.

Активизирующие связи (A-связи), когда усиление одного мотива (предыдущего) приводит к усилению другого мотива (последующего). Предыдущим является мотив, расположенный в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала организации ранее последующего при их наблюдении против часовой стрелки. Структура A-связей показана на рис. 10.2, а.

Следующая группа связей — угнетающие связи (У-связи). Их действие прямо противоположно действию А-связей, т.е. усиление предыдущего мотива приводит к ослаблению последующего и наоборот (см. рис. 10.2, б).

Кроме первых двух групп связей, в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала организации можно выделить еще так называемые противоугнетающие связи, или П-связи (см. рис. 10.2, в). В отличие от предыдущих они функционируют в системе мотивации трудовой деятельности персонала организации не всегда, а включаются только при ненормальной, патологической силе действия одного из мотивов. Их влияние на трудовое поведение работников аналогично механизму воздействия У-связей, т.е. усиление предыдущего мотива ослабляет действие последующего, и наоборот. Наличие активированных П-связей в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала организации всегда приводит к так называемым сбоям, т.е. нелогичному поведению персонала по отношению к мотивации его труда в системе трудового поведения работников.

Зная структуру связей между мотивами в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала, организации можно легко прогнозировать все изменения в тру­довом поведении работников после любых коррекций системы мотивации их труда.

Допустим, что для активизации трудового поведения работников организации менеджер по персоналу считает эффективным решением усилить силу действия мотивов приобретения, изменив, например повременную форму оплаты труда на ее сдельный вариант. В соответствии со структурой активационных и угнетающих связей это должно привести к увеличению силы действия мотивов удовлетворения и, соответственно, к ослаблению силы действия мотивов безопасности.

В свою очередь, увеличение силы действия мотивов удовлетворения за счет наличия A-связи компенсирует уменьшение силы действия мотивов безопасности и снизит, благодаря У-связи, силу влияния мотивов подчинения на трудовое поведение персонала организации.

Ослабление силы действия мотивов подчинения приведет к уменьшению силы действия мотивов энергосбережения и усилению влияния мотивов приобретения. И на последней стадии данного цикла прогнозирования снижение силы действия мотивов энергосбережения компенсирует рост влияния мотивов приобретения и еще более увеличивает силу действия мотивов удовлетворения.

Таким образом, наш прогноз изменений в трудовом поведении персонала организации после замены повременной формы оплаты труда на ее сдельный вариант будет сле­дующим:

• как следствие резкого усиления действия мотивов удовлетворения резко повысится эмоциональный интерес персонала к работе, появятся положительные эмоции от процесса ее выполнения;

• ввиду снижения силы действия мотивов подчинения уменьшится степень единства внутри рабочих групп, и в организации могут образоваться микрогруппировки, пре­следующие свои внутренние цели, увеличится вероятность появления межличностных конфликтов среди работников организации;

• из-за ослабления силы действия мотивов энергосбережения более эффективно и менее конфликтно будет развиваться любая инновационная деятельность в организации.

Аналогичным путем менеджер по персоналу может достаточно легко, используя простые логические заключения, прогнозировать последствия любых других изменений в системе мотивации труда работников организации.

Если же рассматриваем результаты воздействия на трудовое поведение персонала организации, полученные путем внешнего изменения силы действия более чем одной группы мотивов, то механизм прогнозирования сохраняет свою основу с учетом двух поправок в логику наших рассуждений:

• все изменения силы действия мотивов необходимо рассчитывать, начиная с более сильной группы, по степени ее влияния на трудовое поведение персонала организации, которую можно определить или визуально, или с помощью тестирования работников, применив тест «Мотивация»;

• изменение менеджером по персоналу другой, «более слабой», группы мотивов рассматривается в ходе наших логических рассуждений как уже состоявшееся явление в структуре мотивационного комплекса трудовой деятельности персонала организации. Следовательно, при изменении силы действия не одной, а нескольких групп мотивов, конечный результат мотивационных результатов будет достаточно индивидуален для каждого человека в зависимости от структуры его личности и ситуационных предпо­чтений.

Можно сформулировать семь исходных принципов прогнозирования изменений в организационном поведении работников, проанализировав структуру мотивационного комплекса трудовой деятельности персонала организации. Все принципы следуют из структуры мотивационного комплекса трудовой деятельности и могут быть легко вери­фицированы на основе логических заключений:

• разовое применение какого-либо стимула всегда дает только разовое, кратковременное изменение в поведении персонала;

• не может быть раз и навсегда создана оптимальная и постоянно действующая система стимулирования трудовой деятельности персонала организации;

• система стимулирования труда персонала организации должна иметь динамичный характер и перманентно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, т.е. ее оптимальность заключается не в факторе стабильности, а в постоянной изменчивости по отношению к персоналу организации;

• однонаправленное и одновременное воздействие на все мотивы трудовой деятельности персонала приводит к нулевому результату по отношению к изменениям в трудовом поведении персонала организации;

• усиление (снижение) силы действия одной их групп мотивов вызывает резкое усиление (снижение) силы действия последующей за ней группы, расположенной в системе мотивационного комплекса трудовой деятельности персонала организации по часовой стрелке;

• одновременное и однонаправленное стимулирование двух групп мотивов, расположенных рядом в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала организации, всегда приводит к включению в действие П-связей и, следовательно, к сбоям в системе управления его организационным поведением;

• все мероприятия по мотивации трудовой деятельности персонала должны базироваться на воздействии на одну или две, не рядом расположенные в структуре мотивационного комплекса трудовой деятельности персонала организации, группы мотивов. Иные варианты действий менеджера либо усложняют эту работу, не приводя к принципиально новым результатам, либо провоцируют сбои и парадоксальные явления в организационном поведении работников.