- •Оглавление
- •1 Характеристика торгового предприятия «марка до 16 и старше» ип корчагина л.А.
- •1.1 Основные сведения о предприятии
- •1.2 Организационная структура предприятия
- •1.3 Анализ внешней среды
- •2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия «марка до 16 и старше» ип корчагина л.А.
- •2.1 Горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса
- •2.2 Анализ ликвидности и платёжеспособности
- •2.3 Анализ деловой активности
- •2.4 Операционный анализ и анализ эффективности деятельности предприятия
- •3 Анализ финансовой устойчивости торгового предприятия «марка до 16 и старше» ип корчагина л.А. И теоретические аспекты ее повышения
- •3.1 Анализ финансовой устойчивости предприятия
- •3.2 Направления повышения финансовой устойчивости предприятий
- •3.3 Оптимизация размеров запасов как одно из важнейших направлений повышения финансовой устойчивости торговых предприятий
- •4 Проект мероприятий по повышению финансовой устойчивости торгового предприятия «марка до 16 и старше» ип корчагина л.А
- •4.1 Сущность мероприятий
- •4.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
- •Заключение
- •Список использованных источников
- •Приложение а бухгалтерская отчетность предприятия за 2012-2014 гг.
1.3 Анализ внешней среды
Успех организации зависит не только от внутренних сил, но также от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. Чаще всего в современной литературе внешняя среда организаций рассматривается как двухуровневая система, состоящая из микро- (среды непосредственного окружения) и макросреды (среды косвенного окружения), каждая из которых включает определенные факторы, или субсреды.
По отношению к факторам воздействия макроокружения предприятие, в основном, занимает подчиненное положение, не имея возможности оказать на них влияния. Предприятие оценивает это влияние, чтобы лучше приспособиться к факторам макроокружения и заранее настроиться на прогнозируемые изменения.
Рассмотрим основные тенденции на рынке розничной торговли детской одеждой и обувью в РФ и в Архангельской области в частности.
В экономике России ускоренно развиваются процессы, оказывающие сильное воздействие на розничную торговлю. За очень короткий период изменилась система ценностей и образ жизни потребителей, динамично меняются предпочтения и вкусы, акценты переместились с функциональных свойств материальных продуктов на качество предоставляемых услуг. Эти изменения отражаются в предпочтениях покупателей при выборе одежды. Наиболее перспективным и динамичным сектором экономики сейчас является рынок одежды [28].
Розничный рынок одежды в Москве является самым развитым в РФ. Объемы продаж в Москве ежегодно увеличиваются на 30-40 %. в данном сегменте. О высоком потенциале и привлекательности рынка одежды свидетельствует появление на нем новых участников – отечественных и зарубежных фирм.
В г. Архангельск и области темпы роста розничного рынка одежды существенно ниже московских, однако его так же можно назвать перспективным.
По данным сайта статистики по Архангельской области развитие потребительского рынка в настоящее время имеет устойчивый положительный характер. Торговля входит в число ведущих отраслей экономики, определяющих направление и результаты развития области, а также лидирует в сфере малого бизнеса. Доля торговой отрасли в структуре формировании валового регионального продукта составляет 11,9 % [25, 27].
Оборот за 2013 г. розничной торговли составил 174978,1 млн. руб., или 104,9 % в сопоставимых ценах к 2012 г. [25, 27]. В январе-марте 2014 г. в Архангельской области составил 46233,1 млн. руб., что на 2,3 % больше, чем за аналогичный период 2013 г.
В макроокружении торгового предприятия действуют следующие факторы:
политические
экономические
правовые
технологические.
Подробный анализ данных факторов представим в таблице 1.4.
Таблица 1.4 - Макроокружение предприятия
|
Фактор |
Проявление |
Возможная реакция предприятия |
|
Политические факторы | ||
|
Вступление России в ВТО |
Сокращение среднего уровня импортных тарифов. Это позволит сделать цены на импортные товары более конкурентоспособными |
Использование возможностей для развития бизнеса, повышения конкурентоспособности и прибылей |
|
Поддержка малого и среднего бизнеса |
Возможность получения льгот (например, налоговых) |
Использование возможностей для развития бизнеса |
|
Социально-экономические факторы | ||
|
Нестабильный уровень инфляции и курсов валют |
Непредсказуемый рост цен |
Сложность прогнозирования развития деятельности, снижение выручки, убытки |
|
Рост рождаемости |
Положительное влияние на спрос |
Расширение рынков сбыта, развитие бизнеса, рост выручки и прибыли |
|
Правовые факторы | ||
|
Изменение законодательства |
Правовая нестабильность |
Приспособление к новым условиям хозяйствования |
|
Технологические факторы | ||
|
Использование новых технологий продаж и привлечения клиентов |
Возможность применения новых технологий и услуг для расширения бизнеса, сокращения затрат |
Использование новых технологий (например, социальные медиа) |
|
Появление на рынке новых товаров |
Рост спроса |
Увеличение ассортимента товаров в соответствии с требованиями рынка |
Из анализа макросреды можно сделать вывод о том, что у предприятия в ближайшем будущем возможна довольно сложная ситуация, связанная с нестабильной экономической ситуацией, т.к. большая часть товаров – зарубежных производителей.
Таким образом, в настоящее время важнейшим элементом политики руководства должно стать достижение устойчивого финансового положения, что позволит пережить кризис с наименьшими потерями.
К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. К ней относятся потребители, конкуренты, поставщики предприятия. Рассмотрим каждый из элементов подробнее и проведем оценку данных факторов с помощью модели «Пять сил конкуренции» М.Портера.
1) конкурентоспособность товаров компании и уровня конкуренции на рынке.
Анализ представлен в таблицах 1.5-1.7.
Исходя из полученных данных, можно отметить, что уровень конкуренции на рынке в данный момент находится на среднем уровне, в том числе имеется:
средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей;
средний уровень внутриотраслевой конкуренции;
средний уровень угрозы входа новых игроков.
Основными прямыми конкурентами ИП Корчагина Л.А. в Плесецке являются мелкие точки по продаже одежды, располагающиеся на рынках и в торговых центрах. Качество многих вещей невысоко, хотя цены несколько ниже фирменных, продаваемых в изучаемой компании.
Значительными конкурентными преимуществами ИП Корчагина Л.А. являются:
ассортимент одежды и обуви с различными ценами;
наличие эксклюзивных предложений;
известность марки в поселке.
Таким образом, негативных факторов, идущих из окружения с точки зрения конкуренции у компании нет.
Таблица 1.5 – Товары-заменители
|
Параметр оценки |
Комментарии |
Оценка параметра | ||
|
3 |
2 |
1 | ||
|
Товары-заменители «цена-качество» |
способные обеспечить тоже самое качество по более низким ценам |
существуют и занимают высокую долю на рынке |
существуют, но только вошли на рынок и их доля мала |
не существуют |
|
|
2 |
| ||
|
Итоговый балл |
2 - средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей | |||
Таблица 1.6 - Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
|
Параметр оценки |
Комментарии |
Оценка параметра | ||
|
3 |
2 |
1 | ||
|
18 |
Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка |
Высокий уровень насыщения рынка |
Средний уровень насыщения рынка (3-5) |
Небольшое количество игроков (1-3) |
|
|
2 |
| ||
|
Темп роста рынка |
Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка |
Стагнация или снижение объема рынка |
Замедляющийся, но растущий |
Высокий |
|
|
2 |
| ||
|
Уровень дифференциации продукта на рынке |
Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка |
Компании продают стандартизированный товар |
Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам |
Продукты компаний значимо отличаются между собой |
|
|
2 |
| ||
|
Ограничение в повышении цен |
Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат |
Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен |
Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат |
Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли |
|
3 |
|
| ||
|
Итоговый балл |
9 - средний уровень внутриотраслевой конкуренции | |||
|
Таблица 1.7 - Оценка угрозы входа новых игроков |
|
| |||
|
Параметр оценки |
Комментарии |
Оценка параметра | |||
|
3 |
2 |
1 | |||
|
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги |
Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции |
отсутствует |
существует только у нескольких игроков рынка |
значимая | |
|
|
2 |
| |||
|
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности |
Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить. |
отсутствуют крупные игроки |
2-3 крупных игрока держат около 50 % рынка |
2-3 крупных игрока держат более 80 % рынка | |
|
3 |
|
| |||
|
Дифференциация продукта |
Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу |
низкий уровень разнообразия товара |
существуют микро-ниши |
все возможные ниши заняты игроками | |
|
3 |
|
| |||
|
19 |
Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам. |
низкий (окупается за 1-3 месяца работы) |
средний (окупается за 6-12 месяцев работы) |
высокий (окупается более чем за 1 год работы) | |
|
|
2 |
| |||
|
Доступ к каналам распределения |
Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли |
доступ к каналам распределения полностью открыт |
доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций |
доступ к каналам распределения ограничен | |
|
|
2 |
| |||
|
Политика правительства |
Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен |
нет ограничивающих актов со стороны государства |
государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне |
государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения | |
|
3 |
|
| |||
|
Готовность существующих игроков к снижению цен |
Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков |
игроки не пойдут на снижение цен |
крупные игроки не пойдут на снижение цен |
при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены | |
|
|
2 |
| |||
|
Темп роста отрасли |
Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок |
высокий и растущий |
замедляющийся |
стагнация или падение | |
|
|
2 |
| |||
|
Итоговый балл |
19 - средний уровень угрозы входа новых игроков | ||||
2) анализ потребителей представлен в таблице 1.8.
Потребители компании - это население (физические лица) Архангельской области, преимущественно пгт. Плесецк. Основные клиенты – женщины в возрасте 25-35 лет, имеющие 1-2 детей.
Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами, товары магазина частично уникальны за счет наличия эксклюзивных предложений качественных марок одежды.
Потребители услуг организации оказывают положительное влияние на ее развитие. Именно наличие спроса на товары, продаваемые в магазине, подтверждаемое ростом объемов продаж, является основным показателем положительного влияния на бизнес.
3) анализ поставщиков представлен в таблице 1.9.
ИП Корчагина Л.А. работает с довольно большим количеством поставщиков, в число которых входят:
а) российские поставщики, в том числе:
Крокид,
Акула,
Юкон;
б) зарубежные поставщики, в том числе:
Лесси,
Керри,
Рейма,
Куома.
Разнообразие поставщиков позволяет снизить зависимость от одного поставщика и предлагать потребителям широкий ассортимент качественных товаров.
Большинство из поставщиков, с которыми работает компания, находятся на рынке длительное время и с ними установлены крепкие деловые отношения.
текст
|
Таблица 1.8 - Рыночная власть покупателя | ||||
|
Параметр оценки |
Комментарии |
Оценка параметра | ||
|
3 |
2 |
1 | ||
|
Доля покупателей с большим объемом продаж |
Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки |
более 80 % продаж приходится на нескольких клиентов |
Незначительная часть клиентов держит около 50 % продаж |
Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами |
|
|
|
1 | ||
|
Склонность к переключению на товары-субституты |
Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков |
услуга компании не уникальна, существуют полные аналоги |
услуга компании частично уникальна, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов |
услуга компании полностью уникальна, аналогов нет |
|
|
2 |
| ||
|
21 |
Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов |
покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой |
покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене |
покупатель абсолютно не чувствителен к цене |
|
|
2 |
| ||
|
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке |
Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом |
неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара |
неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара |
полная удовлетворенность качеством |
|
|
|
1 | ||
|
Итоговый балл |
6 - средний уровень угрозы ухода клиентов | |||
Таблица 1.9 - Рыночная власть поставщиков
|
Параметр оценки |
Комментарии |
Оценка параметра | ||
|
2 |
1 | |||
|
Количество поставщиков |
Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен |
Незначительное количество поставщиков или монополия |
Широкий выбор поставщиков | |
|
|
1 | |||
|
Ограниченность ресурсов поставщиков |
Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен |
ограниченность в объемах |
неограниченность в объемах | |
|
|
1 | |||
|
22 |
Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен |
высокие издержки к переключению на других поставщиков |
низкие издержки к переключению на других поставщиков | |
|
|
1 | |||
|
Приоритетность направления для поставщика |
Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы |
низкая приоритетность отрасли для поставщика |
высокая приоритетность отрасли для поставщика | |
|
2 |
| |||
|
Итоговый балл |
5 - низкий уровень влияния поставщиков | |||
В соответствии с проведенным анализом внешней среды магазина определим стратегию дальнейшего развития (таблица 1.10).
Таблица 1.10 - Сводные результаты анализа конкуренции по М.Портеру и стратегии развития
|
Параметр |
Значение |
Описание |
Направления работ |
|
Угроза со стороны товаров-заменителей |
Средний |
Имеются заменители, например, торговля детской одеждой через Интернет |
Активная маркетинговая стратегия Поддерживать и совершенствовать процесс и качество предоставления постпродажных услуг |
|
Угрозы внутриотраслевой конкуренции |
Средний |
Рынок компании имеет средний уровень конкуренции; ниша является довольно свободной |
Постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов Активные маркетинговые действия Занятие лидирующей позиции на рынке за счет развития бизнеса Работа над финансовой устойчивостью |
|
Угроза со стороны новых игроков |
Средний |
Риск входа новых игроков высокий вследствие роста спроса на услуги красоты и низких входных барьеров | |
|
Угроза потери текущих клиентов |
Средний |
Портфель клиентов обладает невысокими рисками. Клиенты удовлетворены качеством товара и обслуживания, продажи растут |
Активная маркетинговая стратегия для дальнейшего роста объемов реализации Поддерживать и совершенствовать процесс и качество предоставления постпродажных услуг |
|
Угроза нестабильности поставщиков |
Низкий |
Стабильность со стороны поставщиков |
Заключение взаимовыгодных контрактов |
Таким образом, можно сказать, что несмотря на негативные факторы, идущие из макросреды, компания имеет сильную поддержку из среды микроокружения. Для составления полной картины положения ИП Корчагина Л.А., необходим анализ финансового состояния фирмы, проведенный ниже.