15. Источники властных полномочий и их использование на предприятии гостинично-ресторанного бизнеса.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме.

Властные полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным сред-

ством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

Децентрализация личной власти достигается тремя основными

способами:

официально закрепленным в документах делегированием полномочий;

наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего

планирования;

отлаженным механизмом обмена информацией. Своевременное перераспределение и организационное оформление властных полномочий необходимо руководителю для повышения стабильности в работе предприятия. Это связано с тем, что в деятельности любой компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза развитию и даже существованию компании.

При децентрализации власти менеджеры могут использовать систему премирования, в соответствии с которой сотрудник премируется не только за личные результаты, но и за результаты деятельности своего подразделения, а также предприятия в целом.

16. Структуры управления рестораном, подразделением предприятия питания.

Структура управления рестораном — совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции. Элементом структуры служит орган управления в лице администрации предприятия.

Администрация — группа должностных лиц во главе с директором ресторана. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими обязанностями и правами.

Структура аппарата управления и численность административно-управленческого персонала предприятия зависят от его мощности, условий работы, класса и т.д. Вся деятельность управленческого аппарата направлена на бесперебойное обеспечение ритма работы ресторана.

Ответственная роль в управлении предприятием принадлежит заведующему производством, который отвечает за работу всех производственных цехов и через начальников цехов руководит ими. При бесцеховой структуре он руководит отдельными участками через бригадиров.

Процесс управления рестораном – совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленные на оптимальное соотношение рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Функции управления рестораном заключаются в осуществлении:

• общего руководства предприятия и его филиалами;

• технологической и технической подготовки производства и работ к обслуживанию;

• технико-экономической планирования;

• учета и финансовой деятльности;

• технического и продовольственного снабжения.

Виды организационных систем управления и их характеристика.

Линейная система.

Линейная система характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему, решение принимает одно руководящие лицо- линейный руководитель. Отличительной ее чертой является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Каждое звено линейной системы имеет только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящими уровнями, а горизонтальные связи отсутствуют полностью. Поэтому, чтобы принять совместное решение, смежные подразделения должны обращаться через руководителя фирмы и всех вышестоящих начальников.

Функциональная система.

Данная система основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами в вопросах, входящих в его компетенцию. Подразделение или исполнитель получает указание не только от непосредственного руководителя, но и от функциональных управляющих органов и информирует их о своей деятельности, но подчиняется при этом одному начальнику – функциональному руководителю.В функции вышестоящего руководителя входит обязанность общего руководства и регулирования отношений между функциональными руководителями.

Линейно – функциональная система.

Основа линейно – функциональных систем управления – это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д. По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня – бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями. Система более всего применима для управления в условиях стабильной экономической среды, например, массового производства, где четко выражена иерархическая пирамида управления, изменения в технологии производства нечасты, планирования детерминировано.

Матричная система.

Матричная или проектная, программно – целевая система предусматривает создание временной организации для решения конкретной задачи внутри функционального подразделения. Ее члены – высококвалифицированные специалисты в разных областях, собравшиеся для осуществления сложного проекта в проектную группу. Эта система применяется при разработке научно – технических программ и проектов. Многие фирмы создают такую систему управления, чтобы сконцентрировать внимание и усиление на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п.

17. Коммерческие риски в гостинично-ресторанном бизнесе: виды, способы оценки.Риск – это возможное понесение убытков вследствие занятия коммерческой деятельностью.Коммерческий риск возникает как следствие рискованной коммерческой сделки. К основным причинам коммерческого риска следует отнести:- повышение закупочной цены материальных ресурсов;- снижение объемов продажи в результате резких колебаний рыночной конъюнктуры, изменения спроса, моды, снижением платежеспособности населения;- невыполнение договора обязательств партнерами, действия конкурентов, повышение расходов, налогов.По степени риска выделяют: • допустимый риск — вероятность потери прибыли;

• критический риск — вероятность потери прибыли и недополучения части дохода;

• катастрофический риск — возможность банкротства гостиницы.

В гостиничном бизнесе существуют следующие виды коммерческих рисков:

• риски невостребованности произведенных услуг;

• риски неисполнения хозяйственных договоров (контрактов);

• риски усиления конкуренции на рынке гостиничных услуг;

• риски изменения конъюнктуры рынка гостиничных услуг;

• риски возникновения непредвиденных затрат и снижения доходов;

• риски потери имущества предпринимательской организации;

• форс-мажорные риски.

Риск невостребованности гостиничных услуг возникает вследствие отказа потребителей от приобретения произведенного определенным гостиничным предприятием продукта. Причин возникновения такого риска может быть много, и их разделяют на внутренние и внешние.

Внутренние причины зависят от деятельности самого предприятия (гостиницы, ресторана), его подразделений, служб, смен, бригад и отдельных работников. К ним можно отнести:

• квалификацию обслуживающего персонала (работников);

• организацию технологического процесса производства услуг;

• организацию обеспечения гостиницы или ресторана материальными ресурсами;

• организацию продажи услуг;

• организацию рекламы производимых услуг;

• управление предприятием;

• маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг и др.

Внешние причины риска невостребованности услуг непосредственно от деятельности гостиницы не зависят, хотя в некоторых случаях такая зависимость существует. Например, из-за плохой организации документооборота, уведомления потребителю о готовности гостиничного предприятия выполнить его заявку отправлено несвоевременно, в результате потребитель отказался приобретать заказанные услуги.Чтобы избежать возникновения риска, менеджеры гостиниц должны при заключении и исполнении хозяйственных договоров руководствоваться соответствующими статьями Гражданского Кодекса Российской Федерации (далее ГК РФ) и другими законодательными и нормативными актами, регулирующими договорные отношения с хозяйствующими партнерами или физическими лицами. Предприниматели свободны в установлении своих прав и обязанностей на основе договора и в определении любых, не противоречащих законодательству условий договоров (п.2 ст.1 ГК РФ) при заключении хозяйственных договоров предприниматель должен руководствоваться статьями первой части ГК РФ, входящими в главы 27,28,29, а также статьями части 2 ГК РФ, раскрывающими сущность отдельных типов и видов договоров: поставки, купли-продажи, подряда, аренды и др. В договорах (контрактах) важно в соответствии с законодательством РФ устанавливать размер и порядок возмещения ущерба при неисполнении или ненадлежащим исполнении хозяйственных договоров.

Под оценкой риска понимается систематический процесс выявления факторов  и видов риска и их количественная оценка. Источниками информации, предназначенной для анализа риска являются: - бухгалтерская отчетность предприятия, - организационная структура и штатное расписание предприятия. -  карты технологических потоков (технико-производственные риски); -  договоры и контракты (деловые и юридические риски); - себестоимость производства продукции. - финансово-производственные планы предприятия.

Выделяются два этапа оценки риска: качественный и количественный.

Задачей качественного анализа риска является выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск. Основная цель данного этапа оценки — выявить основные виды рисков, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность. Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на начальном этапе анализа руководитель предприятия может наглядно оценить степень рискованности по количественному составу рисков и уже на этом этапе отказаться от претворения в жизнь определенного решения.

Итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа, то есть оцениваются только те риски, которые присутствуют при осуществлении конкретной операции алгоритма принятия решения. На этапе количественного анализа риска вычисляются числовые значения величин отдельных рисков и риска объекта в целом. Также выявляется возможный ущерб и дается стоимостная оценка от проявления риска и, наконец, завершающей стадией количественной оценки является выработка системы антирисковых мероприятий и расчет их стоимостного эквивалента.