- •1.Предприятие гостинично-ресторанного бизнеса как объект управления.
- •7.Характеристики внешней среды предприятия гостинично-ресторанного бизнеса
- •8.Взаимодействие среды и предприятия гостинично-ресторанного бизнеса
- •9.Норма управляемости предприятия гостинично-ресторанного бизнеса и основные факторы, влияющие на неё.
- •10.Организация процесса контроля хозяйственной деятельности предприятия гостинично-ресторанного бизнеса.
- •11. Понятие об оценочных показателях хозяйственной деятельности предприятия гостинично-ресторанного бизнеса.
- •13. Методы управленческого контроля в гостинично-ресторанном бизнесе, особенности их применения.
- •14. Выбор стиля контроля, признаки эффективной системы контроля в гостинично-ресторанном бизнесе.
- •15. Источники властных полномочий и их использование на предприятии гостинично-ресторанного бизнеса.
- •16. Структуры управления рестораном, подразделением предприятия питания.
- •18. Экономическая эффективность управления предприятием грб: понятие, методы оценки.
- •19. Структуры управления рестораном, подразделением предприятия питания.
- •20. Методы проектирования структур управления предприятия гостинично-ресторанного бизнеса.
- •21. Имидж предприятия гостинично-ресторанного: понятие, значение для предпринимательской деятельности, способы совершенствования.
- •22. Линейная и линейно-функциональная структуры управления предприятием в гостинично-ресторанном бизнесе.
- •23. Оптимальная и рациональная структура управления предприятием гостинично-ресторанного бизнеса, методы оценки.
- •Предприятие, находящееся в стадии зрелости
- •25. Должностные обязанности руководителей основных служб и специалистов гостиницы.
- •26. Права и обязанности должностных лиц предприятия питании
- •27. Организация службы управления номерным фондом.
- •28. Кадровая служба гостиничного комплекса.
- •29. Особенности организации и управления малыми предприятиями гостинично-ресторанного бизнеса.
- •30. Метод управления доходностью как современное направление повышения рентабельности гостиничного комплекса.
Предприятие, находящееся в стадии зрелости
Вслед за периодом успешного развития, эффективно используя свои возможности и достигая более высокого уровня рентабельности, предприятие займет большую часть своего потенциального рынка.
График развития предприятия показывает, что на этой стадии у предприятия существует два основных направления развития. Оно может либо укрепить свои позиции на рынке, либо рассмотреть пути дальнейшего расширения посредством производства новой продукции или выхода на новые рынки.
Предприятие, находящееся на стадии зрелости, может осуществлять обновление основных фондов а также проведение новых исследований и разработок, то есть расходы типичные для стадий становления и расширения, уделяя основное внимание максимизации отдачи от активов и снижению рисков.
Финансовые потребности будут носить более индивидуальный и специфический характер.
Пересмотр финансовой структуры предприятия может привести к реструктуризации активов, возможно, к обмену долгов на участие в капитале. Такой выбор может оказаться нелегким, особенно если будет означать смену собственности предприятия.
Особое внимание нужно уделять тщательному контролю за наличностью предприятия, более широко следует использовать сложные финансовые методы и средства для снижения риска и увеличения прибыли.
Стагнация происходит по трем причинам:
1. Исчезают необходимость и возможность реализации. 2. Появился более лучший дешевый продукт для удовлетворения потребностей на рынке. 3. Конкурентный продукт благодаря лучшей рыночной стратегии вдруг завоевывает решающее преимущество. Цикл прибыльности продукта формируется различными путями в зависимости от цикла его продаж. Во время введения продукт может вообще не приносить прибыль, так как его начальная реклама не окупается. В период роста, прежде чем вступает в силу конкуренция, прибыль достигает пика. Затем она начинает падать, хотя общая прибыль может расти в течение некоторого времени, пока повышается объем продаж. В туристской индустрии, например, усиленное увеличение объема является эффектом от снижения цены в фазе роста. На последней стадии роста и ранней стадии зрелости увеличивается конкуренция, которая существенно урезает маржинальный доход, и все сводится к получению общей прибыли. Например, резкое снижение цен на поездки в г. Сочи для отдыха, прежде высоко прибыльные, сейчас имеют малую отдачу, так как такие основные компании очень быстро переключили туристский поток на Турцию, Грецию, Кипр и другие страны. В период стагнации снижение объема, очевидно, толкает стоимость к верхнему уровню, что сводит прибыль на нет.
Управление жизненным циклом имеет два основных аспекта
1. Контроль жизненных циклов всей продукции по всей торговой линии: во-первых, планирование новых улучшенных предложений и сокращение торговой линии и, во-вторых, распределение денег и персонала между существующими продуктами согласно возможностям получения прибыли с учетом всех составных звеньев жизненного цикла; 2. Контроль жизненного цикла по каждому отдельному продукту с целью выявления дополнительных прибылей.
Оценка количества периодов прибыли, повторяющихся в жизненном цикле продукта. Основываясь на всей имеющейся информации, необходимо зафиксировать позицию продукта на кривой жизненного цикла: введение на рынок, ранняя или поздняя стадия роста, ранняя или поздняя стадия зрелости, ранняя или поздняя стадия стагнации или исчезновения.