- •01. Принципы поведения кадровой психодиагностики
- •02. Роль специалистов по управлению человеческих ресурсов в организации
- •04. Современные отечественные и зарубежные технологии оценки и развития управленческого персонала
- •Современные методы
- •05. Методы оценки кандидатов в резерв на продвижение
- •Типы резерва
- •6.Активные групповые методы и оценка персонала. Организационно деятельностные игры, деловые и ролевые игры, тренинги.
- •7.Этапы оценки персонала. Использование информации, полученной в результате оценки.
- •Различают четыре вида аттестации служащих:
- •Методы проведения аттестации
- •Этапы аттестации
- •Анализ результатов аттестации:
- •9.Профессиональное тестирование и квалификационные экзамены.
- •Какова цель проведения профессионального тестирования?
- •Как мы организуем и проводим процедуру профессионального тестирования?
- •10.Оценка персонала — как один из способов развития стимулирования и управления мотивацией персонала.
- •11. Методы оценки при замещении вакантной должности: интервью кандидата при приёме на работу.
- •12. Методы оценки при замещении вакантной должности: психологическое и профессиональное тестирование.
- •13. Принципы формирования бюджета службы управления персоналом по статье расходов «Оценка персонала».
- •14. Особенности оценки персонала в различных кадровых ситуациях.
- •15. Текущая периодическая оценка, подготовка и обучение, оплата труда.
- •16.Оценка кандидатов в резерв на продвижение.
- •Типологии кадрового резерва
- •17.Оценка персонала — увольнение
- •18.Оценка руководителей: линейные менеджеры, топ менеджеры
- •19.Оценка hr- специалистов
- •21) Оценка деятесльности –оценка результатов
- •22)Шкалы наблюдения за поведением.
- •23) Оценка, основанная на выроботке конечных результатов
- •24)Психометрические исследования
- •26. Форма оценки, ориентированной на поведение
- •27. Метод определения прямых показателей
- •28. Стандарты результатов деятельности
- •29. Управление по целям
- •30. Групповая оценка личности
- •36. Количественные методы измерения компетентности.
- •37. Психологическое тестирование. Классификация тестов
26. Форма оценки, ориентированной на поведение
Не удивляйтесь,это повтор вопроса №22
BARS ( Behaviorally Anchored Rating Scale , шкала оценки на основании поведения) — оценка, ориентированная на ключевые характеристики поведения;
Метод BARS позволяет минимизировать субъективизм в оценке. Шкала, разработанная в соответствии с этим методом, содержит детальное описание поведения, соответствующего определенной оценке. Поведенческие рейтинговые шкалы представляют собой комбинацию рейтинговых методов и характеристик поведения на рабочем месте.
Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Бланк наблюдения за поведением
(фрагмент) Поведение на работе 1 2 3 4 Приходит на работу пять дней в неделю Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда Приходит на работу вовремя Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда Предупреждает начальника по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает
Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда
Разработка BARS обычно включает пять этапов:
Формирование критических случаев (инцидентов). Группу специалистов, хорошо знающих работу, которую необходимо оценить (руководство, сотрудники, эксперты), просят описать ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей.
Определение объема исполнения обязанностей. Первая команда экспертов объединяет случаи в небольшую группу (пять-десять) «измерений» исполнения обязанностей. Каждому кластеру (группе) затем дается определение.
Перераспределение случаев. Вторая команда экспертов уточняет результаты: перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и набор критических случаев, после чего просят «рассортировать» последние: отнести каждый случай к определенному кластеру. Результат считается хорошим, если 50–80% экспертов из второй команды помещают критические случаи в тот же кластер, что и первая группа.
Шкала случаев. Экспертов просят проранжировать (обычно используются семи- и девятиуровневые шкалы) поведение, описанное в критическом случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно оно отражает исполнение обязанностей.
Разработка окончательного инструмента. «Набор» случаев (обычно шесть или семь на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждой группы.
Подготовка BARS требует больше времени, чем другие методы оценки, однако у BARS есть важные преимущества:
более точный способ оценки, поскольку люди, знающие работу и требования к ней (эксперты), лучше других могут дать объективную оценку совершаемым действиям;
более четкие нормы: критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «средним» и т. д. исполнением служебных обязанностей;
обратная связь: использование критических случаев может быть полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми;
большая независимость, поскольку объединение критических случаев в пять или шесть групп исполнения обязанностей помогает понизить субъективизм в оценке