- •1. Современное понятие менеджмента. Требования к менеджеру. Роли менеджера в организации
- •2. Основные этапы развития менеджмента. Причины возникновения стратегического управления.Особенности стратегического менеджмента.
- •3.Методы менеджмента
- •3. Общие, специальные и конкретные функции менеджмента
- •4. Конкурентоспособность туристского продукта. Стратегии создания конкурентных преимуществ
- •5. Методы управления: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические
- •6. Сущность и структура стратегического управления: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка реализации стратегии
- •7. Понятие «власть». Сущность основных форм власти
- •8. Анализ макроокружения в стратегическом менеджменте. Компоненты анализа. Система отслеживания внешней среды
- •9. Основные принципы менеджмента
- •10. Анализ непосредственного окружения в стратегическом менеджменте.
- •11. Стили управления в менеджменте: авторитарный; демократический; либеральный. Лидерство.
- •12. Анализ внутренней среды в стратегическом менеджменте. Срезы внутренней среды. Ключевые внутренние факторы Пирсона и Робинсона.
- •13. Организационные структуры управления в туристских организациях: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная
- •14.Методы анализа среды.Методология проведения swot-анализв
- •15.Процесс выбора стратегии фирмы
- •14. Выполнение стратегии: проведение стратегических изменений, сопротивление изменениям.
- •15. Сущность стратегического и тактического планирования в менеджменте
- •16. Миссия организации. Носители интересов. Факторы выработки миссии. Цели формирования миссии.
- •17. Сетевое планирование и управление в менеджменте
- •18. Цели организации. Направления установления целей. Иерархия целей. Цели роста организации. Требования к целям.
- •19. Развитие теории мотивации: содержательные теории, процессуальные теории, теории, основанные на отношении человека к труду, концепция «кружков качества»
- •20. Стратегия развития организации Стратегии концентрированного роста. Возможности проведения.
- •21. Управление конфликтом: типы, причины и методы разрешения конфликтов.
- •22. Стратегии развития организации.. Стратегии интегрированного роста
- •9. Уровни управления в организации.
- •24. Стратегии развития организации. Стратегии диверсифицированного роста
- •25. Информационное обеспечение управления. Классификация информации. Категории информации.
- •26. Стратегии развития организации. Эталонные стратегии сокращения.
- •27. Организационная культура как объект реализации стратегических изменений.
- •28. Динамика продукта. Стратегии создания нового продукта.
- •29. Управленческие решения в менеджменте: классификация ур, факторы, влияющие на содержание ур, основные этапы процесса подготовки, принятия и контроля реализации ур
- •30. Туристская фирма, как социально-экономическая система. Свойства системы
27. Организационная культура как объект реализации стратегических изменений.
Организационная культура – это набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации
Если организационная структура, устанавливает границы организационно выделенных подразделений и задает формальные связи между ними, то организационная культура является своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п.
Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:
•философия, задающая смысл существования организации и её отношение к сотрудникам и клиентам;
•доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
•нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
• правила, по которым ведется «игра» в организации;
•климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
•поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.
Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации.
1 группа – интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:
•создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
•установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
•создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
•выработка оценок, касающихся того, что в поведении
2 группа – относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.
28. Динамика продукта. Стратегии создания нового продукта.
Концепция движущих сил рыночных отношений состоит в конкуренции, т.е. выигрывает та фирма, которая является наиболее конкурентоспособной.
Продукту отводится исключительно важное место в жизни фирмы. Во многих случаях продукт играет решающую роль в борьбе фирмы за выживание. От того, как фирма смотрит на производимый ею продукт, как она подходит к выработке стратегии продукта, во многом зависит, сумеет ли фирма найти свое место на рынке, сможет ли обеспечить себе устойчивые связи с окружением, осуществить своевременные и адекватные запросам среды изменения.
Очень важным направлением рассмотрения продукта в стратегическом управлении является его рассмотрение в динамике, при котором продукт предстает как изменяющееся во времени явление.
Каждый продукт проходит определенные стадии жизненного цикла. Жизненный цикл продукта состоит из четырех фаз: выход продукта на рынок; рост; зрелость; уход с рынка. Первая фаза характеризуется тем, что продукт новый, для него создается рынок. На это требуются большие затраты. Необходимо прилагать усилия для того, чтобы продукт был воспринят на рынке и чтобы была достигнута точка безубыточности, определяющая необходимый минимальный объем производства продукта. На второй фазе происходит быстрое расширение продукта на рынке. Покупатель принимает продукт, расширяются продажи, и для фирмы появляется возможность получения прибыли. На этой фазе возникают трудности, которые связаны с тем, что конкуренты тоже предлагают аналогичный продукт. На второй фазе идет конкурентная борьба за захват покупателей, борьба за долю фирмы на рынке.
Третья фаза характеризуется насыщением рынка данным продуктом и стабилизацией или даже снижением прибыли от реализации продукта. Для данной фазы характерны усиление ценовой конкуренции, медленное снижение цен, приводящее к постепенному снижению прибыльности продукта в конце фазы. Четвертая фаза состоит в том, что продукт уходит с рынка. Спрос на продукт падает. Это приводит к значительному падению его прибыльности. Фирма сосредоточена на том, как наиболее выгодно или же с наименьшими потерями снять продукт с производства и увести с рынка.
Стратегия создания нового продукта
Этапы создания нового продукта: формирование идей, отбор идей, замысел товара, разработка товара, испытание на стадии разработки, полный выпуск. Создание новых продуктов для большинства фирм является необходимым условием их выживания в конкурентной борьбе. Есть две стратегии выхода фирмы на рынок с новым продуктом: 1-выходить на рынок раньше других фирм или же в числе первых; 2- выходить на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно закрепился на рынке. Первые фирмы обычно считаются инноваторами в соответствующей отрасли или по соответствующему продукту, вторые — ппоследователями. Фирмы-инноваторы должны обладать высоким научно-техническим потенциалом, иметь отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживать дух новаторства на фирме и творческий, созидательный подход к работе. Так как данные фирмы сталкиваются с большим риском, то их руководство должно быть готово идти на это. Фирмы-инноваторы вынуждены вкладывать большие средства в научные, а также в маркетинговые исследования и разработки. Для фирм-последователей очень важным является наличие мощного производственно-технического, финансового и сбытового потенциала. В отличие от инноваторов им не нужно много вкладывать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок новых продуктов. Но у них имеется большой риск другого рода: они могут опоздать. Поэтому для этих фирм в качестве основного требования выдвигается требование наличия потенциала быстрого перестраивания. Можно выделить два возможных подхода к созданию нового продукта.
1 состоит в том, что фирма создает совершенно новый продукт с новыми функциональными свойствами, для создания которого используются новые открытия и принципы, новые технологии, материалы и т.п. 2 фирма вносит изменения в продукт, делая его новым для покупателя, но не осуществляя при этом принципиальной замены старого продукта на совершенно новый.