5. «Старшая сестра»

Она практикует повсеместно цитируемый «женс­кий стиль руководства». Обожает дискуссии и кол­лективную работу. Будучи сама сильной личностью, она любит, чтобы рядом с ней работали такие же коллеги.

На что обратить внимание? Для «старшей сестры» важна не только деловая, но и социальная компетен­ция. Она ценит в своих сотрудниках чувство единой команды.

Что обижает шефа? Интриги сотрудников, отлы­нивание от работы в коллективе, равно как и пере­кладывание ответственности на плечи другого, спо­собного довести «старшую сестру» до белого каления.

Как привлечь ее внимание к своим способностям ?на общих собраниях коллектива, совещаниях выдвигай' те и совершенствуйте интересные идеи и предложе­ния. Расскажите о том, как вам удалось повысить про­изводительность, приобрести нового постоянного клиента для фирмы или самому починить компью­тер.

Как отстоять свои интересы и идеи ? Дискуссии и деловые совещания служат для «старшей сестры» дви­жущей силой команды. Найдите лучшие аргументы. Критику в адрес своей работы никогда не восприни­майте как критику собственной личности. «Старшая сестра» считает обычным делом говорить о слабых сторонах своих подчиненных, не имея в виду их лич­ные качества и не желая никого обидеть.

6. «Дилетант»

Ему удалось занять место не благодаря своим про­фессиональным качествам, а с помощью хороших отношений. Поэтому внутри коллектива слабые сто­роны шефа вскоре становятся достоянием обществен­ности, а параллельно с ним появляются и неофици­альные руководители. Если вы в подчинении или даже заместитель «дилетанта», помните, что располагаете огромными возможностями доказать собственную способность руководить. Но все же сотрудничество с «дилетантом» на поверку оказывается чрезвычайно сложным делом. Будучи профессионально некомпе­тентным, «дилетант» не упустит возможности возвы­ситься за счет даже небольшой ошибки своего под­чиненного и спустя годы будет вспоминать о ней.

На что обратить внимание? Относительно легким оказывается только случай, если «дилетант» хорошо знает о своей несостоятельности, позволяя вам дей­ствовать на свой страх и риск. Намного хуже, если шеф не сознается в отсутствии необходимой компе­тентности, пытаясь прикрыть ее авторитарным сти­лем руководства и неприглядными поступками. В этом случае вам придется защищаться. Поэтому заранее постарайтесь найти себе союзников среди коллег.

Что обижает шефа? Вы открыто пытаетесь сопер­ничать с ним. Это воспринимается как объявление войны, что влечет за собой соответствующие санк­ции. Жалобы в вышестоящие инстанции обычно не помогают, ведь именно наверху в свое время помог­ли «дилетанту» занять место и теперь не хотят при­знать его некомпетентность и свое ошибочное решение.

Как обратить его внимание на свои собственные способности? Никак, он ровным счетом ничего не понимает.

Как отстоять собственные идеи и интересы? Со­храняя лояльность. До тех пор, пока шеф-«дилетант» видит в вас своего союзника, у вас будут развязаны руки.

SUPER плюс (Минск). 1994.14 октября. И 21. С. 1 — 2

Приложение 6. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ

УВАЖЕНИЕ. Работник начинает уважать руково­дителя в тот момент, когда почувствует уважение к себе, исходящее от руководителя. Проявляйте заботу о подчиненном как о личности, и он всегда поможет вам в трудной ситуации.

ДОВЕРИЕ. Работник ждет вашей поддержки и до­верия. Окажите их. Доверие возрастает, если ваши действия способствуют продвижению работников. Доверие исчезает, если поддерживаете рост неком­петентных людей.

ОБУЧЕНИЕ. Эффективность руководителя связа­на с тем, чему у него можно научиться. Поэтому нужно превосходить подчиненных, нужно уметь выступать в роли учителя. Руководитель не учит, у него учатся.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 78

Приложение 7. КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ ПО ОТНОШЕНИЮ К ПОДЧИНЕННЫМ

1. Уважай их. Можешь быть требовательным, жес­тким, но обязательно справедливым и уважающим личность подчиненных. Если ты уважаешь людей, они простят твою требовательность.

2. Признай их индивидуальную неповторимость. Подчиненные (впрочем, как и все люди) любят, что­бы их индивидуальная неповторимость была отме­чена.

3. Замечай любой положительный сдвиг в работе или поведении и давай им знать об этом. Это называ­ется управлять людьми по их положительным откло­нениям. Простое «спасибо», сказанное вовремя, в подходящей обстановке, иногда значит больше, чем ценный подарок.

4. Ругай наедине, хвали при всех. Не бойся пере­хвалить, бойся переругать. Без нужды не критикуй. Критика — средство, а не цель.

5. Предоставь им соответствующую самостоятель­ность, свободу и полномочия. Свобода и доверие ок­рыляют даже тех, кто не умеет летать. Кроме того, не позволяет указать на чаще всего называемую причи­ну неудачи.

6. Обеспечь подчиненных всем необходимым для деятельности, но не делай работу за них. Показать го­лодному человеку, как пользоваться удочкой, луч­ше, чем дать ему рыбу.

7. Вместо борьбы с тем, что раздражает в подчи­ненных, подумай, как можно это использовать в своих целях на общее дело. Если нельзя что-либо запретить, значит, нужно попытаться это использовать.

8. Бели чувствуешь, что не прав, не бойся пойти на компромисс, уступки, извинения. На это способны зре­лые и сильные личности. Но сделай это быстро, решительно, уверенным тоном и не в конце разго­вора.

Приложение 8. КАК СТАТЬ ОРАТОРОМ: СОВЕТЫ РУКОВОДИТЕЛЮ

1. Практика, практика и еще раз практика. Как уве­ренно плавать можно научиться только на глубине, так и ораторские навыки можно приобрести только на трибуне перед аудиторией. Никакие книжные зна­ния не помогут, если не применять их на практике. Поэтому наш совет: выступайте всегда, когда можно обратить на себя внимание. Скоро вас уже будут про­сить взять слово.

2. Важна и форма выступления. Даже самые цен­ные мысли могут быть бесполезно утеряны, если они не облечены в действенную словесную форму. По­этому вы должны пополнять словарный запас и вре­мя от времени освежать в памяти важнейшие прави­ла грамматики. Чаще обращайтесь к работам мастеров слова.

Используйте больше глаголов и меньше прилага­тельных. Их надо употреблять только тогда, когда не­обходимо подчеркнуть какие-то особые свойства. В качестве «украшения» они утяжеляют речь.

3. Краткость — сестра таланта. Отдавайте предпоч­тение коротким предложениям. Придерживайтесь древнего правила, которое гласит, что каждая новая мысль требует нового предложения. Кроме того, длин­ные высказывания малоубедительны.

4. Нужен центральный тезис и план. Придумайте для вашего выступления заголовок или тезис, кото­рый бы выражал то, что вы собираетесь сказать. Не всегда нужно его произносить, но он будет как бы направлять ваше выступление. Все, что вы говорите, должно быть ориентировано на этот тезис. Будьте ос­торожны при отклонении от главной темы и при из­ложении деталей, если это может нанести ущерб ос­новной мысли.

Речь должна быть разбита на части. Старая школь­ная премудрость о разделении на вступление, основ­ную часть и заключение — это уже кое-что, хотя и этого недостаточно.

Успех речи зависит от вступления. Начало вашего выступления должно заинтересовать слушателей и настроить на внимание. Полагается коротко сообщить, для чего и в каком контексте вы будете делать сооб­щение.

Не начинайте с доисторических времен. Вы долж­ны в основной части кратко обрисовать истоки об­суждаемой проблематики, в каком состоянии она находится в настоящее время и каковы ваши предло­жения.

Плохой конец испортил не одну хорошую речь. Поэтому обратите особое внимание на заключение. При подготовке выступления этому надо посвятить большую часть труда и времени.

5. Нужны примеры, сравнения и доказательства. Хорошая речь содержит много интересных примеров, особенно когда вы обращаетесь не только к специа­листам. Если неспециалисты составляют большую часть аудитории, то, кроме примеров, вы должны еще добавить и сравнения.

Хорошие ораторы не скупятся на подтверждение того, о чем они говорят. Лучшие доказательства ос­нованы на проверенных данных (результатах измере­ний или вычислений).

6. Особенности речи выступающего. Произносить выступление следует в размеренном темпе. Говорить надо достаточно громко, но не переходить на крик, особое значение имеют паузы, которые должны чет­ко отделять предложения и в еще большей мере абза­цы. Следует также модулировать голос, придать ему оживленность, чтобы ваша речь не звучала монотон­но. Оратор, который ловит ртом воздух, выглядит комично. Важная основа ораторского искусства — тренировка дыхания.

7. Внешний вид и поведение оратора. Внешний вид подразумевает аккуратность, отказ от броских вещей (блестящих пуговиц, ярких украшений, торчащих из нагрудных карманов авторучек) и, наконец, манеру держаться. Не стойте неподвижно, помогайте себе жестами. То же самое относится к живой мимике. За­стывшее или окаменевшее лицо оратора не внушает доверия и оставляет впечатление напряженности.

Приложение 9. ЕСЛИ ВАМ МЕШАЮТ ВЫСТУПАТЬ...

Выступающий всегда должен рассчитывать на то, что его будут перебивать. Речь идет, прежде всего, о нелицеприятных замечаниях, цель которых — затруд­нить выступление. Не следует говорить, например: «Если вы думаете меня перебить...» — тут же крик­нут: «Уже перебил». И весь зал грохнет смехом. В лю­бом случае не следует, однако, позволять выводить себя из равновесия.

Не следует отвечать агрессивно, например: «Ваше замечание неуместно» или «Сначала подумайте, по­том кричите». Иногда лучше притвориться, что ниче­го не слышал. Не следует отвечать на каждое замечание из зала. Однако если их много, нужно реагиро­вать, используя один из приведенных ниже десяти приемов.

1. Ответить так, чтобы поставить спрашивающего в тупик. Самое лучшее, конечно, «срезать», особен­но если замечание злобно. Известно, что У. Черчилль к своим выступлениям сознательно готовил форму­лировки, которые использовал, когда его прерыва­ли. Можно, например, удивить противника, кратко отвечая: «Большое спасибо», после чего продолжать выступление. Противник почти наверняка задума­ется.

2. Повторить вопрос или отрицательное замечание, как бы преподнося его слушателям для оценки. Этот прием хорош, когда есть уверенность в благосклон­ном отношении других слушателей. Следует выбрать для ответа того из присутствующих, с которым есть зрительный контакт и замечено, что он одобритель­но кивает головой. Весьма вероятно, что он встанет на вашу сторону.

Можно заставить противника повторить замечание. Неплохой прием, если позволяет время. Можно зас­тавить противника повторить не все, а отдельные формулировки. Результат будет поразительным, по­скольку трудно повторить замечание быстро и точно либо его обосновать.

3. Спросить точные данные. Это — хороший прием для того, чтобы выиграть время для ответа. Можно попросить, чтобы человек, который бросил ядови­тое замечание, встал и представился, указал место работы и др. Этот прием зачастую заставляет против­ника успокоиться. Если замечание конструктивно, нужно поблагодарить и выразить одобрение делови­тости. Это помогает выиграть время для реплики.

4. Использовать метод «да, во...». Избегайте длин­ных выводов и диалогов. Отвечайте кратко, исполь­зуя тактику «да, но...». Однако не следует произно­сить слово «да», лучше прибегать к близким формулировкам, например к таким: «Согласен с вами, но вместе с тем нужно учесть, что...» В равной мере «но» можно заменить на «только», а «вместе с тем» — на «однако».

5. Провокационные замечания нейтрализовать, го­воря: «Я предвидел этот вопрос. Однако уверен, что будет лучше и интереснее для всех присутствующих, если я продолжу свое выступление». Следует четко отметить, что в интересах других слушателей нельзя вести частные беседы. Если возможно, предложите тому, кто вас прервал, поговорить после один на один. Это формирует благоприятную атмосферу.

6. Применять отвлекающие приемы. Если, конеч­но, возможно, нужно обратить внимание на важность ситуации или более значимые ценности, сказать, что сейчас не время размениваться на мелочи.

7. Обратиться к благородству присутствующих. Если брошенное замечание неэтично, следует обезоружи­вающе спросить, а как бы человек сам вел себя в такой ситуации. Этот прием воздействует не столько на противника, сколько на других присутствующих.

8. Попросить спрашивающего подождать, спокой­но ответить, что именно эта тема будет затронута в дальнейшем. Но не нужно потом об этом «забывать». Умение развертывать эту мысль будет говорить о вы­ступающем с хорошей стороны. Если замечание со­впадает с общей идеей выступления, к нему можно отнестись серьезно, но нужно прервать выступление и записать замечание, да так, чтобы все видели. Это покажет, что выступающий серьезно относится к проблеме.

9. Избегать высказываний типа «не мешайте», «я вас предупреждаю». Лучше всего сказать: «Благодарю за вопрос». И еще один совет. Ответив, не нужно про­должать смотреть прервавшему в глаза. Сразу после ответа нужно обратить внимание на других слушате­лей. В противном случае этот же человек вновь начнет перебивать. При ответе не нужно переходить границы ни вежливости, ни времени.

10. Если ответ был шутливым, следует тут же пе­рейти на серьезный тон. Шутливые перерывы нужно трактовать серьезно, а серьезные — шутливо.

Приложение 10. ПЯТНАДЦАТЬ ВОПРОСОВ, ЗАДАВАЕМЫХ ПОСТУПАЮЩИМИ НА РАБОТУ РАБОТОДАТЕЛЮ

Каковы общие условия труда в организации и пример­ный распорядок дня?

Какова философия организации в отношении к моло­дым специалистам?

Каковы шансы на получение или приобретение жилья?

Сколько дней в году может прийтись на командировки (в том числе зарубежные)?

Каковы перспективы развития организации?

Имеются ли скидки для работников при приобретении продукции, выпускаемой организацией?

Практикуются ли в организации сверхурочные работы?

Какие системы оплаты труда используются в органи­зации?

Кто является конкурентом организации?

Имеет ли организация свои детские, лечебно-оздорови­тельные учреждения? Где они расположены?

Каковы шансы на получение более высокой должности?

Будут ли созданы условия для обучения, повышения ква­лификации или переподготовки?

Возможно ли сокращение должности и если да, то в связи с чем?

В случае сокращения работников можно ли рассчиты­вать на помощь организации в трудоустройстве?

Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М., 1997. С. 306 — 307

Приложение 11. СТАНЬ ДЕЛОВЫМ ЧЕЛОВЕКОМ ИЛИ КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ

Почему самые занятые люди успевают сделать все намеченное, а нас с вами затягивает трясина полу­завершенных дел? Почему так происходит? Обратимся к мнению людей, которых считают «собранными». Они единодушно указывают нам на четыре основные при­чины:

* нам не удается правильно определить приоритеты;

* мы тратим массу времени на совершенно ненуж­ные вещи;

*мы берем на себя больше, чем можем сделать;

* мы пытаемся во всем, чем занимаемся, добиться полного совершенства.

Избавьтесь от этих удручающих недостатков, зая­вили они, и высвободится масса времени и даже ча­сов. Главное — правильно организуйте свое время. Вот несколько полезных советов, как это сделать.

Определите, что для вас действительно важно. В этом плане все зависит от того, как вы выстраиваете приоритеты. Спросите себя, всему ли установлены разумные пределы. Подумайте, что нужно сделать в первую очередь, и организуйте свою жизнь соответ­ственно.

Разделите все дела, запланированные на день, по трем категориям

«А» — наиболее важные;

«Б» — менее важные;

«В» — незначительные.

Группа «А» обычно легко определима, на ней и сосредоточьте внимание в первую очередь.

Прекратите бесконечные поиски нужных вам пред­метов и заведите для каждого строго определенное место. В результате у вас высвободится от 20 до 30 % времени. Рабочий стол, заваленный бумагами, всегда угнетает. Примените систему «А» — «Б» — «В». Каж­дой корреспонденцией или письмом нужно занимать­ся только один раз, сразу принимая решение.

Установите рабочий график и попытайтесь не от­клоняться от него. Но при этом помните, что слиш­ком жесткий и не допускающий никаких отклонений график может сделать вас рабом времени.

Составляйте список дел и памятки. Один из секре­тов того, как правильно использовать список, — вни­мательно анализировать его в начале и в конце дня, держать постоянно на видном месте и время от вре­мени заглядывать в него.

Научитесь не бояться трудностей. Один из уроков, преподаваемых в школах бизнеса, — разбивка задачи на составные части. Дальняя дорога начинается с пер­вого шага. Заставьте себя сделать этот первый шаг.

Не позволяйте думам о минувшем мучить вас. Бес­полезные отрицательные эмоции превращают чело­века в ужасного «волынщика». Что сделано, то сдела­но. Приняв решение, не отступайте от него, не тратьте времени на мелочи.

Слушайте внимательно! Сэкономите время. Люди считают большим достижением, что могут одновре­менно подписывать важные бумаги и разговаривать по телефону. Но ведь зачастую они пропускают мимо ушей важную информацию, бормоча что-то вроде «да-да».

Не упускайте момент. Когда вы чувствуете себя луч­ше всего? У большинства людей пик активности, как правило, приходится на утро. Тогда и делайте наибо­лее трудную и важную работу.

Приложение 12. СТОЛ КАК ЗЕРКАЛО ДУШИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Письменный стол зачастую может рассказать о руководителе больше, чем все высказывания коллег по работе вместе взятые.

Любитель художественного беспорядка. На этом столе все вперемешку. Владелец такого стола чувству­ет себя спокойно и раскованно только тогда, когда вокруг царит хаос. Его стиль — спешка и лихорадоч­ная деятельность.

Внешне такой руководитель выглядит неформалом: пестрая одежда с ярким рисунком, шейный платок вместо галстука и др. Он моментально загорается ка­кой-нибудь идеей, но часто остывает, не доведя за­думанное до конца. Его легко привести в восхищение мелочью, зато он часто упускает из виду главное. Та­кой руководитель — новатор, он приятен в обще­нии, и коллективу с ним просто.

Фанатик порядка. У подобного хозяина любая вещь на столе знает свое место. Лотки для бумаг, свежезаточенные карандаши, стройный ряд телефонов — нич­то не должно менять первоначального положения.

В работе такого руководителя внешний вид, фор­ма преобладает над содержанием и много внимания уделяется соблюдению формальностей. Этот человек больше оформляет, а не управляет. Он боится ново­го, консерватор даже в мелочах. Типичный внешний вид: темный костюм, идеально отутюженные брю­ки, неброский в меру модный галстук.

При общении с таким руководителем от вас тре­буется четкое исполнение указаний. Не вносите кор­рективы в работу даже из лучших побуждений.

Тихоня. Среди бумаг на столе у такого руководи­теля вы можете найти фотографии последнего отпус­ка, различные сувениры, брелки и прочие приятные мелочи. Такой шеф не слишком строго относится к подчиненным из-за своей излишней мягкости и эмо­циональности. Хотя он с трудом запоминает имена и фамилии сотрудников, они его очень любят.

Если чей-то проект рухнет, то шеф не станет его сразу увольнять или сурово наказывать. Критикует он очень редко, но если в коллективе возникают какие-то личные проблемы, неурядицы производственного характера, шеф реагирует на них неадекватно. Он будет требовать слишком многого, возмущаться, прав­да, быстро отойдет.

Держитесь с таким руководителем лояльно и ува­жительно. Не забывайте заводить беседы на тему усо­вершенствования работы. При таком шефе очень удоб­но играть «первую скрипку» и делать самостоятельные шаги.

Большой ребенок. На столе у такого руководителя могут быть игрушечные машинки, цветные шарики и т.п. Создается впечатление, что обладатель всего этого взрослеть отказывается принципиально и счи­тает, что это правильно.

Применительно к работе, его больше всего инте­ресует карьера, а не успехи организации. В результате сотрудникам его отдела придется привыкнуть к более ранним приходам на работу или к сверхурочным. За­частую он требует от подчиненных самостоятельнос­ти, так как не имеет ни малейшего желания зани­маться неприятными для него оргмоментами. Однако если речь идет о серьезных вещах — тут он проявляет свое влияние.

Постарайтесь завоевать его доверие, поддерживайте его. Для этого придется работать не жалея сил. Сни­мите с него часть нагрузки. Тогда вы не только с ним поладите, но и получите возможность продвинуться по службе.

Технический прогрессист. На его рабочем столе полно техники. Причем нагромождения компьютеров, модемов, факсов, принтеров, сканеров, и др. сдела­ны вполне сознательно. Внешняя серьезность и осно­вательность зачастую призваны скрыть упущения в работе. Ради интереса можете сами проверить позна­ния шефа в информационных технологиях и компь­ютере. Скорее всего, они окажутся весьма скромны­ми. При помощи технических наворотов он просто имеет возможность продемонстрировать свое превосходство.

Уважайте сверххолодность босса. Старайтесь остав­лять ему информацию на автоответчике или & виде заготовленного отчета, а не в форме диалога. Если же в работе потребуется использование новых средств и новаторских методов, вы найдете у него поддержку. Только не давайте ему почувствовать ваше превос­ходство, ибо сработает эффект бумеранга.

ШЕСТОПАЛОВА Е. Стол — зеркало души // Аргументы и факты. 1997. № 18. С. 9

Приложение 12. ДВЕНАДЦАТЬ УСЛОВИЙ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Любая радость увеличивает альтруизм подчинен­ного, а обида или разочарование — уменьшают его.

Подчиненного могут увлечь и повести люди знаю­щие, опытные и компетентные.

Подчиненному симпатичны те, кто любит симпа­тичных ему людей.

Чем чаще мы видим партнера по общению, тем больше вероятность того, что он нам понравится. Но чрезмерные контакты, снижают его привлека­тельность. Оптимальны контакты с разрывом в 2—6 дней.

Окружающие поначалу ценятся лишь в той степе­ни, в какой они могут помочь в реализации личных целей партнера.

Твердое уверенное рукопожатие, сопровождаемое взглядом в глаза, нравится обычно всем.

Важно уделить самое пристальное внимание нача­лу беседы. Банальное начало ориентирует на баналь­ность всей встречи.

Человека более всего оскорбляет, когда дают по­нять, что не помнят его имени.

Человек обычно любит говорить о собственной персоне и подчеркивать собственную значимость.

Беседовать с человеком желательно лишь на его привычном языке, опасаясь двух крайностей: злоупот­ребления незнакомыми словами (это раздражает) и чрезмерного упрощения речи (это может восприни­маться как признак низкого уровня интеллекта).

Не спешите заполнять паузы. Терпение и выдерж­ка может спровоцировать человека сказать то, что он говорить и не собирался.

Сидящий человек обычно откровеннее стоящего. Но если подчиненному поручается задание, рассчи­танное на решительность и быстроту, пусть он стоит.

Приложение 13. ВЕЛИКОЛЕПНАЯ ДЕСЯТКА

Итак, 10 типов руководителей. Что им свойственно в отдельности?

1. «Задира»

«Задира» громок, стоек (тверд), грозен, любит, когда его боятся. И его боятся. Поговаривают за его спиной, а часто и сам «задира» заявляет о том, что он имеет влиятельных друзей в высоких ин­станциях.

«Задира» сильно желает контролировать все и всех. Для него жизнь — это непрекращающаяся борьба за власть. Но «задира» — человек, и тоже боится. А бо­ится он двух вещей: собственного несовершенства и близости.

Когда ты имеешь дело с таким руководителем, встань прямо, смотри ему в глаза и говори без пре­дисловия, чего тебе надо. Называй его по имени. Это может привлечь его внимание, отвлечь и развлечь. И он, возможно, не успеет принять свою обычную бо­евую стойку,

Старайся скрыть свой страх перед ним, переси­лить это гнусное чувство, сконцентрируй себя на проблеме. Страх людей только подстрекает («заводит») босса-«задиру». Стой спокойно, не показывай ника­кого волнения, если «задира» решил излить свой гнев на тебя, не обратив внимания на твое обращение: «Ты, Вася, встретился мне кстати...».

Атака «задиры» небесконечна, вот она захлебыва­ется, теряет наступательный порыв. Наступает минут­ная пауза и твоя очередь говорить. Избегай лобового столкновения. Постарайся после атаки быть друже­любным, но твердым, ибо после первых твоих слов может появиться следующая атакующая волна.

Улыбайся, если это к месту, но не улыбайся испу­ганно. Помни — малейший твой страх стимулирует «задиру». Сбей страх своей проблемой и своими нуж­дами. Прояви уважение к «задире», и он поищет жер­тву в другом месте.

2. «Черепаха»

Медлительный босс обычно дружелюбен, мил и доброжелателен. Однако он имеет два главных недо­статка: откладывает свое решение любой ценой и обходится утверждениями общего характера, избегая быть конкретным.

Не осуждай босса-«черепаху» за эти недостатки. Он — жертва взыскательного, педантичного воспитания. Он откладывает твою проблему, чтобы избе­жать беды, явной или неявной.

Решение любой проблемы кого-то задевает, вы­зывает чье-то сопротивление. Вот твой руководитель и ходит вокруг да около, избегая быть откровенным. Он боится ранить чьи-либо чувства, задеть кого-ни­будь. Кроме того, он боится сделать ошибку, которая покажет его непригодность. Тебе-то терять нечего, ты — за его спиной.

Попытайся обнаружить «скрытый барьер», через который никак не переползет твой шеф. Скажи ему, что ошибки в решении проблемы естественны, что на эти ошибки не будет чьей-либо сильной отрица­тельной реакции.

Спроси, что он имеет в виду, когда говорит нео­пределенные или двусмысленные слова. Договорись о точном сроке для всей работы. Будь гибким, но не соглашайся на меньшее, чем можно рассчитывать с имеющимися в твоих руках твердыми фактами.

Используй позитивные приемы и избегай давле­ния на «черепаху». Ему это будет и не очень чувстви­тельно, и он достаточно неуверен сам по себе, чтобы прибавить обороты в решении твоей проблемы.

Попытайся «рекламировать» проблему при помо­щи расположенных в ряд альтернатив. Окажи поддер­жку после того, как он принял решение. Объясни, как здорово он помог тебе. Возьми часть его ответ­ственности на себя.