5. Сотрудничество

Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем на­правленности как на собственные интересы, так и на интересы сопер­ника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интере­сов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Анализируя стратегию сотрудничества в конфликтном взаимо­действии, следует учитывать некоторые обстоятельства.

• Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаи­модействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотруд­ничество возможно лишь в том случае, когда сложный пред­мет конфликта допускает маневр интересов противоборству­ющих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках воз­никшей проблемы и развитие событий в благоприятном направ­лении.

• Стратегия сотрудничества включает в себя все другие страте­гии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают пси­хологическими факторами развития взаимоотношений меж­ду субъектами конфликта. Например, противоборство может быть использовано одним из участников конфликта как де­монстрация своей принципиальной позиции в адекватной си­туации.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудни­чества отражает стремление противоборствующих сторон совместны­ми усилиями разрешить возникшую проблему.

Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций.

Урегулирование конфликта с участием третьей стороны.

К сожалению не все конфликты можно разрешить собственными силами, особенно, если мы сами являемся участниками конфликтного взаимодействия. В этом случае возможно привлечение третьего лица, т.е. посредника или медиатора.

Для руководителя, да и для подчиненных крайне важно, чтобы социально психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей, поэтому весьма часто руководитель выступает в качестве посредника. Деятельность руководителя как посредника включает ана­лиз ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликт­ной ситуации состоит в следующем:

-получение информации о конфликте;

- сбор данных о нем;

- анализ полученной информа­ции;

- проверка ее достоверности;

- оценка конфликтной ситуа­ции;

Процесс урегулирования включает:

- выбор способа урегули­рования конфликта;

- тип медиаторства;

- реализацию выбранного способа;

- уточнение информации и принимаемых решений;

- снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;

- анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между со­трудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить пробле­му. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разреше­ния конфликта между подчиненными может поступить от вы­шестоящего руководства. Если полученная информация указы­вает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекра­щает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимо­действие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналити­ческой работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, от­стаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с ка­ждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению сторон друг к другу), их руко­водители или подчиненные, неформальные лидеры коллекти­ва, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяс­нить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оп­понентами, что является объектом конфликта. Руководитель оце­нивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить при­чины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются домини­рующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отка­заться от намерений, так как объект для него недостижим. Не­обходимо выяснить также доконфликтные отношения оппо­нентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индиви­дуально-психологические особенности оппонентов, их фор­мальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные на­блюдения и встречи с разными людьми.

Если полученная информация указы­вает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекра­щает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимо­действие.

Стороны сами обращаются к медиатору в следующих случаях:

• объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы, средства исчерпаны, но выхода не видно;

• стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

• по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

• одной из сторон нанесен серьезный ущерб и она требует санкций по отношению к оппоненту;

• сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут;

• оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль за его выполнением.

Оперативное самостоятельное вмешательство третьей стороны в конфликт необходимо в ситуациях, когда:

• одной из сторон массированно применяется насилие;

• третьей стороне лично невыгоден этот конфликт;

• конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется третьей стороной (руководитель вынужден регулировать конфликт, который негативно влияет на коллектив);

• стороны не пришли к согласию, а у третьей стороны есть возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

Выделяют четыре основных этапа ведения переговоров.

1.Подготовка к переговорам. На этом этапе подготовки рассматривается содержательное и организационное направление. Содержательное - это анализ проблемы и интересов участников, формирование общего подхода к переговорам и собственной позиции на них, определение возможных вариантов решения, их оценка, ранжирование в зависимости от степени их приемлемости для обеих сторон, подготовка предложений, отвечающие тому или иному варианту решения, а также их аргументацию. Организационное направление – это определение состава участников, определение места и времени встречи, согласование с заинтересованными организациями касающихся их вопросов.

2.Работа с конфликтующими сторонами. Задача работы с оппонентами включает в себя: мотивацию оппонентов на ведение переговоров, нормализацию отношений между сторонами, упрощение сложной ситуации, уточнение требований, изменение нереальных требований, снятие обвинений, смягчение формулировок.