констпекты лекций / 3119_Protsesi_ta_efektivn_st_upravl_nnya_organ_z

В результаті рішення цієї задачі можна визначити, в якому ступені кожний структурний підрозділ виконав встановлене завдання. Якщо відхилення незначні, то розв'язується друга задача.

3.2. Аналіз забезпечення ресурсами комплексного плану

Алгоритм задачі передбачає розрахунок показників потреб ресурсів для виконання комплексного плану по кожному структурному підрозділу і по підприємству в цілому.

1. Розрахунок потреб в ресурсах по структурним підрозділам і видам ресурсів - Rij.

n

Pij rijg ,

g 1

де rijg - потреба в ресурсах для g-ої роботи.

2. Підсумки по підприємству визначаються підсумовуванням раніше отриманих величин:

m

Pj Pji.

i1

3.Відхилення визначається як різниця Rij і встановлених лімітів - Lij:

Tij=Rij Lij .

Відхилення по j-му підрозділу дорівнює:

Tj=Tji .

Рішення даної задачі дозволяє визначити в якій сфері наявні ресурси покривають потреби структурних підрозділів в реалізації запланованих робіт.

Якщо виявлені значні відхилення, проблема може бути вирішена декількома способами:

1.Перерозподіл ресурсів між підрозділами за умови, що Tj - недостатня.

2.Скорочення витрат ресурсів на окремі роботи за рахунок технологічних розробок.

3.Виключити з проекту комплексного плану ті роботи, які вимагають великих витрат. З цією метою розв'язується задача - оптимізація комплексного плану.

4.Залучення додаткових ресурсів за рахунок кредитів банку, перерозподіл фінансових коштів усередині підприємства.

3.3. Оптимізація комплексного плану

Оптимізація проводиться по критерію максимального річного економічного ефекту (F). Для того, щоб знайти максимальне значення F при заданих обмеженнях по ресурсах

31

необхідно зі всього складу пропонованих робіт і програм вибрати найефективніше, решту частини відправити на доробку.

n

F Xg ,

g 1

де Xg – ефективність шуканого g-го оргтехзаходу;

Коефіцієнт ефективності дорівнює відношенню річного економічного ефекту по g – му заходу до витрат на його реалізацію.

Коефіцієнт пріоритетності встановлюється вищим керівництвом з урахуванням умов стратегічного розвитку.

Після цього створюється матриця початкових даних, яка містить: коефіцієнт пріоритетності, коефіцієнт ефективності, код ресурсу, код оргтехмероприятия.

Ця матриця сортується по двох перших реквізитах в порядку зменшення їх величин. Після цього вводиться відбір найефективніших робіт. При цьому контролюється умова:

Rj N j

де Rj – розрахункова потреба g-го ресурсу; Nj - нормована витрата g-го ресурсу.

Якщо ця умова не дотримується, то робота виключається з комплексного плану.

Склад робіт, що направляються на доробку.

Структурним підрозділам дається можливість внести доповнення (зміни) в карту оргтехзаходів, тобто підвищити коефіцієнт ефективності і виключити дефіцит ресурсів.

Після того, як комплексний план збалансований по ресурсам і знайдений оптимальний варіант, він затверджується генеральним директором і служить програмою для організації робіт по впровадженню нової техніки.

3.4. Інформація в оперативному управлінні НТП

Для упровадження комплексного плану необхідно, щоб підрозділи мали оперативні плани по впровадженню розробок комплексного плану.

Оперативний план створюється шляхом розмноження на принтері тих робіт, в яких бере участь кожний структурний підрозділ. В процесі виконання комплексного плану виникають труднощі, тому спеціальний підрозділ або фахівець АСУ займаються координацією цього плану.

Необхідно виконувати такі процедури - зміна термінів виконання робіт або термінів виконання окремих етапів. Заміна виконавців, виключення окремих етапів, перенесення окремих робіт на подальші періоди, а також виключення всієї роботи плану, якщо на це є серйозні причини.

32

Всі ці зміни санкціоновані головним інженером. Вони враховуються при розробці оперативних календарних планів на наступний місяць.

При впровадженні роботи на ЕОМ поступає інформація про фактичні результати ефективності. Для цього розраховується фактичний річний і визначаються показники економії ресурсів.

Всі ці дані вводяться в ЕОМ. З їх допомогою проводиться розрахунок показників. Дані нагромаджуються по місяцях (кварталам), за рік. Тобто підприємство визначає рівень ефективності дослідницьких, проектних, організаційно - технічних робіт в області НТП.

Питання для самоперевірки

1.Основні задачі УНТР.

2.Автоматизація УНТР.

3.Основні алгоритми задач УНТР.

ЧАСТИНА 3. ОРГАНІЗАЦІЯ І ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРОЦЕСІВ РЕСУРСНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ОБ'ЄКТУ

РОЗДІЛ 7. ПРОЦЕС ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ ОБ'ЄКТОМ

(ОУО)

План

1.Дати загальну характеристику процесу ОУО.

2.Розглянути інформаційно-функціональну схему.

3.Визначити основні завдання оперативного управління на вищому рівні.

4.Виявити особливості оперативного управління на середньому і нижньому рівні.

5.Запропонувати способи організаційного забезпечення процесу ОУО.

1. Загальна характеристика процесу ОУО

Оперативне управління покликаний вирішувати всі поточні задачі, пов'язані з виробництвом, реалізацією продукції і забезпеченням цих основних робіт всіма необхідними ресурсами.

В оперативному управлінні розглядаються дві сфери:

1.Оперативне управління виробництвом або іншим основним видом діяльності об'єкту.

2.Оперативне управління підприємством (установою).

33

Під оперативним управлінням виробництвом розуміють певну сумісність функцій, спрямованих на організацію виробничого процесу планування і ін. конкретних функцій, що сприяють виготовленню виробів і відвантаженню їх споживачам.

Тут цілі і задачі оперативного управління обмежуються тільки контурами безпосереднього виробництва виробів. По відношенню до підприємства ОУ передбачає безпосередню дію на всі ланки і рівні управління

Оперативне календарне планування – виконується на основі плану реалізації продукції з метою конкретизації і деталізації оперативних графіків. Воно передбачає розробку планів працівників по календарним періодам. Їх розробляє спеціальний відділ (виробничий відділ). В цехах створюються спеціальні групи (ПРБплановорозподільчі бюро), які складають плани роботи окремих ділянок, цехів на декади, доби, зміни. Оперативне календарне планування тісно взаємопов'язане з оперативним плануванням і обліком виробництва.

Оперативний облік і аналіз – проводиться цеховими лінійними персоналами на основі збору і обробки первинної інформації, поступає з робочих місць і цехових бюро за якістю продукції. Аналіз здійснюється шляхом визначення відхилень фактичних результатів від запланованих показників по всіх ділянках і робочих місцях. Результати аналізу використовуються в процесі координації виробництва і диспетчеризації.

Координація – здійснюється з метою підтримки необхідного рівня ритмічності виробництва. В процесі координації може змінюватись план завдання, виділяються додаткові ресурси або перерозподіляються усередині цеху. Координація на вищому рівні відбувається шляхом перерозподілу робіт між цехами.

Організація – передбачає забезпечення цехів, ділянок необхідними ресурсами і технічними документами. Усередині цехів організація означає усунення всіх недоліків в МТО і надання практичної допомоги робочим по освоєнню технологій, поліпшенню стану устаткування.

2. Інформаційна функціональна схема

Вдосконалення процесу оперативного управління передбачає розробку моделі цього процесу.

Відомі наступні методи моделювання:

-розробка економічних математичних моделей по різним задачам оперативного управління;

-опис окремих процесів з метою визначення найефективніших способів рішення

задач;

34

- графоаналітичне моделювання, яке поєднує графічне зображення технологій управління і аналізу процесу ухвалення рішень. Одним із способів графоаналітичного методу є інформаційна функціональна схема. Будується у вигляді матриці, рядки – задачі оперативного управління, а стовпці - участь керівників і підрозділів в рішенні конкретних задач.

Інформаційна функціональна модель дозволяє в сукупності представити всі задачі оперативного управління, участі в рішенні цих задач всіх структурних підрозділів і визначити недоліки в технології підготовки і ухвалення рішень. Вони звичайно виразимі надмірним перевантаженням одних ланок і недовантаженням інших. Як правило, в системах оперативного управління недостатньо бере участь відділ АСУ.

3. Основні задачі оперативного управління на вищому рівні

Участь вищого керівництва в процесі оперативного управління вимагає детального аналізу. Відомі такі наукові теорії, які передбачають обмеження роботи вищого керівництва в рішенні поточних задач. Це досягається за рахунок принципів делегування повноважень управління по відхиленням, а також перерозподіл функцій між самим директором і його заступниками по виробництву і економіці. Вся сукупність можливих відхилень ділиться на групи і підгрупи і з цієї множини на вищому рівні повинні розв'язуватися тільки деякі задачі, які можуть вплинути на реалізацію важливих і відповідальних контрактів. Інші відхилення розв'язуються на середньому і нижньому рівні.

Для підвищення оперативності і ефективності оперативного управління вводяться також додаткові рівні (на крупних промислових підприємствах створюються спеціальні об'єднання цехів), керівник такої структури повинен наділюватися повноваженнями заст. по виробництву.

Перевага такого підходу в том, що основна маса виробничих ситуацій розв'язується директором виробництва. При цьому між директорами виробництв встановлюють прямі контакти і вони можуть вирішувати всі виробничі задачі.

4. Особливості оперативного управління

на середньому і нижньому рівні

На середньому рівні оперативне управління здійснюється виробничим диспетчерським відділом, який спільно з начальниками цехів розробляють виробничі програми по цехам і веде роботи по систематичному виконанню всіх функцій оперативного управління. Начальники цехів здійснюють загальне керівництво в масштабі цеху, оскільки окрім оперативного управління вони зайняті технічною підготовкою виробництва, вдосконаленням господарської економічної діяльності, відповідальні за роботу з кадрами. Основна маса поточних задач розв'язується виробничим диспетчерським бюро (ПДБ) цеху. Це бюро складає оперативні плани по цеху і з розділенням по ділянках. На підставі таких планів складаються змінні завдання. Вони можуть бути призначені для окремих груп робочих,

35

виконуючих суміжні операції або для індивідуального робочого. Окрім змінних завдань застосовуються наряди на виконання виробничих завдань. Ці документи служать для оперативного обліку. Збір інформації про фактичний стан виробництва проводиться зусиллями майстрів і працівниками ПРБ. На деяких підприємствах передбачено оперативну інформацію формувати на конкретних пунктах ОТК. Вони надають відомості про ПРБ про кількість деталей, відповідних вимогам технічної документації.

5. Організаційне забезпечення процесу ОУО

Організаційне забезпечення в системах управління вперше розроблене в проектах АСУП. Для цього розроблялися тільки окремі елементи організаційного забезпечення, які мали місце в положеннях про відділи і посадові інструкції.

ОУО передбачає повну формалізацію процесу підготовки ухвалення і реалізації рішень. З цією метою застосовується алгоритми оперативного управління, інструкції по підготовці інформації, її первинній обробці, реалізації алгоритмів за допомогою ЕОМ. Особливе значення мають інструкції по використовуванню вихідної інформації ПЕВМ в процесі ухвалення рішень. Вони пов'язані і злагоджені з системою колегіального управління (наради, проводиться вищим керівництвом з керівниками низьких і середніх ланок).

Контроль за участю керівників в оперативному управлінні західні фірми здійснюють за допомогою експертних систем штучного інтелекту. Для цього в автономних системах управління створюються задачі за визначенням послідовності дій керівників різних рангів. При цьому ураховуються як позитивні, так і негативні рішення. На кожного керівника ведеться лицьовий рахунок, ведеться баланс в $.

В цілому організаційне забезпечення надає комплекс формалізованих засобів вироблення оперативних рішень, що сприяє підвищенню ефективності роботи персоналу всіх рівнів і апарату управління в цілому.

Питання для самоперевірки

1.Зміст основних функцій оперативного управління.

2.Роль виробничо-диспетчерського відділу в забезпеченні ритмічності виробництва. 3.Особливості вироблення рішень на вищому рівні управління.

4.Взаемодія функціональних і виробничих підрозділів при рішенні виробничих питань.

РОЗДІЛ 8. ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ МАТЕРІАЛЬНО-ТЕХНІЧНИМИ

РЕСУРСАМИ (УМР)

План

1.Загальна характеристика процесу УМР.

2.Структура АСУП в УМР.

36

3.Основні задачі вдосконалення процесу УМР.

4.Вплив процесу УМР на ефективність виробництва.

5.Формалізація і стандартизація УМР.

1. Загальна характеристика процесу УМР

Для того, щоб підприємство могло виробити продукцію або виконати інші роботи і послуги необхідно забезпечити виробництво матеріально-технічними засобами.

Управління цим процесом засновано на детальному аналізі у сфері виробничогосподарської діяльності, має пряме відношення до матеріально-технічного забезпечення виробництва. Ця сфера складається з безлічі процесів - це наладка зв'язку із зовнішніми організаціями, вироблення раціональної політики, організація поставок матеріальних засобів, складування, зберігання, видача їх, контроль за їх використовуванням за призначенням.

Управління всіма сферами, які безпосередньо або побічно впливають на ефективність УМР включає всі основні функції, характерні для складних систем.

Планування матеріальних засобів засновано на рішенні спеціальних задач:

- визначення потреби в матеріально-технічних засобах для виробництва виробів, виконання допоміжно - технічних робіт;

- підготовка, складання і висновок договорів і контрактів на поставку матеріально-технічних засобів;

- розробка планів матеріально-технічного забезпечення, виробничих процесів і об'єктів капітального будівництва.

Облік і аналіз. В системі використання матеріальних засобів передбачені бухгалтерський і оперативний облік матеріальних засобів. Бухгалтерський облік ведеться для складання балансу і звіту, тобто на підставі бухгалтерських даних можна скласти оборотну відомість руху матеріалів. Окрім цього, бухгалтерський облік дозволяє скласти фактичну калькуляцію, в якій відображені матеріальні витрати. Оперативний облік призначений для управління матеріально-технічними ресурсами для складів відділу МТС і ін. підрозділів. Оперативний облік ведеться за допомогою ЕОМ і інших засобів. Він заснований на фіксації даних по приходу і витраті матеріалів, по конкретним об'єктах і по виробам. Оперативний облік дозволяє вести детальний аналіз витрати матеріальних засобів, їх втрат, причин перевитрат.

Найефективнішою формою аналізу є аналіз чинника, який визначає причину перевитрати засобів. Для цього передбачені коди причин перевитрати засобів (помилки в обробці документації, псування матеріальних засобів, недоліки обліку і ін.).

Координація ухвалення управлінських рішень необхідна в тих ситуаціях, коли виникають труднощі забезпечення матеріальними ресурсами. Основна проблема - відсутність фінансування на оплату рахунків постачальників. В даному випадку координуються плани матеріально-технічного забезпечення цехів, ділянок і ін. об'єктів.

37

2.Структура АСУП в УМР

Вуправлінні матеріальними ресурсами процес ухвалення рішень забезпечується декількома підсистемами АСУП:

-техніко-економічне планування;

-технічна підготовка виробництва;

-управління МТС;

-бухгалтерський облік.

Особливе значення мають задачі, пов'язані з формування плану МТС.

Розглянемо алгоритм задачі, розрахунок специфікованої потреби матеріалів по заданим параметрам.

Введемо позначення:

підрозділи – і; вироби – j; матеріал – g; деталь – d. Основна формула алгоритму має вигляд:

n

Pijg Mijgd Rid Nj Чg ,

d 1

де Pijg - потреба по 3-м параметрам: і – підрозділи, j – вироби, g - матеріал ; Mijgd - норма витрати матеріалів на деталь з урахуванням ін. параметрів;

Rjd - вживаність деталей у виробі;

Nj - кількість виробів згідно виробничої програми або бізнес-плану; Чg - ціна матеріалу.

Підсумкова формула потреби по і-му підрозділу g-му матеріалу.

m

Pig Pijg .

g 1

Фактична витрата матеріалів розраховується по формулі:

1

Fijg fijgs Чg ,

s 1

де fijgs - фактична витрата по одному рядку документа або по рядку запису в базі даних.

Відхилення факту від норми визначається по формулі:

Qijg = Fijg–Pijg ;

Qig = Qijg.

38

Вказані формули мають різні модифікації, це залежить від постановки задачі. Параметри розрахунків визначаються фахівцем і керівником, якому необхідна інформація.

3. Основні задачі вдосконалення процесу УМР

Окрім задач, які розв'язуються у сфері виробничо-господарської діяльності, необхідно вирішувати задачі, направлені на вдосконалення системи управління цим процесом. Для цього використовується структура процесу організації управління,що включає чотири

основні напрями:

1.Вдосконалення організаційної структури в процесі управління матеріальними ресурсами. Залежно від цілей і задач організації організаційна структура може змінюватися. Наприклад, при розвитку виробництва або його удосконаленні на базі відділу МТС створюється управління МТС. Для вирішення проблеми зниження матеріальних витрат доцільно розробити спеціальні проекти або комплексні цільові програми. Їх реалізація зажадає утворення матричних структур.

2.Розробка автоматизованої інформаційної системи управління матеріальними ресурсами. Передбачається на основі інтеграції алгоритмів і завдань АСУ створити базу даних по управлінню матеріальними ресурсами. Надалі за рахунок розвитку АИС можливо створити базу знань по матеріальним засобам і процесам ефективного використання матеріально-технічних засобів.

3.Впровадження нових інформаційних технологій для обробки інформації процесів ухвалення рішень. Такі технології необхідні на складах, виробничих ділянках, у відділі постачання і ін. функціональних підрозділах, що мають відношення до процесу УМР. Передбачений поступовий перехід до безпаперових технологій і формалізованих схем ухвалення рішень в УМР.

4.Організація управлінської праці в даній сфері здійснюється на основі реалізації трьох вказаних вище напрямів за рахунок оснащення робочих місць новітньою технікою в поєднанні з програмами і формалізованими засобами управління, тобто впровадження АРМ.

4. Вплив процесу УМР на ефективність виробництва

На промислових підприємствах матеріальні ресурси займають значну питому вагу в загальних витратах на виробництво продукції. Тому економія матеріальних засобів є основним джерелом підвищення ефективності виробництва і забезпечення конкурентоспроможності продукції.

Розглянемо основні напрями, джерела (резерви) економії матеріальних засобів:

1. Поліпшення технологічності продукції (властивість відповідати економічним технологічним процесам). Наприклад, заміна обробки різання на технічні процеси обробки тиском знижує відходи на 30-40%.

39

2.Організація виробництва на всіх його стадіях, починаючи з планування постачань і закінчуючи контролем за дотриманням норм витрати матеріалів. За рахунок цього резерву можна скоротити на 5-10% витрату матеріальних засобів.

3.Підвищення персональної відповідальності за виконання всіх функцій управління матеріальними ресурсами і конкретної роботи у сфері виробництва.

4.Автоматизація процесів обробки інформації, що дозволяє звести до мінімуму всі втрати матеріальних засобів.

Вказані вище напрями не вимагають великих капіталовкладень. Вони можуть бути реалізованими зусиллями структурних підрозділів за умови, що на підприємстві буде розроблено проект (постійна програма) по управлінню матеріальними ресурсами.

5. Формалізація і стандартизація УМР

На ряді з технічними стандартами на багатьох підприємствах застосовуються стандарти підприємства СТП. Вони відносяться до організації виробництва і управління конкретними процесами. Такі стандарти мають три рівні:

1)загальний стандарт;

2)основні стандарти;

3)спеціальні стандарти.

Загальний стандарт – розробляється по підсистемах управління або по конкретних процесах. Загальний стандарт це процес управління матеріальними ресурсами. В загальному стандарті визначається мета даного процесу, основні задачі, структура, склад виконавців, їх задачі, основні методи рішення задач, результати, відповідальність і ін. правила і норми.

Основні стандарти – розробляються по напрямах, які вказані в загальному стандарті. Для процесу УМР основні стандарти можуть описувати основні задачі і напрями вдосконалення організації управління процесу матеріальними ресурсами. Може бути прийнята і інша схема розробки стандартів 2-го рівня. Напрямами стандартизації можуть бути роботи пов'язані з організацією ресурсозберігання. Структура стандартів визначена стратегією розвитку підприємства або диктуються першорядними задачами його виживання.

Спеціальні стандарти – розробляються відповідно до прийнятих схем 1-го і 2-го рівня. Стандарт 3-го рівня направлений на поліпшення процесу ухвалення рішення з конкретного питання або задачі. Наприклад, стандарт по розподілу відповідальності за зберігання і використовування матеріалів на складах і в цехах.

За допомогою комплексу стандартів підприємство реалізує найважливіші елементи стратегії управління. В даному випадку стратегічним напрямом є активізація роботи персоналу в області ресурсозберігання. При цьому необхідно враховувати, що жорстка регламентація дій персоналу доцільно тільки при виконанні рутинних технологічних операцій. В багатьох проблемних ситуаціях необхідно поєднувати творчу активність з поміркованим і регламентованим процесом управління.

40