констпекты лекций / metody_ukr_pdf_Zherebyov

51

А потім у кожній із критичних точок, розташованих на осі часу, оцінюються очікувані значення прогнозованих показників і параметрів, також характер їхньої зміни в інтервалі між двома сусідніми точками.

Нерідко експерти обмежуються лише вказівкою значень прогнозованих показників і параметрів у критичних точках.

Уцьому випадку ми одержуємо дискретні експертні криві, що представляють собою відрізки ламаної лінії, що з'єднує значення показників і параметрів у критичних точках.

При розробці варіантного прогнозу повинна бути зроблена екстраполяція прогнозованих значень показників і параметрів для різних варіантів вихідних умов і для різних можливих альтернативних варіантів динаміки їхньої зміни.

Етап 6.

Апріорна й апостеріорна оцінка якості прогнозу. Оцінка якості прогнозу - одна з центральних проблем у процесі розробки управлінських рішень. Ступінь довіри до розробленого прогнозу багато в чому впливає на прийняте рішення і позначається на ефективності управлінських рішень, прийнятих із використанням розробленого прогнозу.

Перш, ніж приступити до обговорення оцінки якості прогнозу відзначимо той важливий для більш чіткого розуміння процесу ухвалення рішення факт, що якісний прогноз при ухваленні рішення може бути використаний по різному.

Якщо з боку керівництва організації не виявляється значний вплив на хід розвитку подій, а лише здійснюється спостереження за ним, то після настання кінця прогнозованого періоду необхідно лише зіставити значення зпрогнозованих показників і параметрів з отриманими в дійсності.

Це дозволяє оцінити якість розробленого прогнозу апостеріорно.

Утой же час, мабуть, більш діючим може виявитися використання результатів розробленого прогнозу у випадку, коли ЛПР може вплинути на хід розвитку подій. Прикладом такого впливу може бути, зокрема, коректування керуючих впливів на підставі очікуваних зпрогнозованих значень показників і параметрів.

Це так називаний активний прогноз. Однак, якщо в результаті аналізу зпрогнозованих значень показників і параметрів ЛПР змінив керуючі впливи, що, у свою чергу, змінили розвиток прогнозованих подій, причому нерідко убік більш сприятливий для ЛПР, те навряд чи коректно спочатку розроблений прогноз вважати неточним.

Якби прогноз не був розроблений, то не було б прийняте і пішло за його розробкою ефективне управлінське рішення.

Після того як прогноз розроблений, повинні бути визначені критерії, по яких точність прогнозу може бути оцінена.

Як правило, для оцінки прогнозу використовуються два методи: диференціальний або інтегральний.

При диференціальному методі оцінюються набори оцінок окремих складові якості прогнозу, що мають досить чіткий об'єктивний зміст.

Зокрема, можуть використовуватися такі критерії, як ясність і чіткість завдання на прогноз, відповідність прогнозу завданню, своєчасність розробки прогнозу, професійний рівень розробки прогнозу, надійність використаної інформації і т.д.

52

Інтегральний метод припускає узагальнену оцінку якості прогнозу за приватними критеріями.

Однак у ряді випадків цей спосіб виявляється недостатньо переконливим, оскільки до оцінки якості прогнозу за приватними критеріями вільно або мимоволі додається необхідність оцінки порівняльної важливості критеріїв і їхнього впливу на інтегральну оцінку.Прикладом використання інтегрального методу може служити критерій «інтегральна якість експертного прогнозу», оцінка прогнозу, по якому припускає, зокрема, і оцінку по перерахованим вище приватним критеріям.

Якщо говорити про експертний прогноз, то його якість визначається, насамперед, такими частками критеріями, як:

-компетентність (або, у більш загальному виді, якість);

-якість інформації, наданої експертам;

-якість експертної інформації, що надходить від експертів;

-рівнем технології розробки прогнозу або, іншими словами, якістю методів і процедур, використовуваних при розробці прогнозу.

Якщо період прогнозування вже завершився, то необхідно зіставити зпрогнозоване значення показників і параметрів з отриманими в результаті ходу прогнозованими подіями, що реалізувалися в дійсності.

Етап 7.

Після того як прогноз підготовлений і представлений керівництву організації, замовникові і т.д. настає етап після прогнозної роботи з підготовленим матеріалом.

Справа в тім, що життя не стоїть на місці. Ситуація, а разом з нею і прогнозований об'єкт, згодом змінюються й іноді істотно.

Прогноз же розробляється, як правило, у припущенні виконання визначених умов. Варіантна розробка прогнозу також припускає розробку прогнозу при різних

альтернативних варіантах умов і припущень, А вони можуть змінюватися.

Події, які учора здавалися малоймовірними, сьогодні відбуваються, а ті, які здавалися найбільш імовірними, не відбуваються зовсім.

Базуючи на застарілому, не враховуючої реалії дійсного розвитку подій, прогнозі важко прийняти ефективне управлінське рішення.

Тому невід'ємною частиною сучасної технології прогнозування є періодично, у залежності від змін, що відбуваються, здійснюваний моніторинг ходу реалізації прогнозованого розвитку подій.

Моніторинг дозволяє вчасно обчислювати значні відхилення в ході розвитку подій. Якщо вони можуть уплинути на подальший хід подій у частини, що стосується прийняття важливих стратегічних рішень, то прогноз повинний бути піддадуть коректуваннюТак, скажемо. , поява телебачення не могло не вплинути на подальший розвиток

засобів масової інформації й прогнози їхнього розвитку.

Необхідно чітко розуміти, що прогнози коштовні не самі по собі як можливість професійного пророкування очікуваного ходу подій у тій або іншій області людської діяльності, а, у більшому ступені, вони коштовні як необхідний і істотний елемент розробки важливих управлінських рішень.

53

Тому при значних відхиленнях, що виявилися, у ході розвитку подій у прогнозованій діяльності, особливо у випадку активного прогнозу, у вже розроблений прогноз повинні вноситися відповідні корективи.

Корективи можуть бути різного рівня значимості, складності, трудомісткості і т.д. Якщо вони не дуже значні, те ця проблема може вирішуватися на рівні аналітичної групи, що супроводжувала розробку прогнозу.

Якщо корективи більш істотні, то може знадобитися додаткове залучення окремих експертів, а в особливо важливих випадках при наявності значних змін - додаткова робота експертної комісії з можливою зміною її складу.

Останнє необхідно, особливо, у тих випадках, коли для коректування прогнозу потрібне залучення фахівців іншої професійної орієнтації.

4.3. Дослідницьке прогнозування

Одним з основних методів, використовуваних у дослідницькому прогнозуванні, є екстраполяція тимчасових рядів - статистичних даних про цікавлячому нас об'єкті.

В основі екстраполяційних методів припущення про те, що закон росту, що мав місце в минулому, збережеться й у майбутньому.

При цьому, природно, повинні бути зроблені відповідні виправлення з урахуванням можливого ефекту насичення і стадій життєвого циклу об'єкта.

До числа кривих досить, що адекватно відбивають зміни прогнозованих параметрів у ряді розповсюджених ситуацій є експонента, тобто функція виду:

y = ае bt

де t - час, а і b - параметри експонентної кривої.

При екстраполяції використовуються регресійні і феноменологічні моделі. Регресійні моделі будуються на базі сформованих закономірностей розвитку подій з

використанням спеціальних методів підбора виду екстраполюючої функції й визначення значень її параметрів.

Зокрема, для визначення параметрів екстраполюючої функції може бути використаний метод найменших квадратів.

Припускаючи використання тієї або іншої моделі екстраполювання, того або іншого закону розподілу можна визначити довірчі інтервали, що характеризують надійність прогнозних оцінок.

Регресійні моделі володіють і визначеними недоліками.

Зокрема, є проблеми з коректним визначенням періоду прогнозування, із визначенням виду екстраполяційної кривої, а, саме головне, далеко не завжди в майбутньому зберігаються закономірності, що мали місце в минулому.

Феноменологічні моделі будуються, виходячи з умов максимального наближення до тренда процесу з урахуванням його особливостей і обмежень і прийнятих гіпотез про його майбутній розвиток.

54

При багатофакторному прогнозі у феноменологічних моделях можна привласнювати великі коефіцієнти вагомості факторам, що у минулому впливали на розвиток подій у минулому.

4.4.Нормативне прогнозування

Унормативному прогнозуванні характерним є підхід до розробки прогнозу, виходячи з цілей і задач, що ставить перед собою організація в прогнозованому періоді.

До числа методів, використовуваних у нормативному прогнозуванні, відноситься метод горизонтальних матриць рішень, коли виробляється визначення першочерговості виконання пропонованих для досягнення поставлених цілей об'єктів.

Звичайно, використовуються двовимірні або тривимірні матриці. Найбільше часто горизонтальні матриці рішень використовуються для визначення оптимального розподілу ресурсів при заданих обмеженнях. При цьому як ресурси можуть виступати кошти, робоча сила, її якість і кваліфікація, устаткування, енергетичні ресурси і т.д.

Зокрема, один вимір горизонтальної матриці рішень може відповідати основним проблемам, що виникають при досягненні мети, другий вимір - ресурсам, що можуть знадобитися для рішення цих проблем.

Погоджені матриці більш низьких ієрархічних рівнів проблем поєднуються в матриці більш високих рівнів аж до головних матриць для стратегічних проблем організаціїУтривимірній. горизонтальній матриці рішень один вимір, наприклад, може відповідати комерційним місіям (областям збуту), друге - ресурсам, третє - часу. Ресурси, у свою чергу, можуть підрозділятися на фінансові, комерційні ресурси збуту, виробництва, устаткування і т.д.

Вертикальні матриці рішень призначені для відстеження вертикального переміщення технологій.

Вертикальна матриця рішень для внутріфірмового планування по рекомендаціях Стенфордського інституту може виглядати, наприклад, у такий спосіб (див. мал. 4.2.)

Рис. 4.2. Матриця рішень для внутріфірмового планування.

Для більш раціонального вибору проектів для реалізації можуть бути використані методи дослідження операцій такі, як:

- лінійне програмування, що дозволяє сформулювати оптимизаційну задачу у виді лінійних обмежень (нерівностей або рівностей) і лінійної цільової функції;

55

- динамічне програмування, розраховане на рішення багатоступінчастих оптимізаційних задач; целочисленне програмування, що дозволяє вирішувати оптимізаційні задачі, у тому

числі задачі оптимального розподілу ресурсів, при дискретних (целочисленних) значеннях перемінних і ін.

В інструментарій нормативного прогнозування входять методи побудови дерев цілей, може бути використаний також метод очікуваної цінності (див. мал. 4.3.)

Рис. 4.3. Модель очікуваної цінності проекту.

Цінність проекту А = 0,6 * 8 + 0,4 * 5 = 6,8 Цінність проекту В = 0,6 * 4 + 0,4 * 7 = 5,2 Цінність проекту З = 0,6 * 6 + 0,4 * 6 = 6,0

У цьому випадку кожної з розглянутих цілей приписуються кількісні вагові коефіцієнти, а для кожного проекту оцінюється внесок у досягнення кожної з цілей, якщо він не нульовий. Ступінь внеску згодом збільшується на ваговий коефіцієнт мети.

4.5. Метод сценаріїв

При розробці управлінських рішень широке використання знаходить метод сценаріїв, що також дає можливість оцінити найбільш імовірний хід розвитку подій і можливі наслідки прийнятих рішень.

Розроблювальні фахівцями сценарії розвитку аналізованої ситуації дозволяють із тим або іншим рівнем вірогідності визначити можливі тенденції розвитку, взаємозв'язку між діючими факторами, сформувати картину можливих станів, до яких може прийти ситуація під впливом тих або інших впливів.

Професійно розроблені сценаріїв.

Метод матриць взаємовпливів, розроблений Гордоном і Хелмером, припускає визначення на підставі експертних оцінок потенційного взаємовпливу подій розглянутої сукупності.

Оцінки, що зв'язують усі можливі комбінації подій по їхній силі, розподілові в часі і т.д., дозволяють уточнити первісні оцінки ймовірностей подій і їхніх комбінацій.

До недоліків методу можна віднести трудомісткість одержання великої кількості оцінок і коректної їхньої обробки.

56

Контрольні питання по темі 4.

1.Яка роль прогнозування в управлінському процесі?

2.Що таке технологічне прогнозування?

3.Чим розрізняються дослідницьке і нормативне прогнозування?

4.Як використовується метод матриць рішень у нормативному прогнозуванні?

5.Що таке експертне прогнозування?

6.Як здійснюється підготовка до розробки прогнозу?

7.Яка роль ретроспективної інформації при розробці прогнозу?

8.Як використовується експертна інформація при розробці прогнозу?

9.Які методи одержання експертної інформації використовуються при розробці

прогнозу?

10.Чому необхідно розглядати альтернативні варіанти розвитку ситуації при розробці прогнозу?

11.Що таке апріорної й апостеріорної оцінки точності?

12.Що таке активний прогноз?

13.У чому складається метод сценаріїв?

14.Які реалізації методу сценаріїв вам відомі?

15.Які можливості відкриває використання методу сценаріїв при розробці управлінських рішень?

Тема 5. ВИКОРИСТАННЯ БАГАТОКРИТЕРІАЛЬНИХ ОЦІНОК У

ПРОЦЕСІ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

План

5.1.Багатокритеріальні оцінки в управлінні.

5.2.Методи «вартість-ефективність» і «витрата-прибуток».

5.3.Оцінні системи.

5.4.Узагальнені критерії.

5.5.Шкали.

5.6.Кількісні і якісні експертні оцінки.

ЛІТЕРАТУРА

1.Літвак Б.Г. Управлінські рішення. - М.: ЕКМОС, 1998. - С.148-182.

2.Ушацький С.А. Вибір оптимальних рішень у управлінні будівельним виробництвом. - К.: Будівельник, 1974. - С.19-26.

3.Експертні оцінки /Бєшелєв С.Д., Гурвич Ф.Г. - М.: Наука, 1973. - С.64-97.

5.1.Багатокритеріальні оцінки в управлінні

57

При розробці управлінських рішень важливо правильно оцінити сформовану ситуацію й альтернативні варіанти рішень з метою вибору найбільш ефективного рішення, найбільш відповідним цілям організації і ЛПР.

Правильна оцінка сприяє досягненню поставлених цілей, у той час як помилкова оцінка і, як наслідок, невірно прийняте рішення утрудняють, якщо взагалі, не унеможливлюють досягнення поставлених цілей.

Оцінний процес при прийнятті рішень є прерогативою людини - керівника. Тому ми будемо говорити, насамперед, про технології експертного оцінювання, оскільки основним суб'єктом оцінного процесу в нашому випадку, найчастіше, є висококваліфікований фахівець

вобласті управління - експерт.

Упрактиці оцінювання усе більшого значення набувають багатокритеріальні оцінки об'єктів експертизи, що у багатьох випадках забезпечують одержання більш достовірної експертної інформації.

Дійсно, у багатьох випадках об'єкт характеризується не одним критерієм, а декількома. Скажемо, при оцінці конкурентноздатності, а число таких критеріїв може доходити до ста і більш.

Поряд з терміном «критерій» можуть використовуватися також терміни «фактор», «показник», «приватний критерій» т.д.

Якщо говорити про багатокритеріальне оцінювання при прийнятті рішень, то ми, насамперед, хочемо відзначити зв'язок, що існує між критеріями і цілями.

Організація, ЛПР при прийнятті рішень керуються цілями, що вони прагнуть досягти. Кожної меті, як уже говорилося вище, повинний відповідати критерій, за допомогою якого може бути оцінений ступінь досягнення мети.

Так, наприклад, якщо метою є забезпечення високої якості виробу, що випускається підприємством,, то в ролі інтегрального критерію може виступати якість виробу, а в ролі приватних критеріїв можуть виступати показники, що характеризують функціональні можливості виробу, економічні, екологічні, ергономічні, а також показники надійності, безпеки й ін.

Природно, що, оцінивши попередньо значення приватних критеріїв для об'єкта, з більшою впевненістю у вірогідності ми можемо говорити про оцінку якості об'єкта в цілому.

Іноді єдиний критерій, використовуваний для оцінки об'єкта експертизи, називають скалярним, а сукупність критеріїв, що характеризують об'єкт експертизи - векторним критерієм.

Мети ЛПР при прийнятті рішень відносно як простих, так і, у більшому ступені, досить складних об'єктів експертизи нерідко представляють у виді дерева цілей, що відбиває ієрархічну структуру системи цілей ЛПР.

А оскільки для оцінки ступеня досягнення кожної мети використовується відповідний їй критерій, то для представлення системи критеріїв, призначених для оцінки об'єкта, також доцільно використовувати дерево критеріїв, що відбиває структуру їхньої ієрархічної підпорядкованості. Більш детально проблеми формування дерев мети і дерев критеріїв обговорювалися нами раніше.

Якщо повернутися до розглянутого вище прикладові, дерево критеріїв для інтегрального критерію «якість вироби» схематично може бути представлене в такий спосіб.

58

Якість виробу

Рис. 5.1. Дерево критеріїв якості виробу

Критерії третього ієрархічного рівня дерева, приведеного на Рис.5.1. утворять показники, що безпосередньо характеризують функціональні можливості виробу, економічні показники і т.д.

Для того, щоб розрахувати значення для оцінюваного об'єкта критеріїв більш високого ієрархічного рівня, необхідно попередньо розрахувати значення

критеріїв більш низького ієрархічного рівня.

Способи розрахунку значення критерію за значеннями критеріїв більш низького рівня в даний час достатньо добре розроблені.

Набір критеріїв, призначений для оцінки об'єкта експертизи, повинний володіти поруч властивостей, що роблять його використання виправданим.

1. Повнота. Критерії, що входять у набір, повинні забезпечувати адекватну оцінку об'єкта експертизи, або оцінку ступеня досягнення мети, що стоїть перед ЛПР, якщо набір критеріїв призначений для цього.

Іншими словами, у наборі критеріїв повинні бути надані критерії, що характеризують всі основні аспекти оцінки об'єкта експертизи або ступені досягнення мети, що стоїть перед ЛПР.

Одержавши значення оцінок експерта по кожному з критеріїв, що входять до складу набору, ми повинні визначити необхідну оцінку об'єкта експертизи.

2.Дієвість (операційність). Оскільки критерії, призначені для оцінок об'єктів при прийнятті рішень, повинні однозначно розумітися як експертами, так і ЛПР і сприяти виробленню і прийняттю ефективних рішень. Тобто вони повинні характеризувати основні аспекти аналізованої ситуації і бути доступними для одержання оцінок по них.

3.Розкладність. Принцип розкладності відбиває той факт, що експертові або ЛПР зручніше працювати з невеликим числом критеріїв. Якщо аналізована ситуація така, що вона повинна оцінюватися за допомогою занадто великого числа критеріїв, а по оцінці деяких авторів критеріїв повинне бути не більш 7, те доцільно розбити них на більш дрібні групи (розкласти) для зручності одночасної роботи з ними.

4.Ненадмірність. Критерії повинні бути не надлишкові, щоб уникнути ситуації дублювання при оцінці аналізованої ситуації. Буває, що надмірність виникає за рахунок одночасного розгляду як критеріїв, що характеризують одержувані результати, так і засобів їхнього досягнення. Або одночасного розгляду, як вхідних характеристик систем, так і вихідних.

59

5.Мінімальна розмірність. Цей принцип також спрямований на те, щоб процедура багатокритеріального оцінювання не була без необхідності занадто громіздкою. У набір критеріїв для оцінки аналізованої ситуації доцільно включати лише ті критерії, без яких така оцінка неможлива.

Рішення багатьох стратегічних задач, визначення найбільш важливих напрямків діяльності організації, установлення пріоритетності фінансування проектів і робіт, оцінка перспективності проектів і т.д. неможливі без використання систем багатокритеріального оцінювання.

5.2. Методи «вартість - ефективність» і «витрати - прибуток»

При рішенні зазначених вище задач ЛПР приходиться зіштовхуватися з необхідністю узгодження часом протилежних цілей.

Як приклад приведемо один з методів пошуку компромісних рішень, відомий за назвою аналізу «вартість-ефективність» і використовуваний як при прийнятті важливих стратегічних, так і тактичних рішень.

Зупинимося на основних особливостях практичного застосування аналізу «вартістьефективність».

Як показує досвід, найбільш ефективні проекти нерідко виявляються і найбільш дорогими. Природно, що якби серед розглянутих ЛПР пропозицій виявився проект, очікувана ефективність якого перевершує очікувану ефективність інших проектів, а вартість - менше вартості інших проектів, то стоїть перед ЛПР проблема вибору вирішувалася б просто. Такий проект є найкращим.

Однак, у реальній практиці прийняття рішень цей випадок - украй рідкий. Тому для того, щоб ЛПР міг вибрати дійсно найбільш кращий альтернативний варіант, необхідний додатковий аналіз - додаткова багатокритеріальна, а в розглянутому випадку, двокритеріальна оцінка.

Відзначимо, що в аналізі «вартість-ефективність» не робиться спроба знайти одну загальну міру, єдину кількісну оцінку, що дозволила б зіставити по перевазі (ранжирувати) розглянуті ЛПР альтернативні варіанти проектів.

Не менш часто в практиці прийняття рішень, використовується так називаний метод «витрата-прибуток», при якому розглядаються різні види «прибутку».

Під різними видами «прибутку» тут розуміються різні критерії, що характеризують проект, причому необов'язково економічної природи.

Одне з основних вимог цього методу, закладене в алгоритмі ухвалення рішення, - можливість складати різні види «прибутку» з фіксованими числовими коефіцієнтами, одержуючи єдину складену величину «прибуток», що характеризує проект.

Зокрема, оскільки, навіть з економічної точки зору, проекти можуть характеризуватися різними критеріями, складену «прибуток» можуть утворювати такі показники, як потоки платежів, внутрішня норма окупності, строк окупності і т.д.

Найбільш важким при використанні даного методу є надійне визначення коефіцієнтів, що відбивають ступінь внеску кожного з показників у складену «прибуток».

60

Після того, як складені «прибутку» для проектів визначені, ми одержуємо двокритеріальну задачу вибору. Цей прийом дозволяє зводити багатокритеріальну задачу при числі критеріїв більшому двох до двокритеріальної.

Одним з можливих способів практичного рішення задач багатокритеріального оцінювання в методах «вартість-ефективність» і «витрата-прибуток» є призначення бажаних рівнів одержуваних прибутків, що досягаються за умови, що необхідні при цьому витрати не перевершують заданий рівень.

Найбільш кращі проекти визначаються за допомогою варіювання бажаних рівнів одержуваних «прибутків» при фіксованому обсязі витрат.

Як уже говорилося вище, для методу «витрата-прибуток» більш характерно прагнення до одержання числових характеристик, що дозволяють зіставити по перевазі пропоновані проекти.

Тут мається на увазі не тільки прагнення визначити складену «прибуток», тобто визначити кількісне значення, що характеризує в деякому змісті ефективність проекту, але і прагнення на підставі кількісних оцінок ранжирувати проекти по перевазі.

Уметоді «витрата-прибуток» для кожного проекту з номером до, розрахувавши значення складеного прибутку Вк і необхідних витрат Ск, можна розрахувати і величину відносини Вк/Ск, що характеризують очікуване значення складений «прибутку» на одиницю витрат.

Далі, упорядкувавши проекти по убуванню значення відносини Вк/Ск, ми одержимо ранжирування розглянутих проектів по ступені переваги, маючи у виді, що найбільш кращим проектом є проект із найбільшою очікуваною складеною «прибутком», одержуваної на одиницю часу.

Другим по перевазі є проект, що володіє другим по величині значенням очікуваної складений «прибутку», одержуваної на одиницю витрат і т.д.

Для того, щоб сформувати портфель проектів, що володіють максимальною очікуваною складеною «прибутком», необхідно послідовно включати в такий перелік проекти по убуванню відносини Вк/Ск доти, поки не буде вичерпаний виділений на фінансування проектів обсяг засобів З* .

Якщо проекти, включені в перелік відповідно до викладеного вище алгоритмові, цілком вичерпують З*, то ми одержуємо оптимальне рішення задачі розподілу ресурсів.

Упротивному випадку необхідно додатково враховувати можливе найбільш ефективне використання залишку виділеного обсягу фінансування.

Приведемо приклади, що ілюструють застосування перерахованих вище методів. Приклад 1. Нехай мається 7 проектів Р1, Р2, …, Р7 . Кожний із проектів має очікувану

ефективність, скажемо, очікуваний економічний ефект за фіксований проміжок часу. Вартість реалізації проекту також відома. Дані про очікуваний економічний ефект і

вартість реалізації проектів приведені в таблиці 5.1.

Дані про порівняльні показники ефективності і вартості проектів можуть бути представлені у виді точок двовимірного простору показників (Рис. 5.2.)