констпекты лекций / metody_ukr_pdf_Zherebyov

11

1.3. Прийняття рішень і менеджмент

Як відомо, основними складовими будь-якої організації є:

люди, що входять у її склад;

задачі, для рішення яких створена дана організація;

управління, що формує, мобілізує і надає руху потенціалові організації для рішення задач, що стоять перед нею.

Будь-яка організація функціонує в зовнішньому середовищі. З зовнішнього середовища вона бере ресурси, необхідні для її функціонування, і в зовнішнє середовище вона віддає створені нею продукти – результати своєї діяльності.

Відповідно до цієї концепції функціонування організації складається з трьох взаємозалежних процесів:

одержання ресурсів із зовнішнього середовища;

виготовлення продукту її функціонування;

передача продукту в зовнішнє середовище.

Область діяльності різних організацій досить різноманітна. Тому, природно, як ресурси і продуктів можуть виступати різні об'єкти.

Так, скажемо, як ресурси, у залежності від області дії організації, можуть виступати і сировина, і комплектуючі, і фінанси, і персонал, і інформація, і т.д.

Точно також різноманітні і види продуктів, що організація передає в зовнішнє середовище.

Підтримка балансу між цими трьома процесами, а також мобілізація внутрішнього потенціалу організації для їхньої реалізації здійснюється за допомогою менеджменту.

Це і визначає ту важливу роль, що грає менеджмент у сучасній організації.

Однією з головних особливостей менеджменту і є вироблення і прийняття управлінських рішень, що являють собою самостійний управлінський акт.

Комплексові дій з дозволу якої-небудь проблеми завжди передують:

визначення мети;

оцінка існуючого положення справ або, як часто говорять, ситуації;

визначення і формулювання проблеми.

Іншими словами, діям завжди передують аналіз ситуації, її оцінка і діагностика, визначення основної (профільної) проблеми, яку необхідно дозволити для досягнення цілей, що стоять перед організацією і т.д.

Зробивши такий аналіз менеджер переходить безпосередньо до розробки управлінського рішення.

При ухваленні рішення менеджер використовує весь наявний у нього досвід професійної роботи, знання, результати аналізу конкретної ситуації.

Ефективне управлінське рішення, як правило, є сплавом професіоналізму менеджера і його мистецтв керівника, оскільки, як справедливо вважають провідні спеціалісти в області прийняття управлінських рішень, прийняття рішень є одночасно і наукою, і мистецтвом.

Рішення, прийняте менеджером, завжди націлене на перспективу, у майбутнє. Тому в момент ухвалення рішення далеко не завжди з упевненістю можна пророчити результат

12

підприємницької дії, у якому ступені воно буде забезпечувати досягнення мети, що коштує перед організацією.

Багато чого при цьому може залежить від характеру зміни зовнішнього або внутрішнього середовища організації.

Так, наприклад, може перетерпіти зміни кон'юнктура ринку, може з'явитися принципово нова технологія, що дозволяє істотно підвищити якість і істотно розширити функціональні можливості вироблених виробів, може змінитися попит на продукцію, вироблену організацією, можуть з'явитися серйозні конкуренти і т.д.

Ніхто не може гарантувати, що під час реалізації рішення не зміниться законодавство, що регулює діяльність організації, не з'являться нові можливості для залучення капіталу, не розширяться або, навпаки, звузяться міжнародні контакти.

З іншого боку, перед організацією можуть виникнути нові проблеми, що утруднять реалізацію рішення, або виникнуть нові можливості, що полегшують досягнення поставленою організацією мети.

Майбутнє завжди містить елемент невизначеності. Тому уміння передбачати хід подій у його професійній діяльності відрізняє професійного менеджера.

Проблеми, пов'язані з прогнозуванням при прийнятті управлінських рішень, будуть обговорені далі.

Чим вище професіоналізм менеджера, тим більш ефективні рішення їм приймаються, тим вище відсоток рішень, що приводять до досягнення поставлених цілей.

Гарний менеджер ніколи не ухиляється від вирішення виникаючих проблем.

Для менеджера – непрофесіонала характерна або зайва обережність у прийнятті рішень, коли побоюючись за долю своєї кар'єри, він боїться прийняти сміливе, часом єдине можливе рішення.

Або непрофесійним менеджером можуть прийматися легковажні, недостатньо виправдані управлінські рішення, без розуміння реальних наслідків, що може викликати те або інше прийняте рішення.

Причиною таких скоростиглих рішень є «сміливість незнання».

Як справедливо відзначається нерідкі випадки, коли менеджери – непрофесіонали прагнуть приймати тільки позитивні рішення, що можуть сприяти їх просуванню по службі, збільшенню авторитету.

Рішення, що можуть виявитися «непопулярними», вони прагнуть передати або на більш високий, або на більш низький ієрархічний рівень, або іншим горизонтальним структурам.

Ефективне управління можливо, коли воно здійснюється професійним менеджером. Спроби ухилитися від ухвалення рішення рідко приводить до ефективного управління.

Страус, що сховав голову під крило, не захистить себе цим від небезпеки, що насувається.

1.4. Моделі процесу прийняття рішень в організаціях

Термін «модель» різними авторами тлумачиться неоднаково. Так, скажемо, Мескон, Альберт і Хедоурі під моделлю розуміють спрощення реальної життєвої ситуації, до якої вона застосовується.

13

Шеннон під моделлю розуміє представлення об'єкта, системи або ідеї у деякій формі, відмінної від самої цілісності.

Але нам більш удалим представляється визначення поняття «модель», дане Медоузом і ін. у монографії «Межі росту», у якій аналізуються різні можливі сценарії розвитку економіки й людства.

Відповідно до цього визначення, модель – це просто упорядкований набір припущень про складну систему.

Моделі використовуються для більш чіткого розуміння того або іншого аспекту функціонування об'єкта шляхом добору тих спостережень, досвіду, відчуттів і т.д., що мають відношення до аналізованої проблеми.

Модель менш складна, чим об'єкт, що моделюється, і дозволяє керівникові краще розбиратися в конкретній ситуації і прийняти правильне рішення.

Аналіз моделей і особливостей організацій як штучного, так і природного типу показав, що будь-яка організація, що функціонує в реальному швидко мінливому світі повинна мати ефективно працюючий механізм управління рішенням виникаючих перед нею проблем.

Не менш важливий для організації і виконавчий механізм, що забезпечує реалізацію прийнятого рішення.

Механізм керування проблемами організації повинний забезпечувати:

виявлення й діагностику проблем, що виникають в організації при зміні зовнішніх і внутрішніх умов;

співвіднесення їх зі стратегічними і тактичними цілями;

аналіз проблем і підготовку управлінських рішень;

визначення механізму реалізації рішень;

визначення конкретних виконавців серед існуючих структурних підрозділів.

Якщо ж серед існуючих структурних підрозділів організації відсутнє підрозділу, здатні ефективно реалізувати прийняті рішення, а рішення є життєво важливими для виживаності організації або для досягнення стратегічних або важливих тактичних цілей, то необхідно створення нових підрозділів, здатних забезпечити їхню реалізацію.

Прикладом масового створення нових структурних підрозділів на підприємствах у період переходу до ринку було створення маркетингових підрозділів, оскільки без забезпечення збуту виробленої підприємством продукції не могло бути і мови про ведення ефективної економічної діяльності.

Модель рішення проблем в організації – це, насамперед, представлення її механізму управління проблемами.

Приведемо основні концептуальні моделі, за допомогою яких описується управління, а значить і прийняття управлінських рішень в організації.

1.Модель «організація – машина». Відповідно до цієї моделі організація представляється як безособистісний механізм у вигляді багаторівневої адміністративної ієрархії, що складається з формалізованих структур, зв'язків, системи взаємин між її членами. Велика увага при цьому приділяється єдності командування, функціональній взаємодії, механізмам управління. До цієї моделі близька і «бюрократична модель» організації.

2.Модель «природної» організації. Відповідно до цієї моделі організації, що виникають природним образом, розвиваються по власних законах. Вони мають здатність само

14

набудовуватися, реагуючи на зовнішні й внутрішні зміни. Відхилення від мети не вважається негативним результатом, оскільки природна організація функціонує, як правило, в умовах із значним елементом невизначеності.

3.Організація – громада. Відповідно до цієї моделі головним регулятором в організації є прийняті в групі норми поводження. Особливе значення надається міжособистісним відносинам, відносинам між окремими членами організації, взаємним прихильностям, загальним інтересам.

4.Соціотехнічна модель. Відповідно до цієї моделі особливе значення в структурі організації надається впливові технологічного процесу виробництва на внутрігрупові зв'язки.

5.Інтеракціоністська модель. У цій моделі основна увага приділяється ролі чекань і системи цінностей членів організації, їхнім представленням про ситуації, взаємодії між членами організації.

6.Інституціональна модель. Інституціональна модель припускає, що функціонування і структура організації формуються під впливом інституцій – традицій і норм, що діють у внутрішньому й зовнішньому середовищі функціонування організації.

7.Конфліктна модель. При використанні конфліктної моделі передбачається, що усередині організації зіштовхуються і протидіють один одному протилежні цілі й інституції.

Основною задачею при управлінні взаємодією організації з зовнішнім середовищем є максимальна адаптація організації до зовнішнього середовища, зниження невизначеності положення організації, досягнення її стратегічних цілей.

Узалежності від адаптивності організації до зовнішнього середовища розрізняються два типи управління організацією.

Механістичний тип:

консервативна, негнучка структура;

чітко визначені, стандартизовані задачі;

опір змінам;

влада виникає з ієрархічних рівнів в організації;

ієрархічна система контролю;

командний тип комунікації (зверху вниз);

зміст комунікацій: прийняті керівництвом рішення, накази, розпорядження. Органічний тип:

гнучка структура;

динамічні, не жорстко визначені задачі;

готовність до змін;

влада базується на знанні і досвіді;

самоконтроль і контроль колег;

багатонаправленність комунікацій (вертикальні, горизонтальні, діагональні);

зміст комунікацій: інформація й поради.

Кожен з типів має визначені переваги і використовується в залежності від того, наскільки динамічні зміни в зовнішньому середовищі організації.

Безпосереднє управління діяльністю організації – це процес взаємозалежних дій по формуванню й використанню ресурсів організації для досягнення поставлених перед нею цілей.

15

У цьому зв'язку доцільно також згадати концептуальні моделі розвитку людського суспільства в цілому.

Зокрема, органічна модель припускає, що людське суспільство розвивається за законами, близьким до законів розвитку живого організму, у якому кожен організм відіграє визначену роль, а всі органи утворять взаємозалежну структуру.

Відповідно до цієї моделі кожна частина суспільства виконує свою функцію і чим більше вони розрізняються, тим менш вони є взаємозамінними.

Процесна модель суспільства припускає, що суспільство розвивається як безперервний процес з'єднань і роз'єднань, злиттів і поглинань, що визначають структуру суспільства.

Тому суспільство не є стійким і постійно піддається змінам, адаптуючи до змін внутрішнього й зовнішнього середовища.

Неорганічна модель суспільства припускає виявлення й об'єднання позитивних і негативних функцій різних частин суспільства в єдине органічне ціле.

Більш конструктивними представляються цільова і проблемна моделі.

Згідно з цими моделями головним напрямком діяльності організацій є досягнення цілей, що стоять перед нею, і рішення проблем, з одного боку, що забезпечують досягнення цілей, а, з іншого боку, стійкий розвиток і виживання організації.

1.5. Використання моделей процесу прийняття рішень

Моделювання власне процесу прийняття рішень дозволяє зробити істотний крок убік кількісних оцінок і кількісного аналізу результатів прийнятих рішень.

Це не в якому випадку не означає, що принижується роль якісного (некількісного) аналізу результатів прийнятих рішень.

Однак створення й використання моделей процесу прийняття рішень дозволяє навіть якісно оцінювані управлінські ситуації оцінювати кількісно за допомогою введення спеціальних вербально – числових шкал.

Використання моделювання процесу прийняття управлінських рішень дозволяє підняти на якісно новий рівень, розробити й упровадити в практику прийняття управлінських рішень сучасні технології.

Професійне використання моделей процесу ухвалення рішення дозволяє менеджерові контролювати інтуїтивні розуміння при прийнятті рішень, зокрема, забезпечувати великий ступінь несуперечності, погодженості й надійності прийнятих управлінських рішень.

З іншого боку, використання моделей дозволяє більш повно реалізувати інтуїцію, досвід і знання менеджера. Однак треба розуміти, що модель дозволяє знайти раціональне рішення лише для того спрощеного варіанта ситуації ухвалення рішення, т лише рекомендаційний характер і сприяє розробці ефективного управлінського рішення. Як говориться, на бога сподівайся, а сам не плошай.

У той же час відмовлення від їхнього використання в складних ситуаціях, як показує досвід, знижує ефективність прийнятих управлінських рішень.

Рішення, знайдене за допомогою моделювання ситуації ухвалення рішення, необхідно обов'язково проаналізувати з погляду повноти врахованих у ній факторів і, у разі потреби, внести відповідні корективи.

16

Якщо в процесі проведення аналізу виявляться додаткові фактори, що впливають на розвиток ситуації ухвалення рішення, то необхідно відповідним чином уточнити використовувану модель.

Як при розробці моделі, так і безпосередньо в процесі ухвалення управлінського рішення не можна недооцінювати нерідко визначальну роль, що грає одержання і використання експертної інформації.

При прийнятті особливо важливих рішень можуть використовуватися незалежно кілька моделей, що описують ситуацію ухвалення рішення з різних сторін.

Остаточне рішення приймається на підставі зіставлення результатів, отриманих з використанням різних моделей ситуації.

На завершальній стадії вирішального значення набуває мистецтво ухвалення рішення. Однак не слід забувати, що видатний художник створює свої добутки спираючи на

блискуче відточену і зроблену техніку.

Найбільший ефект при прийнятті важливих управлінських рішень дає сполучення досвіду, знань, інтуїції менеджера і сучасних технологій вироблення й ухвалення управлінського рішення.

Відзначимо також, що використання моделей процесу прийняття рішень дозволяє привнести в практику прийняття управлінських рішень елемент системності, забезпечити ефективний вплив різних етапів прийняття рішень.

Використання моделей доцільно не тільки при прийнятті особливо важливих рішень, але і при прийнятті набагато менш важливих рішень у часто повторюваних або багаторазово виникаючих ситуаціях прийняття рішень.

При моделюванні процесу прийняття рішень треба мати чітке представлення про базисні елементи таких моделей, якими є:

ситуація ухвалення рішення;

час для ухвалення рішення;

ресурси, необхідні для ухвалення рішення;

ресурси, якими розташовує організація або ЛПР;

система керованих факторів;

система некерованих факторів;

система зв'язків між керованими і некерованими факторами;

альтернативні варіанти рішень;

система критеріїв (оцінна система) для оцінки результатів прийнятих рішень. Відзначимо важливе для сучасного етапу масованого використання управлінських

технологій обставин.

Використовувана в процесі ухвалення управлінського рішення модель повинна бути адекватна ситуації ухвалення рішення.

Це означає, що модель повинна:

відповідати структурі й властивостям об'єкта управління;

особливостям і можливостям використовуваних методів моделювання й експериментів, проведених на базі використовуваних моделей;

відповідати вимогам розв'язуваної управлінської задачі.

17

Відзначимо, що поряд із вимогою відповідності моделі об'єктові управління, важливу роль грає вимога відповідності моделі системі цінностей і переваги ЛПР, володінню ЛПР необхідними професійними навичками роботи із сучасними управлінськими технологіями, рівневі довіри ЛПР до результатів моделювання.

Однак недостатній аналіз ситуації ухвалення рішення нерідко приводить до помилково прийнятих управлінських рішень і, отже, до додаткових невиправданих утрат.

Слід зазначити також, що той самий об'єкт управління може бути представлений за допомогою різних моделей у,, залежності від того якого аспекту об'єкта управління стосується прийняте рішення.

Моделі процесу управління можуть розрізнятися за ступенем складності. Наприклад, так називані мультиплікативні факторні моделі, що характеризують вплив основних факторів на розвиток ситуації ухвалення рішення, будучи досить простими, у той же час викликають додаткові складності при їхньому використанні.

У той же час трудомісткі при розробці економіко-математичні моделі при їхньому використанні досить зручні при наявності сучасних систем підтримки й супроводи процесу вироблення управлінських рішень.

Приведемо найбільш загальноприйняті класифікації моделей процесу прийняття управлінських рішень.

Дескриптивні і нормативні моделі застосовуються для опису властивостей і параметрів процесу прийняття рішень із метою прогнозування його ходу в майбутньому.

Успіх застосування дескриптивних моделей у значній мірі залежить від точності опису законів і закономірностей функціонування об'єкта управління.

Нормативні моделі застосовуються для управління процесом прийняття рішень, для формування його істотних елементів і його розвитку.

Нормативні моделі припускають активна участь у процесі прийняття рішень і його моделюванні учасників процесу прийняття рішень.

Індуктивні і дедуктивні моделі. Індуктивні моделі будуються шляхом узагальнення спостережень по одиничних приватних фактах, що вважаються важливими для прийняття управлінських рішень.

Якість індуктивної моделі визначається тим, наскільки, з одного боку, удається спростити опис ситуації ухвалення рішення, а, з іншого боку, наскільки вірно удається відбити основні властивості моделюючої ситуації.

При розробці дедуктивних моделей виходять не з аналізу конкретних фактів, а зі спрощеної системи гіпотетичних ситуацій.

Тут шлях створення моделі – від абстрактного представлення управлінської ситуації до її конкретної реальності.

Проблемно-орієнтовані моделі й моделі рішення. Проблемно-орієнтовані моделі будуються на впровадженні нових методів моделювання стосовно до конкретної проблемної ситуації ухвалення рішення.

Тут основне завдання полягає в адаптації нових методів для моделювання конкретного управлінського процесу.

18

Моделі рішення розробляються з урахуванням можливостей проведення експериментів із ними, а також можливостей сучасних управлінських технологій і спрямовані на рішення найважливіших управлінських задач.

Алгоритми, використовувані в цих моделях, визначають специфічні вимоги до умов їхнього застосування й структурі моделей.

До числа таких моделей відносяться і моделі, що активно використовують економікоматематичні методи рішення управлінських задач.

Одноцільові й багатоцільові моделі. Нерідко для оцінки альтернативного варіанта рішення необхідно використовувати трохи досить різнорідних незалежних критеріїв, орієнтованих на досягнення різних, часом важко порівнянних, цілей.

В останньому випадку ступінь досягнення мети визначається за допомогою спеціально розроблювального комплексного критерію.

Багатоцільовими називаються моделі, у яких передбачається прагнення до досягнення декількох незалежних цілей, зводяться не до одній комплексного.

Існують методи, що дозволяють зіставляти альтернативні варіанти по декількох критеріях і здійснювати їхню оптимізацію.

Удеяких випадках частина цілей (критеріїв) удається записати у виді обмежень відповідної економіко-математичної моделі.

ситуації ухвалення рішення.

Детерміновані й стохастичні моделі. У детермінованих моделях усі фактори, що роблять вплив на розвиток ситуації ухвалення рішення, однозначно визначені і їхні Одноперіодні і багатоперіодні моделі. Одноперіодні моделі виходять із припущення, що сума оптимальних одиничних рішень в окремі періоди прийняття рішень у цілому за весь період прийняття рішень також дає оптимальне рішення. Цей підхід не завжди виправданий.

Іноді виграш на окремому етапі може приводити до великих утрат для організації, якщо розглядати весь період, на якому приймаються рішення.

Багатоперіодні моделі припускають комплексне рішення управлінської проблеми з урахуванням усього періоду ухвалення управлінського рішення.

Одноперіодні моделі можуть використовуватися при розробці багатоперіодної моделі з метою більш адекватного представлення значення, відомі в момент ухвалення рішення.

Стохастичні моделі припускають наявність елемента невизначеності, враховують можливий ймовірний розподіл значень факторів і параметрів, що визначають розвиток ситуаціїСлід. зазначити, що детерміновані моделі, з одного боку, є спрощеними, оскільки не дозволяють досить повно враховувати елемент невизначеності. З іншого боку, вони дозволяють врахувати багато додаткових факторів, найчастіше, недоступні стохастичним моделямТут. також нерідко виявляється справедливої відома закономірність: з огляду на одні фактори при моделюванні ми нерідко забуваємо про інші. І це природно. Ніяка модель не може врахувати абсолютно усі фактори.

Але професійно розроблена модель відрізняється тим, що дозволяє врахувати найбільш істотні з них.

Упроцесі реального управління організацією менеджер зіштовхується з полем проблем, що повинні бути вирішені в процесі діяльності організації.

19

Проблеми визначаються стратегічними й тактичними цілями організації, станом поза простір можливих рішень.

Основною задачею керівника є визначення для кожної проблеми, що належить виниклому полю проблем, альтернативного варіанта рішення з простору рішень, що дозволяє в найбільшій відповідності з цілями організації вирішити цю проблему.

Для визначення найбільш кращого альтернативного варіанта рішення для конкретної проблеми використовуються вирішальні правила, на підставі яких здійснюється порівняння і вибори альтернативних варіантів.

Вирішальні правила дозволяють як при одно цільовому, так і при багатоцільовому підходах дати однокритеріальну і багатокритеріальну оцінку порівнюваним варіантам рішеньДо. числа найбільш розповсюджених вирішальних правил можна віднести:

метод «згортки», при якому розраховується значення єдиного комплексного критерію для кожного альтернативного варіанта рішення;

принцип Парето, при якому зіставляються оцінки альтернативних варіантів рішень по декількох критеріях і відкидаються «домінуючі» рішення;

лексикографічний вибір, при якому вибір здійснюється спочатку по найбільш важливих критеріях, а потім по менш важливим;

правило максіміна, використовуване при ігровому підході і реалізуючій стратегії гарантованого результату, коли вибирається варіант, що дає максимальний ефект при найменш сприятливих діях супротивника й інші.

Велике поширення одержали вирішальні правила, засновані на використанні функції корисності альтернативного варіанта рішення.

1.6. Управлінські функції в організації

Основними управлінськими функціями в організації є:

управління процесами, що відбуваються усередині організації;

управління процесами взаємодії організації із зовнішнім середовищем;

безпосереднє управління організацією.

Розглянемо їх послідовно. Усередині організації управління відіграє роль координуючого початку, що формує й приводить у рух ресурси організації для досягнення поставлених нею цілей.

Внутрішнє середовище організації складають:

структура;

внутріорганізаційні процеси;

технологія;

кадри;

організаційна культура.

Структура в штучній організації, а саме такі організації представляють для нас найбільший інтерес, формується при створенні організації і коректується при її наступній діяльності.

20

Вихідною точкою при проектуванні організації є проектування робіт, що повинні виконаються організацією.

Роботи можуть виконаються автономно, може бути використаний модульний принцип, конвеєрний принцип і т.д.

Усе це, поряд із вимогами, пропонованими специфікою діяльності організації, до професійної підготовки персоналу, відбивається при проектуванні робіт.

Для реалізації робіт, що припускає проводити організація, формується її структура.

Це підрозділи організації, взаємодії між ними, їхній розміри, горизонтальні і вертикальні зв'язки, права й обов'язки, задачі, що вони повинні вирішувати.

Внутріорганізаційні процеси включають координацію, що полягає в керівництві за допомогою наказів, розпоряджень, речень, а також прийняття рішень, комунікацію.

Процедури і норми прийняття рішень у різних організаціях можуть розрізнятися. У деяких фірмах рішення приймаються тільки вищим керівництвом. На багатьох японських фірмах рішення приймаються знизу нагору.

У деяких організаціях комунікації здійснюються в письмовому виді, у деяких – у виді усної розмови, у деяких існують обидві форми в залежності від характеру діяльності фірми й установок керівництва.

Внутріорганізаційні процеси є одним із ключових об'єктів управління діяльністю організації.

Об'єктом пильної уваги керівників є технології, використовувані при виробництві продукції або послуг, оскільки вони багато в чому визначають якість виробленою організацією продукції, а, отже його конкурентноздатність.

В умовах ринкової економіки відбувається постійне удосконалювання продукції, що випускається. Тому необхідно постійно відслідковувати використовувані у виробництві технології, забезпечувати постійне удосконалювання їхнього рівня, уводячи нові елементи, використовуючи патенти, ліцензії, «ноу-хау».

Кадри є невід'ємною складовою частиною організації. Вони роблять продукцію організації, здійснюють діяльність її основних функціональних підрозділів, визначають внутрішню культуру організації.

Ефективна кадрова політика багато в чому визначає ефективне функціонування організації.

Організаційну культуру складають стійкі норми, представлення, переконання, принципи, що склалися усередині організації.

Організаційна культура багато в чому ініціюється менеджерами і впливає на виробничу діяльність, міжособистісні взаємини, клімат усередині організації.

При всій розмаїтості видів діяльності виробничих організацій можна виділити п'ять основних:

виробництво;

маркетинг;

фінанси;

робота з кадрами;

облік господарської діяльності, управління якими визначає ефективність діяльності організації.