констпекты лекций / metody_ukr_pdf_Zherebyov

41

Ціль, поставлена організацією, не повинна бути розпливчастої, а припускати для своєї реалізації чіткі управлінські впливи. За сформульованою метою повинна проглядатися послідовність конкретних заходів, що забезпечують її реалізацію.

Гнучкість.

Сформована організацією мета повинна бути сформульована таким чином, щоб залишалося можливість її коректування у випадку зміни зовнішніх або внутрішніх умов, при яких передбачалося її досягнення.

При цьому треба пам'ятати, що адекватне реагування на умови функціонування, що змінюються, об'єкта управління є необхідної складової успішної діяльності.

Прийнятність.

Сформовані організацією мети повинні бути прийнятними для основних суб'єктів, що визначають діяльність організації, а також для тих, кому має бути забезпечувати досягнення поставлених організацією цілей. Мети, що ставить перед собою організація повинні бути прийнятними і для власників, і для працівників, і для споживачів продукції або послуг, наданих організацією.

3.3. Методи оцінки ступеня досягнення мети

Для того щоб система управління була конструктивною, необхідна наявність критеріїв, що дозволяють оцінити ступінь досягнення мети.

Приведемо приклад крапкових цілей, поставлених фірмою по задоволенню потреб своїх співробітників. Підцілями цієї мети є «підвищити задоволеність своїх співробітників на 10 відсотків у рік», «збільшити просування по службі на 15 відсотків у рік», «знизити плинність кадрів на 10 відсотків у рік».

Слід зазначити, що ступінь досягнення сформульованих вище цілей дійсно можна вимірити, якщо буде уточнено, як вимірити ступінь задоволеності своїх співробітників або ступінь просування співробітників по службі, тобто визначена кількісна шкала.

Швидше за все, це повинна бути вербально-числова шкала, що включає і змістовний опис градацій шкали, і їхні чисельні значення.

При цьому така шкала повинна бути спеціально призначена для виміру ступеня досягнення саме тієї конкретної мети, що поставлена.

Однак цього ще не досить для виміру ступеня досягнення самої мети «задовольнити потреби своїх співробітників», оскільки порівняльна вагомість підцілей не визначена.

Для того щоб вимірити ступінь досягнення цієї мети, необхідно визначити порівняльну вагомість підцілей, що характеризує їхній порівняльний внесок у досягнення цієї мети.

Природно, у цьому випадку можуть бути використані спеціальні оцінки експертів. Для того щоб поставлена організацією мета була конкретизована, доцільно також

указувати часовий інтервал її досягнення. З цього погляду мети бувають довгостроковими, середньостроковими, короткостроковими.

Довгострокові цілі припускають їхню реалізацію в плині тривалого проміжку часу, скажемо, п'ять і більш років, середньострокові – від року до п'яти, короткострокові - до року.

Довгострокові цілі більш характерні для стратегічного планування, короткострокові – для тактичного, середньострокові можуть використовуватися як при стратегічному, так і при тактичному плануванні.

42

Слід зазначити, що в умовах швидко змінюються ситуацій довгострокової може вважатися і ціль, поставлена і на період у півроку, а короткострокової -, не перевищуючи місяця. З таким цілеполаганням приходитися зіштовхуватися іноді в банківській діяльності й ін.

Мети, що ставить перед собою організація, охоплюють, як правило, основні аспекти її діяльності. Так у їхнє число можуть входити мети, що характеризують бажаний стан організації в області:

економічних показників (доход, прибуток, рентабельність);

успішності маркетингу (обсяги продажів, частка ринку, рівень конкуренції);

виробництва (асортимент і обсяги виробленої продукції, розвиток виробничих потужностей і технології, продуктивність, якість продукції);

фінансів (структура капіталу, активи, випуск акцій, виплата дивідендів);

удосконалювання продукції (усього виробу, окремого модуля, окремих характеристик, дизайну);

організаційних структур (дивізіональна структура, відкриття нової філії, фінансовопромислова група);

кадрів (підвищення професійного рівня, скорочення плинності, відсотка невиходу на роботу);

соціальних умов (медичне обслуговування, умови праці, умови відпочинку). Процес формування цілей може бути організований. Спочатку формується генеральна

мета – ціль 0-го рівня, а потім послідовно мети більш низьких ієрархічних рівнів, «розгортаючи» безпосередньо попередні їм мети більш високого ієрархічного рівня.

У процесі формування цілей можна використовувати такі підходи як аналітичне вивчення, каузальний емпіризм, вивчення літератури.

Аналітичне вивчення припускає побудову моделі досліджуваної системи для одержання більш чіткої картини про вхідні перемінні. Такий аналіз дозволяє одержати більш чітке представлення про цілі сусідніх ієрархічних рівнів.

Підхід каузального емпіризму припускає спостереження за процесом прийняття рішень і виявлення цілей різного ієрархічного рівня в результаті таких спостережень.

Процес формування цілей може йти й у протилежному напрямку: від цілей менш високого ієрархічного рівня до цілям більш високого ієрархічного рівня («знизу нагору»).

При такому підході може бути використаний метод складання аналітичних оглядів, оскільки він може дати багато цілей більш низьких ієрархічних рівнів, що згодом узагальнюються до рівня цілей більш загального характеру.

Обмежуватися лише словесним описом при формулюванні мети неприпустимо. «Дерева мети», що складаються тільки зі слів приносять скоріше шкоду, чим користь. Не більше користі від дерев мети, що складаються з ієрархічно упорядкованих квадратиків, усередині яких поміщені словесні описи.

Одна з причин того, що мети не виражаються в кількісній формі – труднощі кількісного вираження цілей. Проте для ефективного управління організації це необхідно.

При побудові дерева мети вважається недоцільним переходити до цілей більш низького ієрархічного рівня доти, поки:

43

не зроблен не тільки словесний, але і кількісний опис мети;

ціль не розгорнута в часі;

для всіх цілей не визначені коефіцієнти їхньої відносної важливості. У процесі формування дерева цілей:

розглядалися різні альтернативні варіанти цілей;

виключилися маловажні заходи (ще одне використання коефіцієнта відносної важливості цілей);

виключилися заходи через недостачу ресурсів для їхнього виконання.

Але якщо дерево цілей побудоване, воно виявляється набагато ефективнішим набору заходів, побудованого традиційними методами.

Оскільки ціль – це стан об'єкта управління, до досягнення якого прагне організація, то для того, щоб мати можливість реального управління об'єктом, необхідно уміти вимірити ступінь досягнення мети.

Це необхідно з багатьох причин, зокрема, тільки маючи можливість оцінити ступінь досягнення мети, можна вчасно скорегувати управлінські впливи.

Оцінити ступінь досягнення мети можна лише за допомогою відповідного критерію. Критерій, з одного боку, повинен адекватно відбивати ступінь досягнення мети (усі

основні аспекти), а, з іншого боку, бути обмірюваним.

У той же час, критерій повинний дозволяти оцінювати саме ступінь досягнення мети, до якого прагне організація.

Якщо метою є скорочення строку окупності проекту в порівнянні з прийнятим у бізнес-плані, то критерієм служить тривалість періоду, на який удалося ввести об'єкт у дію раніше наміченого терміну.

Таким чином, щоб система цілей, сформована організацією, була вимірної, необхідно, щоб існував набір критеріїв, а для кожного критерію відповідна йому шкала, що дозволяють визначити ступінь досягнення кожної з цілей.

Якщо діяльність організації досить складна й різноманітна і мети, до досягнення яких вона прагне, можуть бути представлені у виді дерева цілей, то у виді дерева можуть бути представлені і критерії, за допомогою яких оцінюється ступінь досягнення цілей, що входять до складу дерева цілей.

Таке представлення системи критеріїв дозволяє більш ефективно відслідковувати хід реалізації поставлених організацією цілей.

Формування дерева критеріїв найбільше доцільно здійснювати паралельно з формуванням дерева цілей організації. Одночасний процес формування дерев критеріїв сприяє більш точному визначенню цілей, що стоять перед організацією.

Після того як сформовані мети, що стоять перед організацією, і критерії, що дозволяють оцінити ступінь їхнього досягнення, необхідно визначити задачі, рішення яких дозволить організації реалізувати поставлені цілі.

Задачі у виді конкретних завдань ставляться перед безпосередніми виконавцями. При цьому завдання повинне бути ясним і чітко сформульовано, щоб, з одного боку, у виконавця була повна ясність як завдання повинне виконаються , а з іншого боку, щоб була можливість проконтролювати хід виконання завдання й результати його виконання.

44

Співробітником «РЕНД корпорейшн» Г. Лінстоуном були вперше розроблені блоксхеми послідовності виконання задач.

Метод блок-схем послідовності виконання задач полягає в схематичному зображенні всіх альтернативних варіантів послідовностей, за допомогою яких задача або конкретне завдання можуть бути виконані.

На кожнім шляху блок-схеми (альтернативному варіанті рішення задачі) виявляються всі істотні етапи їхнього виконання. Після цього блок-схема переформовується й стає повною.

Особливу роль при визначенні цілей, що стоять перед організацією, так і при визначенні задач і завдань по реалізації поставлених цілей грає ресурсне забезпечення.

При цьому при формуванні стратегії і тактики організації повинні враховуватися не тільки ресурси у звичайному розумінні, але й в узагальненому змісті.

Так під ресурсами можуть розумітися і матеріали, і технології, і люди, і інформація, а також наявні ділові зв'язки, положення на ринку збуту і т.д., т-є все те , що може бути задіяно і сприяти досягненню поставлених цілей.

Часто ресурси бувають обмежені. При цьому, у залежності від конкретної ситуації, різні види ресурсів можуть бути вузьким місцем.

Так, якщо мети волочуть великі матеріальні витрати, то приходиться обмежуватися тими цілями й засобами їхнього досягнення, що укладаються в бюджет організації.

Якщо мова йде про фінансування проектів, то необхідно відповідно до встановлених пріоритетів відібрати ті з них, що найбільшою мірою відповідають стратегії організації, що фінансує реалізацію проектів.

Оскільки всі передбачувані проекти, як правило, забезпечити необхідним фінансуванням не вдається, те повинні відбиратися найбільш перспективні.

Контрольні питання по темі 3.

1.Які визначення мети вам відомі?

2.Приведіть приклад стратегічних і тактичних цілей.

3.Що передує визначенню мети організації?

4.Яка роль пріоритетів у визначенні стратегії організації?

5.Хто впливає на формування цілей організації?

6.Як співвідносяться пріоритети й мети?

7.Яка роль системи цінностей при визначенні цілей організації?

8.Приведіть приклад класифікації системи цінностей.

9.Що таке місія організації і як вона впливає на формування цілей організації?

10.Чим відрізняються траєкторні й крапкові цілі?

11.Як будується дерево цілей?

12.Що таке взаємно нейтральні, що кооперуються, конкуруючі цілі?

13.Яким вимогам повинні задовольняти мети?

14.Як оцінюється ступінь досягнення мети?

15.У яких областях формуються мети організації?

16.Які підходи й процеси формування цілей організації використовуються в практиці управління?

17.Що таке вимірність мети?

45

18.Що таке дерево критеріїв?

19.Що таке блок-схема послідовності виконання задач?

Тема 4. МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ Й РОЗРОБКИ

СЦЕНАРІЇВ

План

4.1.Класифікація методів прогнозування.

4.2.Експертне прогнозування.

4.3.Дослідницьке прогнозування.

4.4.Нормативне прогнозування.

4.5.Метод сценаріїв.

ЛІТЕРАТУРА

1.Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми: Учбово-методичний посібник. - М.: Фінанси й статистика, 1997. - С.216 - 243.

2.Літвак Б.Г. Управлінські рішення. - М.: ЕКМОС, 1998. - С.111-144.

3.Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення: Навчальний посібник. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Інтел-Синтез». 1997. - С.122-142.

4.1. Класифікація методів прогнозування

Прогнозування як наука початок формуватися лише в середині ХХ сторіччя. До другої світової війни грань між прогнозуванням можливого технологічного прогресу, що веде до майбутнього, і звичайною фантазією була мало помітна.

Недостатня увага приділялася аналізові й оцінці дійсної реалізуємості подій, що пророкуються.

Що ж таке прогнозування в сьогоднішнім розумінні? Згідно Г.Тейлу прогноз - «це деяке судження щодо невідомих, особливо майбутніх подій». Терміни «судження» і «подію» одержують тут вільне тлумачення. Зовсім необов'язково, скажемо, щоб це судження з'явилося в писемній формі.

Технологічне прогнозування підрозділяється на дослідницьке (іноді його ще називають пошуковим) і нормативне.

В основі дослідницького прогнозування лежить орієнтація на можливості, що представляються, установлення тенденцій розвитку ситуацій на підставі наявної при розробці інформації.

Дослідницькому прогнозуванню відповідає переміщення в просторі технологій від технологій більш низького рівня до технологій більш високого рівня. Іншими словами, від засобів і можливостей до потреб і цілям.

Прикладом дослідницького прогнозування може служити прогнозування в області електроніки, коли прогнозований процес представляється у виді послідовного переміщення технологій, починаючи від квантової електродинаміки і, кінчаючи миттєво здійснюваним всесвітнім зв'язком.

46

В основі нормативного прогнозування лежить орієнтація на місію організації, на ті потреби й мети, до досягнення яких вона прагнути. Нормативному прогнозуванню відповідає переміщення в просторі технологій більш високих рівнів до технологій більш низького рівня. Іншими словами, від потреб і цілей до засобів їхньої реалізації.

У рамках технологічного прогнозування вирішуються такі задачі, як розробка прогнозів в області економічної і комерційної активності, соціальної й політичної діяльності.

Однієї з центральних проблем при розробці прогнозів є ефективне сполучення методів дослідницького й нормативного прогнозування.

Для дослідницького прогнозування характерне використання таких методів, як:

-екстраполяція,

-моделювання,

-метод історичної аналогії,

-написання сценаріїв і т.д.,

точних емпіричних даних, що базуються на аналізі.

При використанні методів дослідницького прогнозування перевага віддається кількісної інформації, хоча використання якісної (некількісної) інформації у дослідницькому прогнозуванні також можливо.

До числа основних методів, використовуваних при нормативному прогнозуванні, випливає, насамперед, віднести методи ПАТТЕРН, Дельфі, прогнозного графа Глушкова, Поспєлова й ін.

4.2. Експертне прогнозування

За допомогою експертного прогнозування може бути вирішена велика частина проблем, що виникають при розробці прогнозів.

Рис. 4.1 Блок-схема основних етапів розробки прогнозу.

Етап 1.

На стадії підготовки до розробки прогнозу повинні бути вирішені наступні задачі:

-підготовлено організаційне забезпечення розробки прогнозу;

-сформульовано завдання на прогноз;

-сформовано робочу й аналітичну групи супроводу;

-сформовано експертну комісію;

-підготовлено методичне забезпечення розробки прогнозу;

-підготовлено інформаційну базу для проведення прогнозу;

-підготовлено комп'ютерний супровід розробки прогнозу.

47

Після того як прийняте рішення про розробку прогнозу, необхідно визначити виконавців, яким розробка буде доручена.

З одного боку, це група працівників, який доручається організаційне забезпечення розробки прогнозу, з іншого боку, - це група фахівців, що повинна забезпечити методичний і інформаційний його супровід.

Дійсно, оскільки якісний прогноз може бути розроблений лише в тому випадку, якщо він добре підготовлений, якщо в його розробці задіяні компетентні фахівці, якщо використано достовірну інформацію, якщо оцінки отримані коректно й коректно оброблені.

Для розробки якісного прогнозу необхідне використання сучасних технологій, що супроводжують і підтримують процес розробки. Сучасні технології такого типу в значній мірі базуються на використанні сучасних можливостей обчислювальної техніки.

Завдання на розробку прогнозу повинне бути чітким, розумі однозначно як експертами, так і супровідну розробку прогнозу фахівцями.

Іноді потрібне уточнення завдання на етапі підготовки до роботи над проектом або навіть у процесі його розробки.

До складу експертної комісії запрошуються фахівці, професійно знайомі з об'єктом експертизи.

Якщо буде потрібно багатоаспектна оцінка об'єкта або оцінюватися повинні різнорідні об'єкти і для цього потрібні фахівці різної професійної орієнтації, то експертна комісія повинна бути сформована таким чином, щоб у її склад входили фахівці, здатні професійно оцінити всі основні аспекти прогнозованої проблеми.

Методичну підготовку процесу прогнозування повинна здійснювати аналітична група, до складу якої входять фахівці, що володіють професійними знаннями й досвідом проведення прогнозних розробок.

Розробка прогнозу повинна бути чітко регламентована. Робоча група повинна підготувати необхідну документацію, до складу якої входять офіційно оформлене рішення про проведення прогнозу, склад експертної комісії (комісій), графік розробки прогнозу, контракти (трудові угоди) із фахівцями, приваблюваними для його розробки і т.д.

Фахівці, що працюють над прогнозом, повинні бути забезпечені всією необхідною інформацією про об'єкт прогнозування.

Природно, що при розробці прогнозу її завжди недостатньо (ідеальна, але, на жаль, нереальна ситуація, коли точно відомо, що буде відбуватися в майбутньому) і чим повніше інформація про об'єкт прогнозування, тим більше якісним може бути підготовлений прогноз.

Нерідко корисним може виявитися спеціально підготовлений аналітичною групою аналітичний огляд по прогнозованій проблемі.

При роботі над прогнозом, особливо, якщо це різноманітний прогноз, приходиться мати справу з великими обсягами інформації, що, до того ж, повинна аналізуватися й оброблятися відповідно до використовуваної технології розробки прогнозу.

Тому без використання сучасної обчислювальної техніки і, насамперед, персональних комп'ютерів, із спеціально підготовленими базами даних, модулями введення, аналізу й обробки інформації, що нерідко працюють у режимі автоматизованого робочого місця (АРМа), автоматичної роздруківки звітів про пророблену роботу, проміжні і кінцеві

48

результати, що містять і сам прогноз, ефективна робота над прогнозом, що задовольняють сучасним вимогам, як правило, неможлива.

Етап 2.

При аналізі ретроспективної інформації про об'єкт прогнозування передбачається чіткий поділ кількісної і якісної інформації.

Кількісна інформація, якщо вона достатня і надійна, використовується для розрахунків по екстраполяції динаміки зміни прогнозованих параметрів, по визначенню найбільш імовірних тенденцій їхньої зміни.

Якісна інформація класифікується, систематизується і служить підставою для оцінок експертів і, поряд із кількісною інформацією, використовується для розробки експертних прогнозів.

Для успішної розробки прогнозу необхідний аналіз внутрішніх умов об'єкта прогнозування, змістовний аналіз їхніх особливостей і динаміки розвитку.

Якщо мається кількісна інформація, що характеризує внутрішні умови об'єкта прогнозування, то вона також аналізується.

Якщо розроблені математичні, імітаційні, аналогові і т.д. моделі функціонування об'єкта прогнозування і зміни внутрішніх умов, то в них вводяться необхідні дані і на їхній підставі виробляються розрахунки, що дозволяють оцінити найбільш імовірні зміни внутрішніх умов об'єкта прогнозування.

Зокрема, якщо об'єктом прогнозування є організація, то до числа внутрішніх умов об'єкта прогнозування може відноситися її внутрішнє середовище, що включає сполучення таких складових, як структура, внутріорганізаційні процеси, технологія, кадри, організаційна культура, управління функціональними процесами.

При розробці прогнозу зовнішнім умовам, зовнішньому середовищу функціонування об'єкта прогнозування повинне приділятися не менша увага, чим внутрішньому.

При цьому інформація також повинна бути підрозділена на кількісну і якісну, тобто інформацію, що містить точні чисельні оцінки, і інформацію описового характеру. У залежності від виду інформації використовуються відповідні методи її одержання, аналізу й обробки.

У випадку, якщо об'єктом прогнозування є організація, те зовнішні умови можуть бути підрозділені на загальне оточення і безпосереднє ділове оточення організації.

Загальне зовнішнє оточення не зв'язане безпосередньо з організацією і відбиває стан суспільства, економіки, природного середовища.

Безпосереднє ділове оточення організації створюють споживачі, постачальники, ділові партнери, конкуренти, адміністративні органи, ділові об'єднання й асоціації і т.д.

Задачею аналізу внутрішніх і зовнішніх умов об'єкта прогнозування є виявлення основних діючих сил і механізмів, що визначають розвиток об'єкта прогнозування в період часу, що відповідає періодові прогнозування.

Етап 3.

Визначення найбільш імовірних варіантів розвитку внутрішніх і зовнішніх умов об'єкта прогнозування є однієї з центральних задач розробки прогнозу. Від того, наскільки вірно вони будуть визначені, залежить точність розроблювального прогнозу й ефективність рішень, прийнятих на його основі.

49

На цьому етапі розробки прогнозу на підставі аналізу внутрішніх і зовнішніх умов і всієї наявної інформації про об'єкт прогнозування, інформації у результаті роботи експертної комісії, попередньо визначається перелік можливих альтернативних варіантів зміни внутрішніх і зовнішніх умов.

Після їхньої попередньої оцінки з переліку виключаються ті альтернативні варіанти, реалізуемість яким у прогнозований період сумнівна або ж імовірність їхньої реалізації нижче попередньо встановленого граничного значення.

Альтернативні варіанти, що залишилися, піддаються більш заглибленій оцінці з метою визначення альтернативних варіантів зміни внутрішніх і зовнішніх умов, здійснення яких найбільше ймовірно.

Кожний з відібраних найбільш ймовірних альтернативних варіантів зміни внутрішніх і зовнішніх умов функціонування об'єкта прогнозування детально проробляється й представляється для розробки альтернативних варіантів зміни умов функціонування об'єкта прогнозування.

Етап 4.

На цьому етапі розробки прогнозу передбачається найбільш активна робота експертів по визначенню й оцінці ключових подій, настання яких очікується в прогнозованому проміжку часу.

Попередній етап розробки прогнозу подає інформацію, необхідну аналітичній групі для проведення експертизи.

Експертам надається інформація про найбільш ймовірну зміну внутрішніх і зовнішніх умов, на основі раніше проведеного аналізу формулюються питання, на які повинні бути отримані відповіді в результаті проведення експертизи, намічаються найбільш імовірні сценарії розвитку подій.

Процедури організації й проведення експертиз у даний час достатньо детально розроблені. Тут ми лише намітимо основні моменти при роботі з експертами в процесі розробки прогнозу, зупинившись більш докладно на способах одержання експертної інформаціїУзалежності. від природи об'єкта прогнозування, від характеру оцінок і суджень, що повинні бути отримані в процесі проведення експертизи, визначаються конкретні способи організації й проведення експертизи.

Експертизи можуть бути одне-турові і багато турові, анонімні і передбачаючі відкритий обмін інформацією в процесі проведення експертизи і без нього і т.д.

Досить різноманітні методи використовуються при порівняльній оцінці об'єктів, при прогнозі кількісних і якісних значень параметрів прогнозованого об'єкта, починаючи від різних модифікацій методу Дельфі і, кінчаючи різноманітними процедурами методу мозкової атаки.

Характер експертної інформації, що передбачається використовувати при розробці конкретного методу організації й проведення експертизи.

Якщо прогнозований об'єкт є досить складним, комплексним, багатоаспектним, то доцільно використання комплексних методів організації й проведення експертизи.

При проведенні експертизи для розробки прогнозу аналітична група повинна підготувати анкети, що містять питання, на які повинна бути отримана відповідь при розробці прогнозу.

50

При цьому процедура експертного оцінювання може здійснюватися безпосередньо за дисплеєм комп'ютера в інтерактивному режимі, тобто в режимі діалогу, коли на дисплеї комп'ютера виводяться послідовно питання, на які експерт повинний дати відповідь.

Відповіді кожного експерта вводяться в комп'ютер, а потім виробляються всі необхідні розрахунки й аналіз.

Для одержання експертної інформації може використовуватися і такий спосіб, як інтерв'ювання, коли у вільній формі, але по заздалегідь наміченому плані експерт дає оцінки й судження, необхідні при розробці прогнозу.

Причому при інтерв'юванні можливий відхід від заздалегідь наміченого плану. Інтерв'юер повинний забезпечувати одержання можливо більш обґрунтованих оцінок. Якщо експерт при відповіді на деякі питання почуває себе непевно, то їхній краще

виключати з інтерв'ю, що, як правило, сприяє одержанню більш надійної експертної інформації.

Для одержання експертної інформації при розробці прогнозу можливе використання методу змішаного анкетування, коли при роботі з експертом використовуються як елементи анкетування, так і елементи інтерв'ювання.

Етап 5.

Підготовлена на попередніх етапах інформація, у тому числі й отримана від експертів, використовується, при безпосередній розробці прогнозу. Як правило, малоймовірні випадки, коли заздалегідь відомо в якому напрямку будуть відбуватися зміни внутрішніх, зовнішніх умов, яка стратегія буде обрана організацією при тім або іншому розвитку подій. Адже розвиток організації в прогнозованому майбутньому залежить від різних факторів, а також від їхнього сполучення й взаємодії.

При стратегічному плануванні й в інших випадках використання прогнозів необхідно розглядати різні альтернативні варіанти розвитку подій як сприятливі, так і несприятливі.

На попередніх етапах були визначені найбільш ймовірні зміни основних внутрішніх і зовнішніх умов, що визначають хід прогнозованих подій.

Для найбільш ймовірних альтернативних варіантів їхніх змін повинні бути розроблені найбільш імовірні альтернативні варіанти розвитку прогнозованих подій.

Якщо однієї з цілей розробки прогнозу було визначення динаміки розвитку кількісних показників і параметрів, то, використовуючи отриманий на попередніх етапах розробки прогнозу обсяг інформації (кількісний і якісної), і відповідний методи екстраполювання (визначення зміни прогнозованих показників і параметрів у майбутньому), розраховуються криві їхньої зміни в прогнозованому проміжку часу.

Однак далеко не завжди ми маємо необхідну інформацію для використання кількісних методів екстраполяції.

Тому нерідко єдиним способом екстраполяції показників і параметрів на прогнозований проміжок часу залишається спосіб побудови експертних кривих.

Експертні криві відбивають оцінку динаміки зміни прогнозованих значень показників і параметрів експертами.

Формуючи експертні криві, експерти визначають критичні точки, у яких тенденція зміни значень прогнозованих показників і параметрів може змінитися під дією тих або інших факторів.