констпекты лекций / metody_ukr_pdf_Zherebyov

31

Якщо відібрані раніше основні альтернативні варіанти управлінських впливів бідують для адекватної порівняльної оцінки в більш глибокому проробленні, то вона повинна бути здійснена.

До цього моменту повинна також бути сформована оцінна система, що включає основні фактори (частки критерії), що впливають на розвиток ситуації ухвалення рішення, оцінку їхньої порівняльної важливості, шкали для визначення значень факторів при порівняльній оцінці основних альтернативних варіантів керуючих впливів.

Експертизи по порівняльній оцінці альтернативних варіантів керуючих впливів повинні, з одного боку, дати оцінку реалізуємості розглянутих впливів і досягнення з їх допомогою поставлених цілей. А, з іншого боку, повинні дозволити проранжировати їх з використанням сформованої оцінної системи відповідно до різного рівня очікуваного досягнення мети, необхідними витратами ресурсів і найбільш імовірними сценаріями розвиткуПриситуаціїпорівняльній. оцінці альтернативних варіантів керуючих впливів, поряд із багатокритеріальними експертними оцінками, можуть використовуватися і їхньої оцінки в ціломуБільш. адекватна оцінка альтернативних варіантів керуючих впливів може бути отримана при використанні методів колективного експертного оцінювання.

2.4. Прийняття, реалізація й аналіз результату

управлінського рішення

У третій блок етапів розробки й реалізації управлінського рішення включені колективна експертна оцінка, ухвалення рішення ЛПР, розробка плану дій, контроль реалізації плану, аналіз результатів розвитку ситуації після управлінських впливів.

11. Колективна експертна оцінка.

При прийнятті важливих управлінських рішень доцільне використання колективних експертиз, що забезпечують велику обґрунтованість і, як правило, велику ефективність прийнятих рішень.

Крім того, що розроблювальне управлінське рішення в цьому випадку одержує різнобічну оцінку й аргументованість, цікава також можливість зіставити різні точки зору фахівців на порівняльну ефективність вироблених альтернативних варіантів рішень.

Методи колективної експертизи, увага до яких було притягнуто з початку 60-х років, у даний час достатнє просунуті.

До їхнього числа можна віднести, насамперед, методи Дельфі, мозкової атаки, комісій, ПАТТЕРН, Поспєлова, Глушкова і т.д.

Велике значення надається проблемам організації колективної експертизи для того, щоб забезпечити, у залежності від конкретних умов її проведення, анонімність експертних висновків, зворотний зв'язок, багатотуровість, нівелювання можливих ефектів кон'юнктурності і конформізму експертних суджень і т.д.

Важливо сформувати експертну комісію, до складу якої ввійшли б дійсно компетентні фахівці, що бажано мають досвід роботи як експертів, щоб у ній були надані фахівці з усіх основних аспектів аналізованої проблеми, щоб була забезпечена ефективна взаємодія експертів, якщо це передбачено в технології проведення експертизи.

32

Обробка індивідуальних експертних оцінок із метою визначення результуючого експертного судження повинна виконуватися по відповідних алгоритмах, що у даний час достатньо добре розроблені.

Слід зазначити, що на вибір алгоритму визначення результуючої експертної оцінки багато в чому впливає характер одержуваної у процесі експертизи експертної інформації. Не говорячи вже про те, що кількісна інформація вимагає одних методів обробки, а якісна – інших.

При порівняльній оцінці альтернативних варіантів можуть використовуватися спеціально розроблені оцінні системи, особливо у випадку багатокритеріального оцінювання, або розробка оцінної системи може передбачатися в процесі проведеної експертизиКолективна. експертиза є одним з основних інструментів прийняття важливих управлінських рішень.

12. Ухвалення рішення ЛПР.

Результати експертиз по порівняльній оцінці альтернативних варіантів рішень або єдиного рішення, якщо розробка альтернативних варіантів не передбачалася, надходять до ЛПР.Вони служать основною базою для ухвалення управлінського рішення.

Оскільки ухвалення рішення – це не тільки наука, але і мистецтво, прерогатива ухвалення рішення належить ЛПР.

Поряд із результатами експертизи, при ухваленні рішення ЛПР враховує додаткову інформацію про об'єкт ухвалення рішення, що може бути доступна лише йому як керівниковіКрім.того, як особистість ЛПР може бути схильним до різного ступеня ризику, віддавати перевагу тим, а не іншим способам досягнення результату, мати різний досвід реалізації тих, а не інших способів управлінського впливу на ситуацію, у різному ступені розвитим почуттям інтуїції.

Мати право остаточного вибору і повною мірою несучи відповідальність за прийняте рішення, ЛПР віддає перевагу тому, а не іншому альтернативному варіантові рішення.

Не виключена ситуація, коли ЛПР не може погодитися з жодним із запропонованих альтернативних варіантів. Так Кутузов на військовій раді у Филях, вислухавши думку учасників військової ради – експертів, прийняв рішення залишити Москву, хоча жоден з експертів цього не запропонував. І виявився прав!

Але це аж ніяк не означає, що думка учасників ради виявилася не затребуваним. Кутузов, у перших зрозумів аргументацію прихильників протилежного рішення – прийняти бій. В других зрозумів, що його власні аргументи здатні «устояти» проти аргументів, що приводилися експертами. У третіх, що ворог буде очікувати від нього інших дій, що здаються природними, а фактор несподіванки у воєнних діях також грає не останню роль.

Прийняття колективних рішень – одна з найбільш важливих процедур процесу прийняття управлінських рішень.

На відміну від процедури визначення результуючих експертних оцінок, обговореної вище, вона припускає не тільки розрахунок результату колективної експертизи, але також:

використання спеціальних методів відкритого обговорення альтернативних варіантів рішень;

33

додатковий обмін інформацією між особами, що приймають особисту участь у процесі прийняття рішень;

узгодження протилежних точок зору;

пошуку компромісу і т.д.

Ще одною важливою відмінністю обговорюваних колективних процедур є те, що рішення, прийнятими колективно остаточні, у той час як результуючі експертні оцінки служать лише необхідною базою для прийняття управлінських рішень.

У процесі ухвалення колективного рішення може бути запрошена додаткова експертна інформація від фахівців, що приймали участь у підготовці й обґрунтуванні альтернативних варіантів рішень.

13. Розробка плану дій.

Рішення прийняте. Однак не менш важлива задача домогтися його успішної реалізації. Для цього необхідно вибрати план дій, оскільки від обраного складу дій, послідовності їхнього здійснення, намічених термінів і, мабуть, самого головного – ресурсів, що забезпечують здійснення дій, виконавців, яким має бути ці дії здійснити, залежить дуже багатоПри. цьому слід зазначити, що план – це не раз і назавжди задана догма. Адже ми

живемо й діємо у світі, що змінюється.

Можуть різко змінитися зовнішні умови, наприклад, у конкурента з'явилася принципово нова технологія, що забезпечує поліпшені якості продукції при тій же собівартості виробництва.

Можуть бути змінені закони про оподатковування або про мито. Може по тим або інших причинах змінитися попит, змінитися ситуація з постачанням комплектуючих. Можливі зміни й усередині організації. Може перетерпіти зміни й стратегія організації, зміститися пріоритети і т.д.

Якщо в плані не знайде відображення зміна умов, у яких повинні здійснюватися запланованої дії, іншими словами, якщо при плануванні не буде діяти механізм зворотного зв'язку, то успіх для такої організації сумнівний. Хід реалізації плану повинний постійно відслідковуватися, що намітилися зміни умов або відхилення при виконанні плану повинні аналізуватися.

План, у випадку, якщо це доцільно повинен коректуватися.

Використання сучасних технологій підтримки управлінських рішень дозволяє організації і її керівникові більш ефективно здійснювати процес планування.

14. Контроль реалізації плану.

Забезпечення ефективної діяльності організації припускає безперервний контроль за ходом реалізації, прийнятих планів дій.

Сучасні управлінські технології, що використовують комп'ютерний супровід, дають можливість одночасно відслідковувати хід реалізації значного числа заходів в області маркетингу, виробництва, постачань, і т.д.

Безупинно діючий або з інтервалом, диктуємими характером запланованих заходів, моніторинг дозволяє вчасно фіксувати відхилення, що намітилися, у ході реалізації плану.

34

Причиною необхідності коректування плану може стать і прогноз розвитку, що змінилося, ситуації.

Зміни умов реалізації плану, особливо при наявності аналізу чутливості до змін, що намітилися, повинні бути проаналізовані з метою визначення найбільш імовірних змін, що вони можуть спричинити при реалізації наміченого плану.

Результатом такого аналізу повинна стати адекватне коректування плану керуючих впливів, що забезпечує найменше відхилення від поставлених цілей, а при більш сприятливому розвитку ситуації і більш повне досягнення цілей.

15. Аналіз результатів розвитку ситуації після управлінських впливів.

Реалізований план управлінських впливів або інтерес, що представляє, його фрагмент повинні бути піддані ретельному аналізові з метою оцінки ефективності прийнятих управлінських рішень і їхньої реалізації.

Такий аналіз повинний визначити:

слабкі й сильні місця прийнятих рішень і планів їхньої реалізації;

додаткові можливості й перспективи, що відкриваються в результаті змін, що відбулися;

додаткові ризики, яким може бути піддане досягнення намічених цілей.

Ефективний керуючий повинний зробити відповідні висновки і врахувати них при

прийнятті наступних рішень. Безумовно, краще учитися не на власних помилках. Але якщо власні помилки вже зроблені, то не навчитися на них, не зробити відповідні висновки подвійно нерозумно.

Аналіз результатів управлінських впливів, крім «науки на майбутнє» може послужити підставою для переоцінки можливостей організації, причому необов'язково убік їхнього зменшення.

Якщо результати аналізу змушують серйозно задуматися про можливий розвиток ситуації і виникають сумніву в правильності поставлених цілей, то можливо переосмислення й зміна стратегії організації.

Контрольні питання по темі 2.

1.Чи можна при розробці управлінського рішення обмежуватися тільки аналізом кількісної інформації?

2.Які методи дозволяють обробляти як кількісну, так і якісну інформацію про ситуації ухвалення управлінського рішення?

3.Назвіть основні етапи розробки й реалізації управлінського рішення?

4.Який підхід знаходить найбільше використання при розробці й реалізації управлінського рішення?

5.Назвіть відомі методи одержання інформації про ситуації ухвалення управлінського рішення.

6.Які вимоги пред'являються до інформації про ситуації ухвалення управлінського рішення?

7.Яка роль цілеполягання в процесі управління?

8.Як використовуються в процесі розробки управлінського рішення оцінні системи?

35

9.Які види оцінних систем вам знайомі?

10.Що входить до складу оцінної системи?

11.Назвіть основні складового аналізу ситуації.

12.Що є основною задачею діагностики ситуації ухвалення управлінського рішення?

13.Що сприяє адекватному розумінню ситуації?

14.Яка роль прогнозування при прийнятті рішень?

15.Які методи прогнозування представляються найбільш перспективними на сучасному етапі економічного розвитку?

16.Назвіть відомі методи генерування альтернативних варіантів управлінських рішень?

17.Що необхідно враховувати при порівняльній оцінці альтернативних варіантів рішень?

18.Навіщо потрібні сценарії ходу розвитку ситуації, у якій приймаються управлінські рішення?

36

Тема 3. МЕТОДИ ВИЗНАЧЕННЯ ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ.

План.

3.1.Поняття мети, пріоритету, цінності.

3.2.Управлінські рішення на вибір місії організації.

3.3.Методи оцінки ступеня досягнення мети.

ЛІТЕРАТУРА

1.Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми: Учбово-методичний посібник. – М.: Фінанси й статистика, 1997. – С. 80-90.

2.Літвак Б.Г. Управлінські рішення. – М.: ЕКМОС, 1998. – С. 89-108.

3.Управління організацією: Підручник \ Під ред. А.Г. Поршнєва, З.П. Румянцевої,

Н.А. Саломатіна. – М.: ІНФРА – М, 1999. – С. 58-69.

3.1. Поняття мети, пріоритету, цінності

Вибір мети є одним із найбільш відповідальних моментів у процесі вироблення й прийняття управлінських рішень. Відповідно до обраної мети формується стратегія розвитку організації, тактика, розробляються прогнози й плани дій, оцінюються результати прийнятих рішень і початих дій.

Іншими словами, мета є тим стрижнем, навколо якого формується управлінська діяльність.

Що ж таке ціль? Існують різні визначення цього поняття.

Ціль – ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану керованої системи. Ціль визначає бажаний стан об'єкта. Ціль описує бажаний кінцевий результат діяльності. Вона виділяє ядро, головні характеристики проблемної ситуації й описує новий, стійкий стан керованого процесу. Мети – це конкретні кінцеві стани або шукані результати, який хотіла б домогтися група, працюючи разом. Ціль будь-якого дослідження операцій полягає в тім, щоб з'ясувати, що очікує одержати в результаті його проведення керівник. Іншими словами, потрібно визначити, які передбачувані результати завершення проекту.

Різні визначення поняття ціль можна було б продовжити. Однак і приведеного вище вже досить, щоб виділити те загальне, що утримується в них і найбільше адекватно характеризує мета.

Ціль – це стан об'єкта управління, до досягнення якого прагне організація.

Дійсно, діяльність організації спрямована на досягнення визначених результатів, які б змінили стан об'єкта управління.

Це може бути і створення нового виробництва, і завоювання нового ринку збуту, і збільшення прибутковості підприємства, і підвищення рейтингу банку і т.д.

Безумовно, мети, що стоять перед організацією, як суб'єктом управління, багато в чому визначають область діяльності.

Кожен керівник має особисті цілі, що визначаються:

особистою системою цінностей;

матеріальним становищем;

37

віком;

середовищем, у якій він функціонує;

середовищем, у якій він виховувався;

родинним станом;

станом здоров'я.

Природно що мети керівника, як члена організації, якому:

делеговані нею визначені права й обов'язки;

поставлено визначені задачі;

надано визначені можливості;

і мети керівника як особистості не завжди цілком ідентичні. Однак визначення пріоритетності цілей залежить, у свою чергу, від системи цінностей і цілей, яких дотримує керівник.

У теж час організація оцінює ефективність виконання керівником поставлених перед ним задач і робить відповідні управлінські впливи.

Відзначимо, що вибір мети, особливо, стратегічної, - одне з найбільш важливих управлінських рішень, прийнятих як організацією в цілому, так і окремим керівником.

Визначення мети вбирає в себе:

концентрований досвід керівництва організації;

динамікові зміни тієї області, у якій здійснюється діяльність;

розуміння основних факторів і механізмів, що діють у ній;

систему цінностей тих, хто ці мети ставить.

Етапові визначення цілей організації передують етапи визначення місії організації й системи цінностей, яких вона дотримує.

Безпосередній вплив на вибір цілей робить стратегія розвитку організації. Їхнім результатом стає визначення пріоритетів, яких дотримує організація при виробленні цілей, що визначають бажаний стан, до якого вона прагне.

Пріоритети дозволяють виявити основні напрямки діяльності організації, що вона вважає найбільш важливими і які прагне реалізувати в першу чергу.

Визначенню пріоритетів передують звичайно, робота з визначення переліку найбільш важливих напрямків діяльності організації. Спочатку, як правило, формується попередній перелік найбільш важливих напрямків діяльності організації.

Вирішальну роль у їхньому формуванні грає вище керівництво організації. У залежності від ситуації і внутрішньої організаційної культури брати участь у формуванні цілей організації і, отже, пріоритетів, можуть також її працівники, ділові партнери, спеціально запрошувані фахівці – експерти, потенційні споживачі й інші суб'єкти, що можуть впливати на вироблення її стратегії або які зацікавлені в ефективній діяльності й процвітанніПісля організаціївизначення. попереднього переліку найбільш важливих напрямків діяльності організації рекомендується проводити колективну експертизу, для участі в якій запрошуються особи, з одного боку, що володіють необхідними професійними знаннями і досвідом в області передбачуваної діяльності організації, а, з іншого боку, безпосередньо її, що створили і зацікавлені в досягненні нею очікуваних результатів, у тому числі, у досягненні визначених економічних результатів.

38

Пріоритетні напрямки діяльності організації безпосередньо враховуються при розробці цілей, до досягнення яких організація прагне.

Таблиця 3.1.

Класифікація систем цінності.

При формуванні мети діяльності організації, як уже говорилося вище, не останнє місце належить системі цінностей, який у ній дотримують.

Система цінностей визначає багато в чому як стратегічні, так і тактичні переваги організації в особі її вищого керівництва.

Приклад класифікації можливих систем цінності приводиться в таблиці 3.1.

3.2. Управлінські рішення на вибір місії організації

Деякі автори важливе значення додають місії організації, що розуміється як основна загальна мета організації, причина її існування. Саме місія визначає мети, що стоять перед організацією, її стратегію й тактику.

Так, наприклад, Генрі Форд визначив місію компанії «Форд» як прагнення забезпечити людей дешевим транспортом.

Місія компанії по виробництву відеотехніки може бути визначена як прагнення забезпечити відеотехнікою можливо більш широке коло покупців.

У той же час вона може бути визначене і як прагнення створювати складні системи, що забезпечують максимальні можливості для обраного кола споживачів.

Вибір місії визначає цілі, що ставить перед собою організація. Тому можна дати і таке визначення цілей: «мети – це ті напрямки діяльності організації, реалізуючи які вона здійснює свою місію».

Місія містить у собі задачі, рішення яких прагне взяти на себе організація, визначаючи тим самим своє місце й значення в суспільстві.

39

Місія містить у собі також визначення характеру взаємодії із зовнішнім середовищем і характеру внутрішнього пристрою організації, культури взаємин усередині організації.

Природно, що місії різних організацій у суспільстві різні. Вони залежать і від виду діяльності, і від форми власності, і від ціннісної орієнтації вищого керівництва.

Однак місія організації повинна бути чітко сформульована, оскільки відсутність єдиного розуміння місії серед керівників, що визначають діяльність організації, може привести до різнобою й непогодженості дій.

Утакий спосіб мети, що стоять перед організацією, визначаються системою цінностей

їївищого керівництва, місією організації і реальних умов, у яких вона функціонує. Мети організації бувають різних видів. Мети підрозділяються на стратегічні й тактичні.

Стратегічні цілі формуються при визначенні довгострокової політики розвитку організації, а тактичні – при рішенні оперативних задач управління.

Природно, що при формуванні тактичних цілей враховуються стратегічні цілі організації. Більш того, тактичні цілі ставляться організацією для забезпечення досягнення її стратегічних цілей. У теж час сукупність тактичних цілей при їхньому аналізі може впливати на коректування стратегічних цілей.

Якщо ж у процесі становлення організації формування стратегічних цілей здійснюється після етапу експериментального функціонування на підставі рішення приватних тактичних задач, то можна говорити про значний вплив тактичних цілей на формування стратегічних цілей.

Однак більш поширені й виправдані ситуації, коли тактичні цілі формуються для реалізації стратегічних цілей організації.

Мети бувають траєкторні й крапкові. Траєкторні, або як їх ще називають напрямні, визначають загальний напрямок, у якому повинне зміниться стан керованого об'єкта. Наприклад, ціль «збільшення прибутку підприємства» лише напрямок, у якому організація прагне змінити прибуток, що одержує підприємство.

Утой же час крапкові цілі формулюються як прагнення досягти цілком конкретного результату. Наприклад, забезпечити прибуток підприємства в поточному році в розмірі 75 мільйонів доларів.

Можуть бути мети різних ієрархічних рівнів. Якщо метою 0-го рівня вважати генеральну мету, наприклад, «забезпечення виробництва конкурентноздатної продукції», то цілями 1-го рівня можуть бути «реструктуризація виробництва», «введення в дію нової технологічної лінії», «підвищення кваліфікації фахівців», «зміна системи матеріального стимулювання працівників» і т.д.

Мети 1-го рівня, у свою чергу, можуть представлятися у виді сукупності єлей 2-го рівня

і т.д.

Схематично дерево цілей можна представити в такий спосіб:

Генеральна ціль

40

Рис. 3.1. Дерево цілей Відзначимо, що далеко не завжди удається виділити єдину генеральну мету – ціль 0-го

рівня. Так, наприклад, при розробці цільової програми для заводу було виділено 4 мети 0-го рівня, яким відповідали 4 цільові програми: «Ритмічність», «Якість», «Рентабельність» і «Соціальна».

Використання дерев цілей ми можемо знайти в методах ПАТТЕРН, прогнозного графа Глушкова й ін. Сьогодні програмно-цільовий підхід, в основі якого використання дерев мети, є одним з основних методів перспективного планування.

Тут ми відзначимо лише той факт, що кожному рівневі, починаючи з 0-го, можуть належати кілька мет.

Мети приналежному одному рівневі можуть бути взаємно нейтральними, кооперуватися або конкурувати.

Управлінські впливи, необхідні для реалізації взаємно нейтральних цілей, не перетинаються і не залежать друг від друга.

Увипадку мет, що кооперуються, досягнення однієї з них може означати відмовлення від іншої. Це має місце, наприклад, якщо мети можуть бути реалізовані тільки з використанням того самого обмеженого ресурсу, скажемо, за рахунок того самого обсягу фінансуванняСформульовані. при розробці стратегії й тактики мети, щоб ефективно виконувати своє призначення, повинні задовольняти визначеним вимогам.

Комплексність.

Стан об'єкта управління, до досягнення якого прагне організація, повинне охоплювати всі аспекти проблемної ситуації.

Упротивному випадку діяльність організації може носити однобічний характер і, скажемо, домагаючись успіху в забезпеченні високої якості виробленої продукції, можна випустити з уваги соціальні фактори, що може негативно позначитися на кадровому складі підприємства, а згодом і на якості виробленої продукції.

Системність.

Мети організації не повинні суперечити один одному. Якщо маються конкуруючі цілі, то повинна бути визначена оптимальна послідовність їхньої реалізації.

Якщо ж серед цілей організації зустрічаються суперечні один одному, наприклад, що суперечать один одному цілями є прагнення забезпечити максимальний обсяг виробництва і мінімізувати витрати, то необхідно знайти ефективне компромісне рішення.

Як таке компромісне рішення може, наприклад, виступати мета «максимізувати обсяг виробництва при заданому рівні витрат» або «мінімізувати витрати при заданому рівні виробництва».

Досяжність.

Стан об'єкта управління, до досягнення якого прагне організація, повинне бути дійсно реальним при ситуації, що складається, і існуючих тенденціях її зміни. Нереальна мета прирікає діяльність організації на невдачу.

Конкретність.