констпекты лекций / metody_ukr_pdf_Zherebyov

91

Тема 7. ПЛАНУВАННЯ Й КОНТРОЛЬ РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ

РІШЕНЬ

План

7.1.Управлінські рішення в процесі стратегічного й тактичного планування.

7.2.Розробка управлінських рішень в умовах невизначеності й ризику.

7.3.Контроль реалізації управлінських рішень.

ЛІТЕРАТУРА

1.Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми: Учбово-методичний посібник. - М.: Фінанси й статистика, 1997. - С. 32-63.

2.Літвак Б.Г. Управлінські рішення. - М.: ЕКМОС, 1998. - З 186-223.

3.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер з англ. - М.: Справа ЛТД, 1992. - С. .

4.Управління організацією: Підручник / Під ред. А.Г. Поршнєва, З.П.Румянцевої,

Н.А. Саломатіна. - М.: ІНФРА - М, 1999. - С. 133-201.

7.1.Управлінські рішення в процесі стратегічного

і тактичного планування

Реалізація управлінських функцій організації здійснюється в значній мірі з використанням стратегічного й тактичного планування, спеціально розроблювальних програм і проектів і ходу, що чітко відслідковується, їхнього виконання.

Стратегічному плануванню передує визначення цілей і задач, що коштують перед організацією. Воно - основа розробки управлінських рішень. Такі управлінські функції як організація, мотивація, контроль можуть бути повною мірою реалізовані лише після того, як вироблений чіткий стратегічний план.

Стратегічне планування лежить в основі цілеспрямованої діяльності організації. При стратегічному плануванні вирішуються, зокрема, організаційні проблеми стратегічного прогнозування, розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішній координації дій.

Без наявності надійних прогнозів розробка ефективних управлінських рішень утруднена і нагадує дії людини, що рухається «наосліп».

Ресурси, якими розташовує організація, досить різноманітні. До їхнього числа відносяться і сировина, і матеріали, і енергетичні ресурси, і технології, і персонал, і інформація, що використовується при підготовці управлінських рішень.

Однієї з основних особливостей ресурсів різної природи, якими розташовує організація, є, як правило, їхня обмеженість. Тому від того, наскільки раціонально ресурси розподілені, багато в чому залежить ступінь досягнення цілей, що коштують перед організацієюОднієї. з основних задач при стратегічному плануванні є адаптація організації до зовнішнього середовища. Вона полягає й у безперервному удосконалюванні технологій, що

92

забезпечують стійкий збут продукції, і в контактах із суспільними й державними установами, і в проведенні ефективної рекламної компанії і т.д.

Необхідною умовою успішних дій по адаптації організації до зовнішнього середовища є чітке знання ситуації, її можливостей і небезпек, що у ній таяться.

Однак реалізація цілей організацією неможлива без ефективної внутрішньої координації, без концентрації ресурсів і зусиль на найбільш важливих ділянках, без прийняття рішень, що забезпечують рішення виробничих і інших задач.

Для ефективної внутрішньої координації діяльності організації необхідно чітко представляти ситуацію усередині організації, її слабкі і сильні сторони, основні механізми й активні сили, що діють усередині організації.

Мети організації реалізуються в зовнішнім середовищі. При аналізі стану зовнішнього середовища й очікуваної динаміки змін звичайно, розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні фактори.

При аналізі зовнішнього середовища, насамперед, звертають увагу на зміни, що можуть уплинути на стратегію діяльності організації, а також на серйозну небезпеку для діяльності організації, а, з іншого боку, відкривати додаткові можливості для неї.

При цьому може за допомогою спеціальних коефіцієнтів визначатися порівняльна значимість факторів.

Стратегічне планування має сенс тільки тоді, коли воно реалізується при керуванні організацією, погоджує зі своїми стратегічними планами і виділяє необхідне для їхньої реалізації ресурсне забезпечення.

Одного лише визначення цілей недостатньо для їхнього досягнення. Організацією повинна бути розроблена чітка програма дій і налагоджений процес реалізації стратегічного плану.

На базі стратегічних планів розробляються короткострокові плани організації - її тактика.

Якщо стратегія організації відбиває її довгострокові цілі, то тактика відбиває короткострокові цілі, погоджені з її довгостроковими цілями.

Тактика, як правило, розробляється середньою ланкою керівництва організації у розвиток стратегії і на більш короткі терміни.

Процес формування тактичних планів організації припускає, як правило, процедуру їхнього узгодження між керівництвом організації і менеджерами середньої управлінської ланки.

Нерідко на стадії узгодження тактичних планів, що може зажадати декількох ітерацій, предметом обговорення стають обсяги виробленої продукції, ресурси, необхідні для її виробництва, розподіл повноважень при їхній реалізації, альтернативні варіанти досягнення запланованих результатів діяльності.

Нерідко на різних фірмах у процесі узгодження тактичних планів можна спостерігати наявність протилежних інтересів їхнього керівництва і менеджерів середнього управлінського ешелону.

Останні, як правило, прагнуть занизити свої можливості в частині обсягів продукції і завищити обсяги необхідних для її виробництва ресурсів.

93

Тому керівництво організації повинне мати достовірну інформацію про щирі можливості й потреби основних виробництв керованого їм підприємства.

Це дозволить приймати реальні плани і, часом, вивільняти додаткові ресурси, забезпечуючи можливість виробництва додаткових обсягів продукції або рішення більш широкого кола проблем, що коштують перед підприємством.

Перевірка результатів стратегічного планування нерідко буває утруднена, оскільки для їхньої реалізації потрібні більш значні інтервали часу.

Утой же час результати реалізації тактичних планів можуть з'являтися досить швидко. А це означає, що вони можуть бути оперативно оцінені і за результатами оцінки можуть бути внесені відповідні корективи в дії і подальші плани організації.

При стратегічному плануванні широке застосування знаходять методи програмноцільового планування.

Упрограмно-цільовому плануванні активно використовується метод дерев мети. Крім стратегічних і тактичних планів при управлінні організацією повинна бути

визначена її політика - загальне керівництво для дій і рішень, спрямованих на досягнення цілей.

Політика організації визначається вищою ланкою керівництва на тривалий період часу. Вона містить основні способи і механізми досягнення цілей, установлює політикові в області технологічного розвитку й маркетингу, вимоги до персоналу, охороняє від прийняття короткозорих рішень.

Якщо ситуація прийняття рішень повторюється, то крім визначення політики організації, нерідко розробляються спеціальні процедури і правила, що пропонують для кожної типової ситуації склад і порядок дій, які необхідно почати.

Якщо правило містить розпорядження щодо окремої дії, то процедура містить розпорядження щодо послідовності взаємозалежних дій.

Використання процедур і правил дозволяє установити найбільше ефективні дії в повторюваних ситуаціях.

Стратегічне планування є однієї з основних складове стратегічне керування.

У залежності від управлінських традицій організації використовуються різні технології стратегічного планування.

Найбільш розповсюдженими на сьогоднішній день є технології, які можна назвати дослідницьким плануванням і нормативним плануванням.

Воснові дослідницького планування - планування від сьогоднішнього дня, від наявних сьогодні можливостей і тенденцій зміни зовнішнього й внутрішнього середовища організації з виходом на ті показники, що сьогодні вважаються досяжними.

Воснові нормативного планування - планування від цілей і задач організації, визначення показників, яких організація прагне досягти, використовуючи можливості, якими організація розташовує сьогодні і, згідно з прогнозом, буде розташовувати завтра.

Прикладом широко використовуваних технологій як стратегічного, так і тактичного планування є згадуване вище програмно-цільове планування.

Після того, як прийняте рішення про розробку цільової програми, попередньо визначається її склад, основні напрямки планованої діяльності й підпрограми.

94

При наступній розробці програми можливі коректування й уточнення. Але для початку процесу планування як вихідний матеріал може бути обраний попередній ескіз майбутньої програми.

Після цього формулюються мети й задачі основних і підпрограм, що забезпечують. Потім послідовно по ієрархічних рівнях формується дерево цілей. Як показує досвід, надмірне дроблення програми - занадто велике число рівнів при організації процесу реалізації програми іноді робить програму занадто громіздкої, утрудняє керування реалізацієюТакефективнимпрограми. виявляється, наприклад, побудова програми по чотирьохрівневому принципі: програма в цілому (генеральні цілі) - підпрограми - блоки заходів - окремі заходи.

Кожен захід повинний відповідати цілям більш високого ієрархічного рівня і бути «матеріалізуємим». Для кожного заходу - нижнього рівня дерева цілей повинні бути визначені необхідні витрати й очікуваний ефект.

Одним з основних методів, використовуваних при розробці цільових програм, є метод експертних оцінок, що дозволяє забезпечити найбільшу обґрунтованість і рєалізуємість формованих цільових програм.

Необхідним інструментарієм при розробці і керуванні реалізацією цільових програм є метод сіткового планування, що дозволяє враховувати тимчасову і технологічну послідовність виконання запланованих робіт, забезпечення робіт необхідними ресурсами й виконавцями, можливість здійснення контролю, у т.ч. контролю, що випереджає, ходячи їхньої реалізації.

7.2. Розробка управлінських рішень в умовах

невизначеності й ризику

Оскільки прийняті управлінські рішення завжди спроектовані в майбутнє, ЛПР у момент ухвалення рішення не може з абсолютною впевненістю знати, як будуть розвиватися події, як буде змінюватися ситуація.

Іншими словами, у момент ухвалення управлінського рішення значний елемент невизначеності й ризику.

Це означає, що для успішного функціонування організації, особливо при змінним зовнішнім і внутрішнім середовищі, необхідний зворотний зв'язок.

А для того, щоб реалізувати зворотний зв'язок, необхідний ефективний контроль реалізації прийнятих управлінських рішень.

Організація чуттєва до змін її макрооточення. Однак різні компоненти по-різному впливають на діяльність організації. При цьому замічено, що до змін макрооточення чуттєві більш великі організації.

Відповідно до основних положень ситуаційного аналізу необхідний безперервний аналіз змін макрооточення організації, що відбуваються або очікуєчих з наступним виробленням рекомендацій про коректування її стратегії й тактики.

Для цього аналізу доцільне проведення вивчення:

-матеріалів, опублікованих у засобах масової інформації;

-інформації, отриманої при участі членів організації у різного роду конференціях, семінарах, нарадах;

95

-інформації, отриманої при співробітництві з державними структурами або міжнародними контактами;

-результатів роботи консалтингових фірм.

Необхідний також аналіз впливу попередніх змін макрооточення організації на результати її діяльності.

Це в значній мірі буде сприяти виробленню ефективних стратегічних рішень.

Аналіз безпосереднього оточення організації припускає, насамперед, аналіз таких факторів, як покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

При аналізі внутрішнього середовища основна увага звертається на кадри, організаційний зріз, виробництво, маркетинг, фінанси.

Внутрішнє середовище наскрізь пронизується організаційною культурою. Вона може підсилювати організацію, допомагаючи їй вижити в конкурентній боротьбі, або послабляти, не даючи успішно розвиватися навіть при наявності гарного виробничого й фінансового потенціалу.

Вона впливає на відносини між людьми в організації, на формування її взаємодії із зовнішнім оточенням, на відносини з клієнтами, на методи ведення конкурентної боротьби.

При прийнятті й реалізації управлінських рішень належна увага необхідно приділити кожному з перерахованих вище факторів.

Як показує аналіз перерахованих факторів зовнішнього й внутрішнього середовища, що роблять вплив на прийняття управлінських рішень і їхню реалізацію, вони в значній мірі впливають на розробку управлінських рішень.

Корисну роль для більш чіткого представлення ситуації ухвалення рішення грає використання методу факторного аналізу.

Він дозволяє, виходячи з аналізу статистичних даних виявити найбільш важливі фактори, що визначають основні тенденції розвитку ситуації, і їхню порівняльну вагомість.

Однак треба розуміти, що використання методу факторного аналізу, як і використання інших методів статистичної обробки даних, справедливо лише в припущенні збереження основних умов функціонування організації.

Якщо ж відбуваються значні зміни внутрішніх або зовнішніх умов, то використання тенденцій, характерних для, вже змінилися умов, навряд чи принесе користь.

У цих випадках більш доцільним виявляється використання методів експертного аналізу й прогнозування.

Оскільки процес прийняття рішень завжди зв'язаний з тим або іншим припущенням керівника про очікуваний розвиток подій і прийняте рішення націлене в майбутнє, воно завжди містить елемент невизначеності.

А точно пророчити хід розвитку подій може хіба що ясновидющий і те з визначеною часткою ймовірності його настання.

Нерідко досить точно пророчити очікуваний розвиток подій можуть висококваліфіковані фахівці - експерти, що мають значний досвід у тій області, у якій повинне бути прийняте управлінське рішення.

І, нарешті, з найбільшою ймовірністю угадати очікуваний хід розвитку подій можуть дилетанти, тобто люди, що не володіють достатнім досвідом в області ухвалення управлінського рішення.

96

Керівник, якому делеговані відповідні повноваження організацією, далеко не завжди є висококваліфікованим фахівцем в області прийнятих рішень.

Дійсно, сьогодні перед організацією виникають проблеми всілякого характеру, починаючи від економічних, соціальних, екологічних, і кінчаючи проблемами, зв'язаними зі зміною законодавства й умов конкуренції, із зміною кон'юнктури ринку і т.д.

Якщо в якихось областях керівника і можна визнати експертом, то в багатьох або, як мінімум, у деяких областях ухвалення рішення, визнати його експертом не можна. А, виходить, його особисті оцінки можуть бути не завжди точні.

Принцип, якого дотримують деякі керівники «я знаю усі сам», нерідко, виявляється поганим помічником. Самовпевнений керівник - джерело

підвищеної небезпеки для організації, що він очолює.

Основною задачею керівника, якому делеговані відповідні повноваження, є не доскональне знання всіх проблем, з якими йому приходитися зіштовхуватися в процесі роботи, а уміння так організувати процес розробки і прийняття управлінських рішень, щоб із високим ступенем імовірності приймалися ефективні управлінські рішення.

Це може забезпечити лише прийняття управлінських рішень із залученням експертів, що володіють необхідними знаннями й досвідом в області прийнятого рішення.

Причому такими експертами можуть бути фахівці не тільки запрошені ззовні, але і співробітники, що працюють безпосередньо в самій організації.

Задача ухвалення управлінського рішення виникає перед керівником досить часто і необхідно, нерідко, досить швидко реагувати на зміну зовнішнього й внутрішнього середовища, на зобов'язання ситуації для керованого об'єкта.

Від ефективності прийнятого керівником управлінського рішення залежить і успішне функціонування, і виживаність організації.

Гарну службу для керівника може зіграти володіння сучасними технологіями розробки управлінських рішень, наявність автоматизованих систем підтримки і супроводи процесу ухвалення управлінського рішення, чітко налагоджена технологія залучення й використання експертів.

Отже, одна з основних проблем при розробці управлінського рішення - зниження рівня невизначеності в процесі ухвалення рішення.

Одним із найбільш розповсюджених способів залучення експертів для розробки управлінських рішень є ризик - менеджмент.

Невизначеність, що є присутнім при ухваленні управлінського рішення, визначає ступінь ризику, із яким приймається управлінське рішення.

Однак ризиком можна й потрібно керувати. Керувати ризиком - це значить, правильно спрогнозувати настання ризикової події і ужити відповідних заходів із метою зниження ступеня ризику.

Ефективному керуванню ризиком сприяє знання природи і характеру прогнозованого ризику, зокрема, класифікація ризику.

Приведемо класифікацію ризиків. Ризики бувають чисті й спекулятивні. Чистий ризик - це можливість одержання негативного або нульового варіанта. Спекулятивний ризик - це можливість одержання як негативного, так і позитивного результату. Прикладами чистих ризиків є:

97

-природний^-природні-природно-природні, зв'язані зі стихійними проявами;

-екологічні, зв'язані із забрудненням навколишнього середовища;

-політичні, зв'язані з політичною обстановкою в країні і незалежні від конкретної діяльності організації;

-транспортні;

-частина комерційних ризиків таких, як майнові, виробничі, торговельні ризики, зв'язані з небезпекою втрат у процесі хазяйновитої-господарчої-фінансово-господарської діяльності.

Прикладом спекулятивного ризику є фінансові ризики, як частина комерційних ризиків.

Вищенаведена класифікація розділяє ризики по ознаці походження. По структурній ознаці ризики поділяються на:

-майнові, зв'язані з можливістю втрати майна підприємця;

-виробничі, зв'язані зі збитком від зупинки виробництва через загибель або ушкодження основних або оборотних фондів, упровадження нової техніки або технологій;

-торговельні, зв'язані зі збитками через відмовлення або затримку платежів, непостачання товару і т.д.;

-фінансові, зв'язані з імовірністю фінансових утрат через зміну купівельної спроможності грошей або через утрати при вкладенні капіталу (інвестиційні ризики).

Фінансові ризики включають прямий ризик зниження прибутковості і ризик прямих фінансових утрат і т.д.

Багато фінансових операцій такі, як венчурне інвестування, покупка акцій, кредитні операції нерідко зв'язані зі значним ризиком.

Варто звернути увагу на те, що ризикові піддаються значні грошові ресурси. Тому необхідно оцінювати ступінь ризику і можливі втрати.

Ступінь ризику - це розмір найбільш імовірного збитку, що може понести організація

врезультаті тієї або іншої дії відповідно до прийнятого керівника рішенням.

Ризик буває змушений і не змушений. Змушений ризик є тоді, коли безризикове рішення проблем, що стоять перед організацією, неможливо. Наприклад, змушеним є ризик інвестора, що вкладає капітал у реалізацію інвестиційного проекту, оскільки, якщо гроші не будуть вкладені в справу і не будуть працювати, тоді вони знеціняться в результаті інфляції.

І в першому, і в другому випадку можливі втрати. Але, якщо в першому випадку мається імовірність виграшу й збільшення капіталу, то в другому випадку втрати (за рахунок інфляції), хоча і, можливо меншого розміру, невідворотні.

Незмушений ризик - це ризик керівника, що приймає рішення про вкладення засобів з позитивною ймовірністю можливого виграшу, при наявності безризикового альтернативного варіанта рішення.

Іти на чи ризик ні, а, якщо йти на ризик, те який альтернативний варіант рішення, що містить ризик, зволіти - одне з основних рішень, прийнятих керівником.

Стосовно ризику керівники можуть підрозділятися на категорії, умовно називані:

- «підприємець», якщо він вкладає власний капітал організації при визначеному ступені ризику;

98

-«інвестор», якщо він, вкладаючи, у більшому ступені, чужий капітал, прагне до мінімізації ризику;

-«спекулянт», якщо він іде на заздалегідь розрахований ризик;

-«гравець», якщо він готовий іти на незмушений ризик при можливості

виграшу.

Приведена нижче класифікація не здається нам позбавленої недоліків, проте, вона відбиває різне відношення керівників до ризику.

Професійного керівника характеризує уміння правильне оцінити ризик і, виходячи з цього, прийняти ефективне управлінське рішення.

Невизначеність ситуації ухвалення рішення, у тому числі й у бізнесі, порозумівається такими причинами, як відсутність достатня повної інформації, виникненням випадкових факторів, протидією конкурентів і т.д. Чим вище невизначеність, тим вище ступінь ризику.

Якщо ситуація ухвалення рішення або їхнього елементів повторюються і можна визначити імовірність виникнення того або іншого результату, то можна розрахувати найбільш імовірний результат прийнятого управлінського рішення.

Якщо з імовірністю 0,7 при сприятливому ході подій вкладені гроші можуть принести прибуток у розмірі 2 млн. доларів, а при несприятливому - з імовірністю 0,3 принести збитки

врозмірі 0,6 млн. доларів, то найбільш очікуваним результатом прийнятого рішення є

1,58 млн. діл. = 0,7 * 2 млн. діл. + 0,3 * 0,6 млн. діл.

Це, так називане, математичне чекання результату прийнятого керівником рішення. Ступінь ризику також характеризують імовірність і розмір негативного й позитивного

результатів, дисперсія, що характеризує ступінь відхилення дійсних результатів від середнього очікуваного або коефіцієнт варіації, що характеризує відносну величину відхиленняУтім., при оцінці ступеня ризику розглядати одночасно і дисперсію, і коефіцієнт варіації не має змісту. Досить скористатися одним із них, скажемо коефіцієнтом варіації.

Нагадаємо, що дисперсія розраховується по формулі:

d² = Σ(xi - x)ˉ² /n,

гд xi - поточне дійсне значення отриманого результату,

x - середнє очікуване значення результату (математичне чекання), n - число дійсне отриманих значень результату.

А коефіцієнт варіації V розраховується по формулі: V = d/x*100%.

Чим вище коефіцієнт варіації, тим менш стійка ситуація.

Оскільки коефіцієнт варіації виміряється у відсотках, те прийнята наступна якісна градація результатів його розрахунку. Якщо коефіцієнт варіації менше 10%, то має місце слабка нестійкість (колеблемість) результату, якщо його значення лежать у межах від 10% до 25%, те має місце помірна нестійкість, якщо він вище 25%, те ступінь ризику нестійкості висока.

99

Ризик-менеджмент - це сукупність стратегії й прийомів, використовуваних для управління ризиком.

Воснові ризик менеджменту знаходяться організація роботи зі зниження ступеня ризику, мистецтво одержання й збільшення доходу в умовах невизначеності при прийнятті управлінських рішень.

Менеджмент - ризик-менеджмент - припускає наявність чіткої стратегії й тактики управління ризиком, весь комплекс процесу керування ризиком.

Одним з основних факторів при керуванні ризиком є інформація. Ця інформація може включати дані про імовірності страхового випадку, попиті на товари або капітал, фінансовій стійкості і платоспроможності, курсах і тарифах, дивідендах і відсотках.

Володіє ринком той, хто володіє інформацією. Наявність необхідної інформації дозволяє звести до мінімуму ймовірність втрат і, по можливості, збільшити доход.

Вефективно функціонуючій організації повинна бути добре поставлена робота з інформацією, починаючи від одержання необхідної інформації, її аналізу, систематизації і добору для використання при ухваленні рішення і кінчаючи передачею інформації про діяльність організації у зовнішнє середовище.

При цьому без використання сучасних можливостей обчислювальної техніки, автоматизованих систем супроводу й підтримки прийнятих управлінських рішень у ризикуменеджменті обійтися, практично, неможливо.

Суб'єкт керування в ризику-менеджменті реалізує функції прогнозування, організації, регулювання, координації, мотивації, контролю роботи в умовах невизначеності й ризику.

Об'єкт керування в ризику-менеджменті реалізує функції роботи в умовах невизначеності й ризику, ризикового вкладення капіталу, роботи зі зниження величини ризику, по страхуванню ризику.

У кожній організації повинний бути визначений перелік заходів щодо зниження ризику.

Ризик-менеджмент є спеціальною формою підприємницької діяльності. Здійснюють її професійні інститути фахівців, страхові компанії, фінансові менеджери.

Однієї з основних сфер ризику-менеджменту є страховий ринок, де об'єктом купівліпродажу виступають страхові послуги, надані організаціям і окремим громадянам, переважно, страховими компаніями і недержавними пенсійними фондами.

Основними прийомами ризику-менеджменту при управлінні ризиком є: - запобігання ризику - відхилення від заходу, зв'язаного з ризиком;

- утримання ризику - залишення ризику за інвестором (припускаючи покриття можливих збитків за рахунок резервних засобів інвестора);

- передача ризику - передача відповідальності за ризик, наприклад, страхової компанії;

- зниження ступеня ризику - зменшення ймовірності втрат і скорочення очікуваного їхнього обсягу.

Найбільш розповсюдженими прийомами для зниження ступеня ризику є:

-диверсифікованість;

-одержання додаткової інформації про ситуації ухвалення рішення;

-лімітування за рахунок установлення граничних сум витрат, продажу, кредиту;

100

-самострахування за рахунок створення натуральних і грошових резервних (страхових) фондів;

-страхування.

7.3. Контроль реалізації управлінських рішень

Контроль - це одна з основних функцій управління, що представляє собою процес забезпечення досягнення цілей, поставлених організацією, забезпечення реалізації прийнятих управлінських рішень.

За допомогою контролю керівництво організації визначає правильність своїх рішень і встановлює потреба в їхньому коректуванні.

Процес контролю, з одного боку, - це процес установлення стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і їхнього відхилення від установлених стандартів.

З іншого боку, процес контролю - це процес відстеження ходу виконання прийнятих управлінських рішень і оцінки досягнутих результатів у ході їхнього виконання.

Саме результати контролю є підставою для керівників організації коректувати прийняті раніше рішення, якщо відхилення в ході реалізації прийнятих раніше рішень значні.

Основна причина необхідності контролю - це невизначеність, що є невід'ємним елементом майбутнього і властивому будь-якому управлінському рішенню, виконання якого передбачається в майбутньому.

Між розвитком ситуації, що прогнозувався, при ухваленні управлінського рішення і реальним розвитком ситуації ухвалення рішення завжди неминучий деякий зазор, деякі відхилення, оскільки ухвалення рішення здійснюється на підставі того або іншого бачення ситуації, тієї або іншої моделі ситуації, що завжди є неповною.

Наскільки вдала модель і ефективно прийняте управлінське рішення залежить від професіоналізму менеджера, що приймає рішення.

Тому при здійсненні контролю оцінюється й виміряється як хід виконання прийнятих організацією рішень, так і відповідність прийнятих раніше рішень розвиткові ситуації, що реалізувалася, ухвалення рішення.

Крім того, не можна забувати, що виконавці прийнятих рішень - люди, а не машини, і можливі відхилення в ході виконання прийнятих рішень і з цієї причини.

Може бути неефективним взаємодія робіт між різними підрозділами усередині організації, завдання може бути недостатньо правильно зрозуміло, нарешті, виконавець може занедужати, його може переманити конкурент і т.д.

Відсутність надійної системи контролю і, як наслідок, ефективного зворотного зв'язку, може привести організацію до кризової ситуації. Відсутність ефективного зворотного зв'язку стало причиною краху багатьох великих і дрібних організацій.

Якщо прийняте раніше рішення виявилося недостатньо ефективна або помилковим, то саме добре налагоджена система контролю може дозволити вчасно це установити і внести корективи в дії організації.

Добре налагоджена система контролю вчасно виявляє проблеми.

Це справедливо і для рішень, що містять елемент ризику. Точно також саме система контролю дозволяє виявити ті позитивні аспекти і сильні сторони, що визначилися в організації при здійсненні її діяльності.