1.3. Ефективне функціонування ланцюгів постачання

Ланцюги постачання бувають досить складними, що виникає питання, а чи є можливість обходитись без них. Це можливо у випадку, коли ми переміщаємо продукти безпосередньо від виробника до кінцевого споживача. Наприклад, коли фермери продають свої овочі напряму безпосередньо своїм споживачам. Але взагалі є декілька досить обґрунтованих причин, які пояснюють необхідність більш довгого ланцюга постачання. Наприклад, населення цілого міста вирішило купувати овочі у фермера. В цьому випадку ланцюг постачання буде найкоротшим, але кожній людині, яка мешкає у місті необхідно буде самостійно добиратися до ферми. Ймовірно, більш раціонально, якщо транспортна компанія буде забирати овочі у фермера і доставляти їх у якесь певне місце в місті, наприклад супермаркет. Якщо транспортна компанія з легкістю доставляє овочі в одне місто, то вона може це робити і для інших міст, які знаходяться поруч, можливо зупиняючись по дорозі туди у сховищі, аби організувати з нього місцеву доставку. У сховищі можна залишати овочі на зберігання, коли поставок забагато, і забирати їх, коли поставки будуть обмежені. Якщо овочі потребують очищення або попередньої підготовки, транспортна компанія може звернутися за послугами до спеціалізованої компанії, яка цим займеться. Як результат, ланцюг постачання стає більш довгим, але одночасно збільшується і вигода, яку отримує споживач [9, c.24].

Ланцюги постачання виникають і для того, аби попередити розриви, які виникають у тих випадках, коли постачальники розташовані на великих відстанях від споживачів. Більш того, окрім переміщення матеріалів між географічно віддаленими один від одного операціями ланцюги постачання дозволяють усувати невідповідності між попитом та пропозицією.

Крім того, ланцюги постачання можуть зробити переміщення матеріалів більш простим. Представимо собі чотири підприємства, які безпосередньо поставляють свою продукцію своїм восьми замовникам. В цьому випадку логістика повинна забезпечити 32 різних шляхи доставки, але якщо компанія скористається послугами централізованого гуртовика, то загальна кількість шляхів зменшиться до 12 [9, c. 25].

Рис. 1.2. Використання посередників для спрощення ланцюга постачання [9].

Нижче наведемо деякі інші вигоди від добре спланованого ланцюга постачань[9, c.25]:

1. виробники здійснюють свої операції в кращих місцях, не залежно від місця розташування їх споживачів;

2. виробники не зберігають велику кількість готової продукції, оскільки передають її по ланцюгу постачання ближче до замовника;

3. гуртовики зберігають запаси багатьох постачальників, що дає можливість рітейлерам обирати необхідні для них товари;

4. гуртовики мають можливість розташовуватись ближче до рітейлерів, тим самим більш оперативно виконувати їх замовлення;

5. якщо гуртовики надійно доставляють продукцію, запаси рітейлерів можуть бути невеликими;

6. рітейлери можуть здійснювати невеликі операції, що дозволить їм оперативно реагувати на потреби споживачів;

7. доставка спрощується і стає дешевшою, оскільки перевозять меншу кількість більш великих партій;

8. організації накоплюють досвід з виконання конкретних типів операцій.

Хоча управління ланцюгами постачань є відносно новим напрямком, воно відображає концепції інтегрального бізнес-планування, яких з 1950-х років дотримуються експерти і практики в області логістики. Сьогодні інтегроване планування стало реальністю завдяки розвитку інформаційних технологій, але більшості компаній усе ще не вистачає знань про те, як застосовувати і як адаптувати нові аналітичні інструменти для досягнення цих цілей.

Щодо терміну SCM (Supply Chain Management), то до теперішнього часу серед фахівців з логістики та загального менеджменту немає єдиної думки з приводу визначення цього поняття. Багато хто розглядає SCM з операційної точки зору, розуміючи під SCM матеріальні потоки. Інші вважають SCM концепцією управління, і нарешті, треті мають на увазі під SCM впровадження цієї концепції на підприємстві. Наведемо найбільш популярні визначення SCM.

Управління ланцюгами постачання - Supply Chain Management (SCM) - планування, створення та контроль за потоками інформації й матеріалів у ланцюгу постачання з метою задоволення потреб клiєнтів з максимальною ефективністю[7].

Можна сказаті, що управління ланцюгами постачання - це комплекс підходів, що допомагає ефективної інтеграції постачальників, виробників, дистриб'юторів та продавців. SCM, з огляду на сервісні вимоги клієнтів, дозволяє забезпечити наявність потрібного продукту в потрібний час у потрібному місці з мінімальними витратами. Для компанії використання концепції SCM означає, що вона веде бізнес на принципах стратегічної взаємодії з постачальниками та клієнтами.

Системи управління ланцюгами поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) призначені для автоматизації та управління всіма етапами постачання підприємства та для контролю за всім товарорухом на підприємстві. Система SCM дозволяє значно краще задовольнити попит на продукцію компанії і значно знизити витрати на логістику і закупівлі.

Загальні економічні ефекти від використання концепції SCM представлені у таблиці 1.1. [15].

Таблиця 1.1

Напрями підвищення ефективності	Джерела підвищення ефективності
1	2
збільшення кількості замовлень і підвищення стабільності попиту.; зниження страхових запасів; зниження ризиків і підвищення надійності планів і поставок; зниження накладних і транзакційних витрат.	підвищення точності планування за рахунок єдиних інформаційних каналів, синхронізації бізнес-процесів, спільного прогнозування попиту, скорочення часу виведення нових виробів на ринок; підвищення якості оперативного управління за рахунок безперервного моніторингу всього ЛП, своєчасного визначення відхилень і порушень у функціонуванні ЛП; скорочення частини витрат на маркетинг і логістику за рахунок ліквідації бізнес-процесів, пов'язаних з невизначеністю у закупівлях, складуванні та збуті.

SCM охоплює весь цикл закупівлі сировини, виробництва і поширення товару. Дослідники, як правило, виділяють шість основних областей, на яких зосереджено управління ланцюгами поставок: виробництво, постачання, місце розташування, запаси, транспортування та інформація.

У складі SCM-системи можна умовно виділити дві підсистеми: SCP - (англ. Supply Chain Planning) - планування ланцюжків постачань. Основу SCP складають системи для розширеного планування та формування календарних графіків. У SCP також входять системи для спільної розробки прогнозів. Крім рішення задач оперативного управління, SCP-системи дозволяють здійснювати стратегічне планування структури ланцюжка поставок: розробляти плани мережі постачань, моделювати різні ситуації, оцінювати рівень виконання операцій, порівнювати планові і поточні показники.

SCE - (англ. Supply Chain Execution) - виконання ланцюгів постачань в режимі реального часу.

Управління ланцюгами поставок (Supply Chain Management - SCM) являє собою процес планування, виконання та контролю з точки зору зниження витрат потоку сировини, матеріалів, незавершеного виробництва, готової продукції, сервісу і пов'язаної інформації від точки зародження заявки до точки споживання (включаючи імпорт, експорт , внутрішні та зовнішні переміщення), тобто до повного задоволення вимог клієнтів. Сутністю поняття "управління ланцюжками поставок" є розгляд логістичних операцій протягом всього життєвого циклу виробів, тобто процес розробки, виробництва, продажу готових виробів і їх післяпродажне обслуговування.

Управління ланцюгами постачань представляє собою стратегію бізнесу, що забезпечує ефективне управління матеріальними, фінансовими та інформаційними потоками для забезпечення їх синхронізації в розподілених організаційних структурах.

Ланцюг постачань (supply chain) представляє безліч ланок, пов'язаних між собою інформаційними, грошовими та товарними потоками. Ланцюг постачань починається з придбання сировини у постачальників і закінчується продажем готових товарів і послуг клієнту. Одні ланки можуть цілком належати до однієї організації, інші - компаніям-контрагентам (клієнтам, постачальникам і дистриб'юторам). Таким чином, в ланцюг постачань звичайно входять кілька організацій.

Стрімкий розвиток ринку, посилення конкуренції, вимога поліпшення якості сервісу клієнтів, ставлять перед компаніями нові завдання. Щоб зберегти конкурентноздатність і підсилити свої переваги, сучасному підприємству необхідно оптимізувати всі процеси створення вартості - від постачання сировини до сервісного обслуговування кінцевого споживача. Для вирішення цих завдань керівництво компаній і звертається до SCM рішень.

Оптимізація управління ланцюгом постачань покликана вирішити наступні задачі:

1. скорочення циклу планування і збільшення горизонту планування за рахунок отримання надійної і своєчасної інформації;

2. оптимізація витрат за рахунок можливості визначення стратегічних контрагентів, оптимального вибору закуповуваних виробів і їх постачальників, підтримки взаємодії з ними в режимі реального часу;

3. зниження виробничих витрат через оптимізацію потоків продукції і оперативну організацію обміну інформацією між контрагентами;

4. зниження складських витрат за рахунок приведення обсягів виробництва у відповідність з попитом. Це завдання відповідає концепції управління постачанням Just-In-Time ("точно вчасно");

5. підвищення якості обслуговування споживачів досягається за рахунок оперативності та гнучкості процесу постачання.

Отже, SCM являє собою процес організації планування, виконання та контролю потоків сировини, матеріалів, незавершеного виробництва, готової продукції, а також забезпечення ефективного і швидкого сервісу за рахунок отримання оперативної інформації про переміщення товару. За допомогою SCM вирішуються завдання координації, планування та управління процесами постачання, виробництва, складування і доставки товарів і послуг.

Також, одним з надзвичайно популярних рішень, використовуваних з метою покращення ефективності у ланцюгу поставок є аутсорсинг. Його застосування дає змогу фірмі, яка бере участь у ланцюгу поставок, перенести відповідальність за виконання власних завдань на зовнішнього надавача послуг, який зможе реалізувати їх ефективніше, швидше та з мінімальними витратами.

На стратегічному рівні аутсорсинг дає змогу підприємству сфокусувати свою вагу на основному бізнесі, оскільки послугонадавачі не тільки пропонують підприємству ідентичного бізнес-процесу, але і супроводжують свою діяльність послугами з обслуговування клієнтів [2, c. 52].

Аутсо́рсинг (англ. outsourcing) — передача компанією неосновниx для компанії бізнес-процесів стороннім виконавцям на умовах субпідряду — найчастіше з мотивів зменшення витрат на ці бізнес-процеси, або рідше, для покращення якості результату: послуг, виготовлюваних комплектуючих тощо [7].

Тактичні переваги аутсорсингу полягають в наступному [2, c. 53]:

1. фірма дотримується ліміту штатних одиниць;

2. аутсорсинг надає змогу працювати за гнучким графіком;

3. значна економія у офісному просторі і пов’язаними з цим витратами;

4. надається гарантія професійної відповідності аутсорсингової компанії;

5. завдання аутсорсингу можна ускладнити або спростити відповідно до поточних вимог.

Недоліки аутсорсингу [7]:

1. загроза невиконання конфіденційності. Аутсорсингова фірма гарантує, що витік інформації про замовника неможливий, але виконання цього пункту не може гарантуватися стовідсотково. В аутсорсинговій фірмі діє положення про комерційну таємницю клієнта, порушення якої несе збитки перш за все безпосередньо самій аутсорсинговій компанії. Передача інформації про діяльність клієнта виконується тільки згідно з поточним законодавством;

2. вартість аутсорсингу досить часто може бути вища за вартість ведення обліку внутрішніми працівниками;

3. загроза банкрутства аутсорсингової компанії. Як будь-яка фірма, аутсорсингова фірма потенційно може збанкротувати, що породжує додаткові проблеми з пошуку іншої аутсорсингової фірми і передачі їй всіх справ.

Тобто логістичний інструмент «аутсорсинг» - це метод оптимізації діяльності організації завдяки зосередженню ресурсів на основному предметі й передачі непрофільних функцій і корпоративних ролей зовнішнім спеціалізованим компаніям. Найчастіше аутсорсинг має місце, коли організація передає право володіння бізнес-процесом зовнішньому виконавцеві.

Механізм дії аутсорсингу відрізняється від звичайної розподільної логістики тим, що замовник формулює завдання, що є перед постачальником послуг, не конкретизуючи спосіб рішення цих завдань, так що вибір раціонального способу дій цілком і повністю лежить на виконавці (як, втім, і відповідальність за досягнення необхідного результату).

Основні конкурентні переваги, які дає аутсорсинг, - це підвищення керованості бізнес-процесами, доступність прогнозування видатків по зовнішніх контрактах і т.д.

А, отже, ланцюг поставок є нiчим iншим, як комплексом органiзацiй, сполучених спiльною метою, з яких кожна створює частину кiнцевої доданої вартостi для клiєнта на кiнцi такого ланцюга. Своєрiдним прискорювачем розвитку i популяризацiї концепцiї ланцюга поставок є тренд, який полягає у передачi фiрмами вiдповiдальностi за реалiзацiю завдань (у тому числi логiстичних), виконуваних до цiєi пори у власнiй сферi, на зовнiшнi фiрми (зовнiшнi надавачi послуг). Цей тренд, який визначається назвою аутсорсингу, деякими авторами визначається назвою мегатренду через його рiзку популяризацiю у сучасному бiзнесi.

Дiапазон аутсорсингу у сферi логiстики ланцюга поставок може бути вузьким, обмеженим закупiвлею деяких функцiй, таких як транспорт або складування, або широким, який охоплює комплекснi угоди, що стосуються управлiння цiлим ланцюгом поставок. Його характер може бути, у свою чергу, традицiйним i стосуватися просто контрактування послуг, виконуваних до цих пiр всерединi органiзацiї, для такої самої їх реалiзацiї зовнiшнiм надавачем послуг, або iнновацiйним, який полягає в отриманнi завдяки аутсорсингу сучасних iнструментiв логiстичного управлiння, що дозволять здiйснити покращення логiстичної ефективностi функцiй одержувача послуги.

У сучасній логістиці важливе значення має прийняття обґрунтованих рішень, заснованих на коректній інформації про стан справ у логістичних підрозділах підприємства та його партнерів по ланцюгу поставок. Серед великої кількості різноманітної інформації про функціонування ланцюгів поставок необхідно вибрати основні показники, що мають найбільший вплив на їх діяльність.

 Проблеми визначення критеріїв оцінки ефективності логістичної діяльності  комерційних структур завжди привертали увагу багатьох як вітчизняних, так і зарубіжних вчених, а саме Кристофера М., Ламберта Д. М., Мойсеєвої Н. К., Ніколаєвої А.М., Роднікова О. Н., Саркісова С. В., Стока Д. Р., Харрисона А., Хоука Р. В., Чухрай Н.І., Bardi E., Coyle J., Cross K.F, Lynch R.L., Parolini C. та інших. В зазначених дослідженнях висвітлюються питання оцінки ефективності логістики підприємств різниїх галузей економіки.

Професор М. Кристофер пропонує використовувати три наступні показники ефективності ланцюгів поставок: якість обслуговування, час і витрати, при цьому приділяючи увагу необхідності досягнення найкращої якості обслуговування, найкоротшого часу виконання замовлення, що мають супроводжуватись мінімально можливими витратами [4, с.143].

У логістиці під якістю обслуговування споживачів розуміють якість виконання логістичних операцій у ланках ланцюга поставок, наприклад у транспортній або складській логістиці. 

Під показником часу виконання замовлення  розуміють скорочення часового періоду виконання логістичних операцій у кожній ланці та, відповідно, по всьому ланцюгу поставок. Висококонкурентні ринки передбачають необхідність максимально швидкої доставки продукції кінцевому споживачеві, використовуючи як міжнародні, так і національні ланцюги поставок.

В кожній ланці ланцюга поставок утворюються витрати, сума яких по всьому ланцюгу визначається як загальні логістичні витрати.

Н.К. Мойсеєва пропонує об’єднати витрати в наступні групи [10, с. 140]:

1. операційні витрати, тобто є витрати на виконання логістичних операцій (транспортування, вантажопереробка та зберігання продукції і т.п.);

2. витрати, пов’язані з адмініструванням логістичних систем (управлінські та трансакційні витрати);

3. витрати на компенсацію логістичних ризиків (страхування, брак, втрачена вигода від відсутності товарів і т.п.).

Загальновідомим є те, що знаходження та підтримання оптимального балансу між якістю виконання логістичних операцій та величиною загальних логістичних витрат є однією з найважливіших завдань логістик-менеджерів.

А. Харрисон і Р.В.Хоук пропонують використовувати вісім показників оцінки ефективності ланцюгів поставок [11, с.262]:

1. вхідний потік: вчасно та в повному об’ємі – критерій оцінки отриманих поставок  – в повній мірі, вчасно та у відповідності до вимог;

2. вихідний потік: вчасно і в повному об’ємі – критерій оцінки виконання замовлень клієнта – в повній мірі, вчасно та у відповідності до вимог;

3. внутрішній відсоток браку: критерій відповідності процесу технічним вимогам і контролю якості;

4. коефіцієнт введення нової продукції: критерій оцінки чутливості ланцюга поставок до нової продукції;

5. скорочення витрат: критерій оцінки беззбитковості розробки продукції та процесів;

6. швидкість обороту товарних запасів: критерій оцінки потоку товаров у ланцюгу поставок;

7. час із моменту замовлення до моменту доставки: критерій чутливості ланцюга поставок до процесів;

8. гнучкість бюджету: критерій, що показує, наскільки структурувати ланцюг поставок для отримання фінансових переваг.

Віддаючи належне детальному підходу до визначення критеріїв ефективності, тим не менш деякі вчені вважають за необхідне об’єднати перші три критерії в показник якості обслуговування, а критерії швидкості обороту товарних запасів і гнучкості бюджету – віднести до фінансових показників ланцюга поставок.

С.В. Саркісов виділяє чотири варіанти виникнення доданої вартості[12, с.21]:

1. додана вартість, пов’язана з процесом виробництва, наприклад, сировина і матеріали, що надходять на відповідні склади підприємства харчової промисловості по одній ціні, в процесі виробничої діяльності перетворюються на готову продукцію та надходять на склад готової продукції підприємства вже по іншій, більш високій, ціні;

2. додана вартість, пов’язана з процесом переміщення продукції, виникає в процесі транспортування товарів;

3. додана вартість, пов’язана з процесом споживання продукції, виникає в процесі ефективного управління матеріальними потоками та запасами сировини, матеріалів і готової продукції. Даний варіант створення додаткової вартості формулюється як сім основних правил логістики:

1R (right product) - потрібний товар;

2R (right quality) - необхідної якості;

3R (right quantity) - в необхідній кількості;

4R (right time) - в потрібний час;

5R (right place) - в потрібне місце;

6R (right customer) – потрібному споживачеві;

7R (right costs) – з оптимальним рівнем витрат.

4. додаткова вартість, пов’язана зі зміною власності на товар, виникає в процесі впливу маркетингової діяльності підприємства, сприяючи просуванню та збуту товарів на ринках.

До даних варіантів виникнення додаткової вартості слід додати ще дві:

1. додаткова вартість, пов’язана з перетворенням виробничого асортименту в торгівельний. На склад оптової компанії готова продукція підприємства харчової промисловості надходить з виробництва по одній ціні, а відпускається згідно заявок споживачів по іншій ціні;

2. додаткова вартість, пов’язана з певними складськими операціями, в результаті яких виконується передпродажна підготовка товарів (наклейка стікерів) або виготовляються промонабори для рекламних акцій.

С. Пароліні стверджує, що для ланцюга поставок додаткову вартість слід розглядати як чисту цінність, отриману кінцевими користувачами, і як чисту цінність, придбану партнерами по ланцюгу поставок, що беруть участь у створенні цінності. При цьому чиста цінність являє собою різницю між тією цінністю, що споживачі  приписують продукції, та ціною, яку вони фактично заплатили [13, с. 121].

Поділ поняття «додаткова вартість» на дві різні категорії: цінність для клієнтів і цінність для учасників ланцюга поставок дозволяє керівникам підприємств по-різному оцінювати ці показники та розробляти різні заходи щодо підвищення цінності.

Слід відзначити той факт, що на створення додаткової вартості в ланцюгу поставок суттєвий вплив має фактор часу. Часом, що збільшує цінність, є той час, який витрачено на виконання логістичних операцій, що створюють вигоди для потенційних споживачів. З іншого боку, часом, що не збільшує цінність, є той час, який витрачено на здійснення логістичних операцій, відмова від виконання яких не призведе до зниження вигід для споживача[4, с.128]. Хотілося б підкреслити важливість не тільки фактору часу, але й набору логістичних операцій, що збільшують або залишають незмінною цінність для споживача. По аналогії з часом, ми можемо відмовитись від логістичних операцій, що не створюють цінність.

К.Ф. Кросс і Р.Л. Лінч пропонують додати фінансові показники оцінки ефективності ланцюгів поставок. [14, c.282] У першу чергу, до фінансових показників оцінки ефективності ланцюгів поставок слід віднести об’єм оборотних активів. За оцінками зарубіжних вчених оборотні активи, «заморожені» в понаднормативних запасах продукції, можуть займати від 25% до 40 % фінансових витрат компаній, що зумовлює необхідність пильної уваги до даної проблеми керівників комерційних структур. Основоположний вплив на використання оборотних активів підприємства мають три фактори. В першу чергу, це налагоджена взаємодія відділів маркетингу, закупок, фінансів, виробництва, логістики і продажів підприємства при координуючій ролі логістики. Другий фактор – це впровадження концепції управління ланцюгами поставок, що дозволяє значно скоротити час обігу активів та знизити рівень виробничих запасів і готової продукції в усіх учасників ланцюга: постачальників, підприємств та споживачів. Найважливіший вплив на ефективність використання оборотних активів має впровадження на підприємстві системи управління виробничими запасами та запасами готової продукції.

Одним із важливих показників ефективності логістики є критерії потужності ланцюгів поставок, що включають в себе можливість учасників ланцюга підтримувати максимально можливу швидкість матеріального потоку. Загальна швидкість матеріального потоку по всьому ланцюгу поставок дорівнює мінімальній швидкості найпроблемнішої ланки. Наприклад, якщо за встановленням додаткових виробничих ліній на підприємстві не вживатимуться заходи зі збільшення пропускної здатності складу готової продукції та залученню додаткових транспортних засобів, то дане підприємство матиме проблеми з вантажопереробкою та доставкою продукції споживачам. На потужність ланцюга поставок також має вплив і продуктивність кожної її ланки.  

  Застосування даних показників дозволить учасникам ланцюга поставок підприємств домагатися ефективного управління своїми логістичними підрозділами та покращувати відповідні фінансові показники.