2.5. Висновки до розділу 2

Компанія ТОВ «ТПК» займає першу позицію на будівельному ринку України. Так відсоток зайнятого сегменту становить 18,5%, на відміну від її прямого і досить сильного конкурента компанії «Рууки» (15%).

У 2002-2007 рр. діяльність компанії була ефективною та приносила велику кількість прибудку. У 2008 р. ТОВ «ТПК» очолила рейтинг найбагатших будівельних компаній і залишила своїх суперників далеко позаду.

Але світова фінансова криза, що сильно відобразилась на будівельній галузі, не минула і нашу компанії. Так показники виробничо-господарської діяльності ТОВ «ТПК» ще у 2007 р. зростали, а вже у 2008 р. стрімко впали вниз (деякі навіть набули відмінного значення). Протягом останніх трьох років, компанію можна охарактеризувати як не досить стійку: платоспроможність цілком залежить від надійності дебіторів, чистий оборотний капітал був найбільшим у 2007 р., його показник досить сильно впав у 2009 р., є ризик появи фінансових труднощів у майбутньому, динаміка росту чистого прибутку характеризувалась спадом у 2008 та 2009 рр.

Майже повне призупинення розвитку сфери будівництва ледве не привело підприємство до банкротства. Але розмір чистого прибутку почав набувати позитивної динаміки росту вже на початку 2010 року, що пов’язано із покращенням функціонування будівельної сфери та виходом останньої з кризового становища.

Проаналізувавши ланцюг постачання компаніїї на зовнішньому та на внутрішньому ринках, ми побачили, що на першому - показники збутової діяльності мають тенденцію до постійного збільшення, а витрати, в свою чергу зменьшуються. Ситуація на ринку України значно гірша. Існує великий відсоток браку у ланцюгах постачання через не правильну роботу персоналу, не правильний розподіл товарообороту по філіях, простої транспорту, не правильну організацію логістичної діяльності в компанії і т.д.

Розділ 3 Розробка пропозицій щодо стратегії удосконалення та розвитку ланцюга постачання компанії тОв «тпк»

3.1. Програма впровадження лізингу персоналу

У попередньому розділі ми приділили велику увагу виробничо-господарській діяльності компанії ТОВ «ТПК». Після детально зроблених підрахунків та аналізів ми побачили, що компанія має ряд проблем, через які погіршуються показники її діяльності.

З таблиці 2.24 видно, що одним із слабких місць компанії є робота її персоналу. Трохи більше ніж 47% браку у ланцюгах постачання відбувається через його не професійну діяльність. А при swot-аналізі на початку другого розділу ми побачили, що компанія має постійну нестачу в персоналі, плинність якого за останні роки тільки збільшувалась.

Ні для кого не секрет, що підвищена плинність персоналу — це одна з серйозних проблем, із якими стикаються сучасні фірми. Слід розрізняти природний рівень плинності в межах 3-5% від чисельності персоналу і підвищений, який викликає значні економічні втрати. Коли плинність істотно перевищує необхідну межу, то інша справа. В цьому випадку витрати підприємства стають значними і зростають із збільшенням відтоку кадрів. Високий рівень плинності кадрів майже завжди вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом і управлінні фірмою у цілому, — це своєрідний індикатор неблагополуччя [26].

Коли плинність персоналу в компанії починає перевищувати нормальну, негативні наслідки наростають у прогресії: спочатку збільшуються витрати на підбір і адаптацію нових фахівців. Заміна співробітника коштує грошей, і про це не можна забувати. Очевидні витрати — виплата коштів працівнику при звільненні. Але набагато дорожче фірмі може обійтися зниження продуктивності через відхід висококваліфікованого співробітника і навчання нового. Окрім цього, потрібен час на пошук заміни і адаптацію співробітника на місці. Потім починаються проблеми з клієнтами, що йдуть за старими співробітниками. Далі про кадрові проблеми компанії стає відомо на ринку праці і фірма починає відчувати проблеми з підбором кваліфікованих фахівців. А потім знижується загальна якість роботи компанії тому, що досвідчених і підготовлених фахівців у ній вже залишилося мало. Компанія втрачає репутацію, ринкові позиції, прибутки.

Яким би «злом» не була плинність кадрів, вона всього лише наслідок, результат якихось інших, прихованих від зовнішнього спостерігача, чинників. Її неможливо викорінити, намагаючись подіяти на щось одне — наприклад, просто піднявши зарплату співробітникам або змінивши режим роботи. Перш за все, потрібно зрозуміти глибинні причини цієї «хвороби».

Проаналізуємо організаційну структуру ТОВ «ТПК» за два останні рокі, а саме чисельність персоналу та займані посади. Дані наведемо у табл.3.1.

Таблиця 3.1

Оргструктура ТОВ «ТПК»

	Чисельність 2009, чол.	Чисельність 2010, чол.	Зростання чисельності у 2010 відносно 2009, %
1	2	3	4
Менеджери з продажу	156	80	-48,72
Директори департаментів	9	11	22,22
Нач.відділу ЦО	14	12	-14,29
Фахівці ЦО	80	112	40,00
Директори філій	23	35	52,17
Неторгівельний персонал філій	140	100	-28,57
Додатковий персонал	138	150	8,70
Разом	560	500	-10,71

Як ми бачимо, організаційна структура ТОВ «ТПК» досить маленька, як для великої компанії, що має 31 філію по Україні. І ще досить важливим є той факт, що у 2010 р. майже на 11% скоротилась кількість персоналу ТОВ «ТПК». Найбільшого зменшення чисельності зазнали менеджери з продажу – майже 49% та неторгівельний персонал філій – майже 29%. Та значно підвищився відсоток директорів філій – 52,17%. З викладеного раніше матеріалу, можемо зробити висновок, що ТОВ «ТПК» зіштовхнулося з підвищеним рівнем плинності кадрів.

Наступним етапом буде аналіз плинності персоналу ТОВ «ТПК» по категоріям.

Таблиця 3.2

Аналіз плинності персоналу ТОВ «ТПК» по категоріям

	2009			2010
Категорія	Чисельність персоналу в категорії, чол.	К-ть звільнених, чол.	К-ть звільнених,%	Чисельність персоналу в категорії, чол.	К-ть звільнених, чол.	К-ть звільнених,%
1	2	3	4	5	6	7
ТОП-менеджери	20	2	10,00%	15	2	13,33%
Керівники відділів (підрозділів)	23	1	4,35%	35	4	11,43%
Ключові фахівці (фахівці, що забезпечують ключові процеси компанії)	241	27	11,20%	184	28	15,22%
Спеціалісти	138	16	11,59%	116	15	12,93%
Додатковий персонал	138	9	6,52%	150	11	7,33%
РАЗОМ	560	55	9,82%	500	60	12,00%

Представимо у вигляді діаграми тенденцію плинності персоналу ТОВ «ТПК» за 2009-2010 рр.

Рис. 3.1. Аналіз плинності персоналу ТОВ «ТПК»

Саме через постійну плинність кадрів та брак кваліфікованого персоналу у компанії не досить організаційних одиниць для виконання наступних функцій:

1. зовнішньої логістики;

2. юридичної підтримки департаменту експорту та імпорту;

3. дослідження ринків;

4. розробки технічних рішень;

5. інженерно-технічної підтримки;

6. управління якістю товарів і постачань в логістичному ланцюзі;

7. управління товарними запасами;

8. обслуговування клієнтів;

9. введення нових продуктів.

Зазвичай ТОВ «ТПК» намагалась вирішити ці проблеми за рахунок власних ресурсів, розподіливши існуючі та нові обов’язки серед наявних працівників. Але це неминуче приводило до зниження продуктивності діяльності всієї організації, тому що людина не може протягом тривалого строку на належному рівні виконувати додаткові обов’язки, при цьому зберігши продуктивність виконання своїх стандартних обов’язків.

Намагаючись вирішити цю проблему ТОВ «ТПК» також залучала на певний проміжок часу працівників за договорами підряду. Але в такому разі виникала потреба в додаткових витратах на пошук та підбір нових співробітників. Окрім цього додавалась робота відділу кадрів, який займався оформленням з цими працівниками договорів підряду.

З іншого боку можна сказати, що залучаючи працівників за договором підряду, компанія дуже рідко задовольняла потребу у більш кваліфікованих працівниках. Наприклад, досвідчений логіст навряд чи захоче працювати 3-6 місяців над проектом, з перспективою подальшого пошуку нового місця роботи в майбутньому.

Отже, коли в ТОВ «ТПК» виникала потреба у кадрах, то компанія самостійно розробляла заявку на підбір персоналу, менеджери по підбору персоналу аналізували зовнійшній ринок праці, а також можливість підбору потрібних кадрів з наявного штату компанії, тобто проводився аналіз внутрішнього потенціалу компанії, далі відбувався процес складання оголошення про відкриту ваканцію та подельше його розміщення в інтернеті. Наступним етапом був аналіз отриманих резюме, перша співбесіда з відібраними кандидатами, подальші співбесіди з керівниками відділів, проведення тестувань та інше. На момент затвердження певного кандидата компанія витрачала вже більше трьох тижнів роботи всього задіяного персоналу. І це зовсім не означало, що затверджений кандидат ідеально підійшов на надану посаду. Досить часто траплялись випадки, що такий співробітник працював у компанії лише 1-2 місяці. Після чого компанія ТОВ «ТПК» знову починала процес підбору необхідного робітника з самого початку.

А якщо кандидат залишався, то подальшим етапом було його навчання процесам роботи у компанії. Що призводило до додаткових витрат як часу, так і грошей. І лише після цього, якщо знову ж таки кандидат залишився працювати у компані, він починав ефективно працювати та приносити користь компанії.

На рис. 3.2. схематично зображена процедура підбору працівників, яку використовують у ТОВ «ТПК».

Рис. 3.2. Система підбору персоналу

Як вже говорилось раніше, зазвичай такий процес відбору персоналу потребує багато часу та значних фінансових вкладень. Більш детально проаналізуємо систему підбору персоналу, яку використовує ТОВ «ТПК» у своїй практиці вже багато років. Дані представимо у вигляді таблиці.

Таблиця 3.3

Загальна схема підбору персоналу у ТОВ «ТПК»

Зміст етапу відбору персоналу	Відповідальний виконавець		Термині виконання
1	2		3
На кожну вакантну посаду розробляється заява про підбір персоналу, що складається з: назви посади; найменування підрозділу; розмір оплати праці; основні вимоги до кандидата; додаткові вимоги до кандидата.	Керівники підрозділів, в яких з’явилась ваканція		1-3 дні
Аналіз внутрішніх і зовнішніх джерел залучення персоналу, складання оголошення про відкриту вакансію.	Відповідний менеджер по персоналу		3 дні
Проведення аналізу резюме, які надходили, відбір із загального числа кандидатів найбільш придатних за формальними критеріями.	Відділ кадрів		в залежності від терміновості заповнення вакансії (7-14 днів)
Проведення первинного інтерв'ю. Здійснення можливо в 2-х варіантах: телефонне інтерв'ю; співбесіду у відділі кадрів.	Відповідний менеджер по персоналу		в залежності від кількості претендентів (2-4 дні)
Заповнення кандидатами анкети. Аналіз анкет з метою відсіву частини кандидатів і встановлення ступеня достовірності та відповідності відомостей, представлених в резюме кандидатів. Співбесіда з менеджером з персоналу. Співбесіда з лінійним керівником.	Відділ кадрів Керівник відділу кадрів Керівники підрозділів	3-5 днів

Закінчення табл. 3.3

1	2	3
Проведення тестувань (психологічні тестування, вирішення професійних завдань і ситуацій).	Відділ кадрів, керівники підрозділів, (психолог)	1-2 дні
Прийняття рішення щодо прийому на роботу найбільш придатного за всіма показниками фахівця.	Відділ кадрів, керівники підрозділів, Генеральне керівництво (при необхідності)	1-2 дні
Проходження медичного огляду приймається працівником і укладення трудового договору з ним.	Відділ кадрів	до 2-х тижнів

Як бачимо з поданих даних, компанія ТОВ «ТПК» витрачає у середньому від 27 до 47 днів на підбір працівників. Це звичайно не означає, що напротязі цього терміну співробітники займаються тільки підбором персоналу і зовсім не виконують свою звичайну роботу, але все-одно процес є довготривалим. Тому при підрахункам ми будемо вважати, що пошуку займає половину робогочо дня з названого періоду.

Для того аби раціоналізувати процес підбору персоналу та зробити його більш ефективним пропонуємо скористатися послугами агентства. В даному випадку ми пропонуємо як партнера рекрутингову компанію, яка надає функції – лізинг персоналу.

Від вірного вибору різновиду лізингу персонала залежить ефективність діяльності усієї організації. На данний момент, існують такі види лізингу, як засоби задоволення потреб у персоналі [29]:

1. підбір тимчасового персоналу (temporary staffing) - надання лізинговими компаніями (агенціями) тимчасового та сезонного персоналу на короткостроковий термін (на певний проект чи сезонну працю);

2. лізинг працівників (staff leasing) – надання компанії-клієнту на відносно тривалий строк (від трьох місяців до кількох років) співробітників, які знаходяться в штаті агенції;

3. аутсорсінг (outsourcing) - організація віддає частину своїх функцій, які не є профільними, зовнішньому провайдеру.

Перший та останній вид лізингу нам не підходить, оскільки підбір тимчасового персоналу постачає нам кадрів лише на певній, зазвичай короткий, період, а останній – аутсорсинг, відкидає можливість переходу лізингового персоналу у штат компанії-замовника (ця особливість прописується у договорі між сторонами).

У нашому випадку для вирішення поставленої проблеми ми оберемо другий вид - лізинг працівників. Адже, до цієї послуги лізингових агенцій організації-замовники частіше всього звертаються, коли виникає потреба у наймі тимчасових працівників певних категорій з подальшою перспективою їх переходу до складу штату компанії-замовника послуг.

Проведемо аналіз змін, які відбудуться у процесі підбору персоналу, якщо ТОВ «ТПК» скористаеться послугами рекрутингової компаній. Дані зобразимо у вигляді таблиці.

Таблиця 3.4

Процес підбору персоналу з залученням послуг рекрутингової компанії

Зміст етапу відбору персоналу	Відповідальна виконуюча сторона
	Співробітник відділу кадрів	Рекрутингова компанія, що надає послуги лізингу персоналу	Керівник відділу кадрів	Керівник підрозділу
1	2	3	4	5
Розробка вимог до посади	1 день	1 день	1 день	1 день
Залучення кандидатів. (Зовн. Джерело)	-	5 днів	-	-

Закінчення табл. 3.4

1	2	3	4	5
Первинна співбесіда (оцінка професійних, особистісних якостей кандидата)	-	3 дні	-	-
Розгляд даних кандидата і прийняття рішення про повторну співбесіду	-	2 дні	-	-
Повторна співбесіда	-	-	1 день	1день
Прийняття рішення про прийом на роботу	-	-	1-2 дні	-
Разом	1день	11 днів	3-4 дні	2 дні

Проаналізувавши отрамині дані, можна зробити висновок, що перід часу, який відділ кадрів та керівники підрозділів, де з’являється ваканція безпосередньо витрачають на підбір необхідного персоналу значно скоротився – з 27-47 днів до у середньому 2-4 днів на одного співробітника, задіяного у процесі. Тепер відділ кадрів та керівники задіяні лише на першому етапі, де беруть участь у процесі розробки вимог до посади. А далі роль керівників полягає у затвердженні кандидата, якого запропонувала лізингова компанія на посаду, або відмова від нього.

Весь процес підбору персоналу рекрутингова компанія бере на себе. В той самий час, коли вона підбирає відповідних кандидатів співробітники ТОВ «ТПК» виконують свої функції і не відволікаються на виконання іншої роботи. А це в свою чергу призводить до більш ефективної роботи ТОВ «ТПК» вцілому та зменьшення витрат, які виникають через надмірне перевантеження співробітників компанії.

У таблиці наведені середня тривалість, яку рекрутингові компанії можуть витрачати на пошук персоналу. Вона може як збільшуватися, так і зменьшуватися, що залежить від поставлених параметрів пошуку. Зазвичай у таких компаніях вже є наявний реестр кандидатів і процес підбору скорочується до мінімума.

За рахунок такої співпраці, загальний відсоток текучості кадрів знизиться з 12% до 5% і буде становити природний рівень плинності кадрів, який присутній у будь-якій компанії.

Отже, якщо загальна чисельність співробітників ТОВ «ТПК» на 2010 р. – 500 чол., то 5% від 500 чол. – 25 чол., а не 60 чол.

Проаналізуємо ефективність такого нововведення в діяльності компанії. Спочатку у вигляді таблиці представимо звичайний метод підбору персоналу – самостійні пошуки потрібних кадрів, який ТОВ «ТПК» практикує вже декілька років та праналізуємо витрати компанії у цьому випадку. У другому варіанті – підбір кадрів з використанням послуг лізингу персоналу і, також проаналізуємо витрати ТОВ «ТПК» у цьому випадку.

Дані та підрахунки зобразимо у вигляді таблиці.

Таблиця 3.5

№	Показник	Мінімальне значення	Максимальне значення
1	2	3	4
1	Продуктивність співробітників:
	менеджер відділу, грн./рік	46 000	46 000
	керівник, грн./рік	600 000	600 000
2	Продуктивність співробітників:
	менеджери відділів, грн./день	126	126
	керівник, грн./день	1 644	1 644
3	Витрати часу на підбір персоналу напротязі року:
	керівник підрозділу, дні	3	5
	відповідний менеджер по персоналу, дні	5	7
	відділ кадрів, дні	17	32
	керівник відділу кадрів, дні	1	2
	генеральне керівництво, дні	1	1
	Всього, дні	27	47

Закінчення табл. 3.5

1	2	3	4
4	Витрати, що виникають від залучення співробітників до процесу підбору персоналу
	керівник підрозділу, грн./рік	4 932	8 219
	відповідний менеджер по персоналу, грн./рік	630	882
	відділ кадрів, грн./рік	2 142	4 033
	керівник відділу кадрів, грн./рік	1 644	3 288
	генеральне керівництво, грн./рік	1 644	1 644
	Всього, грн./рік	5 496	9 033
5	Додаткові витрати на підбір персоналу(використання интернет-сайтів для розміщення ваканції), грн./рік	1 200	1 500
6	Витрати на навчання	4 000	5 000
7	Витрати на підбір персоналу, грн./рік	10 696	15 533

Дані підрахунки були проаналізовані для підбору одного працівника. Згідно отриманих даних, видно що ТОВ «ТПК» витрачає 10 696 грн. при затратах часу – 27 днів, та 15 533 грн. при затратах часу – 47 днів. Вже зараз видно, що це є неефективно. Не слід забувати, що новий співробітник має пройти певні навчальні курси, оплата яких лежить на плечах компанії ТОВ «ТПК».

Проаналізуємо другий варіант – використання послуг лізингу персоналу.

Таблиця 3.6

№	Показник	Мінімальне значення	Максимальне значення
1	2	3	4
1	Продуктивність співробітників:
	менеджер відділу, грн./рік	46 000	46 000
	керівник, грн./рік	600 000	600 000
2	Продуктивність співробітників:
	менеджери відділів, грн./день	126	126
	керівник, грн./день	1 644	1 644

Закінчення табл. 3.6

1	2	3	4
3	Витрати часу на підбір персоналу напротязі року:
	керівник підрозділу, дні	2	2
	відповідний менеджер по персоналу, дні	1	1
	керівник відділу кадрів, дні	3	4
	Всього, дні	6	7
4	Витрати, що виникають від залучення співробітників до процесу підбору персоналу
	керівник підрозділу, грн./рік	3 288	3 288
	відповідний менеджер по персоналу, грн./рік	126	126
	керівник відділу кадрів, грн./рік	4 932	6 575
	Всього, грн./рік	4 173	4 995
5	Оплата постуг рекрутингової компанії	3 000	4 500
6	Витрати на підбір персоналу, грн./рік	7 173	9 495

Згідно отриманих даних видно, що витрати ТОВ «ТПК» значно скоротяться. Витрати на пошук одного співробітника скоротяться на з 10 696 грн. до 7 173 грн., тобото на 3 523 грн – мінімальне значення або з 15 533 грн. до 9 495 грн., або на

6 038 грн – максимальне значення.

Також не можна відкидати той факт, що нового співробітника ми отримуємо вже на 12-13 день після оголоження про вільну ваканцію (приблизно 11 днів займає робота рекрутингової компанії та 2-3 дні на затвердження кандидатури) та не витрачаємо дадатково час на його навчання ( у середньому 1-2 місяці). А це означає, що новий співробітник раніше «вливається» в процес роботи, та як наслідок раніше приносить ефект для компанії вцілому.

Отже, використання лізингу персоналу, розглядається як ефективний шлях вирішення потреб у персоналі компанії ТОВ «ТПК».

Серед переваг цього способу потрібно відокремити:

1. можливість швидкого залучення потрібного працівника на певний строк;

2. відсутність витрат на пошук працівників;

3. відсутність витрат на кадрове діловодство та адміністрування усіх видів операційних витрат;

4. можливість припинення співробітництва у короткостроковий термін;

5. працівники постійно перебувають у штаті лізингових агенцій і залучаються до виконання певних робіт у компанії-замовника;

6. можливість комплектації певних відділів чи навіть підрозділів за короткий проміжок часу.

Зараз в Україні налічується близько 15 великих рекрутингових компаній, які надають послуги лізингу. За словами фахівців, виникненням такої послуги українці зобов'язані філіям міжнародних кадрових корпорацій, які почали просувати популярний у Західній Європі і Північній Америці інструмент управління персоналом. Саме вони створили ринок лізингу персоналу і попит на нього.

Тому потреби ТОВ «ТПК» у персоналі будь-якої категорії можуть бути розглянуті у надкороткі строки та вирішені.