Підприємнецтво та менеджмент

ТЕМА 9. УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

ПЛАН

9.1.Сутність і класифікація управлінських рішень.

9.2.Процес вироблення управлінського рішення.

9.1. Сутність і класифікація управлінських рішень

Управлінське рішення – результат альтернативної формалізації економічних, технологічних, соціально-психологічних, адміністративних методів менеджменту, на основі якого керуюча система організації безпосередньо впливає на керовану.

Прийняття управлінських рішень – це визначальний процес управлінської діяльності. Робота з прийняття рішень вимагає від менеджерів високого рівня компетенції, досвіду, значних затрат часу, енергії.

Управлінські рішення класифікують: 1. За сферою охоплення:

•загальні рішення – стосуються всієї організації;

•часткові рішення – стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.

2. За тривалістю дії:

•перспективні рішення – реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

•поточні рішення – реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3. За рівнями прийняття:

•рішення на інституціональному рівні управління;

•рішення на управлінському рівні управління;

•рішення на технічному рівні управління.

4. За особливістю вирішуваних організацією завдань:

•організаційні запрограмовані рішення – характеризуються незначною кількістю альтернатив, приймаються періодично у стандартних ситуаціях;

•організаційні незапрограмовані рішення – спричинені новими факторами та ситуаціями;

171

•компромісні рішення – покликані врівноважувати суперечності, що

виникають.

5. За способом обґрунтування:

•інтуїтивні рішення – ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору, їх обґрунтованість, оптимальність залежать від особистих якостей менеджера;

•рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках), їхньою передумовою є знання, досвід, стаж, кваліфікація;

•раціональні рішення – мають у своїй основі науково обґрунтовані

аналітичні процеси; здебільшого бувають найоб’єктивнішими. 6. За способом прийняття:

•одноособові рішення;

•колегіальні рішення – готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів;

•колективні рішення – приймаються загальними зборами, колективом організації.

7. За характером:

•економічні рішення;

•технологічні рішення;

•соціально-психологічні рішення;

•адміністративні рішення.

Для прийняття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття; повноваження; компетентність; відповідальність; обов’язковість.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рішень. Певними правами щодо прийняття рішень наділені всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рішення мають право приймати лише лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами менеджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати рішення, які згідно з посадовими обов’язками може приймати тільки директор підприємства.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунтовані рішення. Наприклад, хоча головний бухгалтер і головний інженер підприємства обидва є заступниками директора одного рівня управління, жоден зних некомпетентний приймати рішення замість іншого.

Відповідальність розуміють як покладений на когось або взятий на себе обов’язок відповідати за конкретну ділянку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати проти менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.

172

Обов’язковість є здатністю об’єктивно усвідомлювати необхідність прийняття рішення відповідно до ситуації, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.

9.2. Процес вироблення управлінських рішень

Процес вироблення оптимальних управлінськихрішеньохоплюєтакі етапи: 1. Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення:

*виникнення проблеми;

*діагностика проблеми;

*формування вимог до інформації.

2.Збираннятаобробленняінформації щодоотриманихметодівменеджменту:

*збирання інформації;

*оцінювання інформації;

*формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень.

3. Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту:

*з’ясування альтернатив;

*оцінювання альтернатив.

4. Підготовка та оптимізація управлінського рішення:

*вибір оптимального варіанта рішення;

*оформлення вибраного варіанта рішення. 5. Прийняття управлінського рішення:

*обговорення проекту;

*затвердження рішення;

*оформленнярішення івидаваннярозпорядження про його виконання.

6. Реалізація управлінського рішення та оцінка результатів:

*організація виконання рішень;

*контроль за виконанням рішення та оцінка його ефективності;

*звіт про виконання рішення.

Оптимізація управлінських рішень – вибір найефективнішого варіанта з можливих альтернатив.

Модель – відображення у схемі, формулі, зразку характерних ознак досліджуваного об’єкта. Модель в менеджменті розглядається як спрощена конкретна управлінська ситуація, що відображає реальні події чи обставини.

Найпоширенішими в менеджменті є такі способи моделювання:

*теоріяігор – моделювання впливуприйнятого рішеннянаконкурентів;

*теорія черг – визначення оптимальної кількості каналів обслуговування відповідно до потреби в них;

173

*моделювання управління запасами – визначення оптимального розміщення замовлень, готової продукції на складі;

*лінійне програмування – пошук оптимального способу поєднання ресурсів за наявності конкретних потреб;

*імітаційне моделювання.

Прогнозування – різновид планування, за якого використовується накопичений досвід та припущення з метою передбачення майбутнього. На практиці найчастіше використовують прогнози: економічні (рівня цін, курсу валют, рівня податків тощо); соціальні (зміна споживчого кошика, мінімальної заробітної плати, рівня безробіття тощо); політичні (розташування політичних сил у державі); розвитку конкуренції (передбачення ринкової ситуації та перерозподілу часток ринку); розвитку науково-технічного прогресу (прогнозування впроваджень інновацій); розвитку технології (прогнозування якісних змін у структурі технологій) тощо.

У менеджменті застосовують формальні і неформальні методи прогнозування. Формальні методи прогнозування поділяють на:

•кількісні (аналіз минулих рядів, який ґрунтується на припущенні, що минуле може повторюватися у майбутньому і що існують певні визначені тенденції цього процесу, явища; кореляційне моделювання; використовується для прогнозування ситуацій, що залежать більш ніж від однієї змінної величини);

•якісні (думка експертів; думка споживачів; думка збутовиків тощо). Неформальні методи прогнозування:

*на основі словесної (вербальної) інформації, отриманої каналами радіо, телебачення, тощо;

*наоснові письмової інформації, одержаної згазет, журналів, бюлетенів;

*за результатами промислового шпіонажу.

Запитання для самоконтролю

1.Яке місце у процесі менеджменту займають управлінські рішення?

2.Які класифікаційні ознаки тавиди управлінськихрішеньвиможете назвати?

3.Наведіть приклади перспективних, поточних та оперативних управлінських рішень.

4.Дайте визначення інтуїтивним, раціональним та рішенням, які ґрунтуються на судженнях. Наведіть приклади.

5.Які управлінські рішення виділяють за характером впливу? Наведіть приклади.

6.Назвіть основні умови прийняття управлінських рішень.

174

7.Що таке раціональне управлінське рішення? Назвіть основні етапи процесу вироблення раціонального управлінського рішення.

8.Які фактори впливають на виробленняраціональних управлінських рішень?

9.Чи всі менеджери мають право приймати управлінські рішення? Чи всі менеджери мають право приймати загальні та часткові рішення? Відповідь обґрунтуйте.

10.Що таке моделювання у менеджменті? Наведіть приклади моделей, які можуть використовуватись у процесі прийняття оптимальних управлінських рішень.

11.Які ризики внутрішнього та зовнішнього середовища впливають на процес прийняття управлінських рішень? Наведіть приклади.

Рекомендована література для вивчення теми: [3, 90, 92, 130, 181, 182, 160, 190].

175

ТЕМА 10. КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

ПЛАН

10.1.Сутність керівництва та форми влади.

10.2.Підходи до керівництва, стилі керівництва.

10.1. Сутність керівництва та форми влади

Керівництво – вид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, формування методів менеджменту та їхню трансформацію в управлінські рішення з використанням комунікацій.

Основою керівництва є лідерство, влада та вплив.

Лідерство – здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб і груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.

Фактично лідерство надає працівникові неформальні повноваження.

В американських підручниках з менеджменту подають такі визначення лідерства [104, с. 137 ]:

•“Лідерство – це вміння знаходити послідовників, здатних робити те, що треба”.

•“Лідерство визначають як спосіб реалізації такого впливу на людей, який може вивільнити енергію кожної людини для досягнення бажаної мети”.

•“Лідерство є елементом групової динаміки, що віддзеркалює бажання колективу під керівництвом лідера ефективно, реалізуючи творчі сили кожного, об’єднати зусилля для досягнення загальних для всієї групи цілей і завдань”.

•“Лідерство – мистецтво мобілізувати інших до прагнення дотримуватися загальних для всієї групи цінностей” .

Влада – можливість впливати на поведінку інших людей. Бертран Рассел зазначає: “Фундаментальною концепцією соціальної науки є влада, у такому самомурозумінні якенергіяє фундаментальною концепцією уфізиці” [104, с. 151].

Передумовою для реалізації таких можливостей є формальні повноваження, які надає посада.

176

Вплив – поведінка одного працівника (керівника), яка вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття тощо іншого працівника (підлеглого).

З набуттям формальних повноважень керівник отримує певну владу. Масштаб влади визначається не лише рівнем формальних повноважень підлеглого, але і мірою залежності підлеглих від керівника. Влада керівника виявляється в тому, що від нього значною мірою залежать посади, заробітна плата, просування службовою ієрархією, доступ до соціальних благ підлеглих. У багатьох випадках і підлеглі мають владу над керівником, оскільки від них значною мірою залежить йогопроінформованість, неформальні контакти вколективі тощо.

Найкраще для організації, коли її керівник одночасно є лідером. Часто трапляється, що керівник володіє тільки формальними повноваженнями, будучи нездатним через свої особисті якості впливати на колектив.

“Організація як структура подібна до автомобіля: він ніколи не їде сам по собі, хіба що вниз по схилу. Ефективність її кадрового складу, особливо лідерів, визначає дієздатність механізмів. Не всі керівники стають лідерами. А без сильного лідерства всі переваги компанії – могутні фінансові ресурси, сприятлива позиція на ринку, сучасні технології – розпорошуються, гаснуть; і компанія, “не вписавшись” учерговийповорот, неминуче опинитьсяна узбіччі” [104, с. 177].

Існують такі форми влади:

1. Влада примусу. Виконавець вірить, що влада може перешкодити задоволенню його певних потреб, або спричинити якісь неприємності; вплив на працівників ґрунтується на страху втратити роботу, повагу, захищеність тощо. До недоліків влади примусу належать: значні витрати на управління; відсутність у підлеглих довіри до керівництва; виникнення бажання помститися керівникові; поява гальмівних процесів розвитку здібностей людини.

2. Влада винагороди. Ґрунтується на переконанні, що виконавець може отримати винагороду за виконання конкретних дій чи поведінку. Винагорода повинна бути цінною. Але кожна людина індивідуально сприймає і розуміє цінності. До недоліків влади винагород належать: обмеженість розмірів винагород; обмеження використання винагород законодавчими актами, політикою фірми; труднощі у з’ясуванні ставлення працівника до винагород.

3. Законна (традиційна) влада. Ґрунтується на вірі виконавця в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок – їх виконувати. Виконавець реагує не на людину – керівника, а на відповідну посаду. Недоліками законної влади є: опір традицій організаційним змінам; відсутність тісного зв’язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням власних потреб, з іншого; недостатнє використання потенціалу працівників, здібності яких часто залишаються непоміченими.

177

4. Еталонна влада. В її основі – влада власного прикладу керівника. Формується на особистих якостях, рисах, здібностях лідерів (на харизмі). Як правило, таким лідерам притаманні енергійність, імпозантність, незалежність характеру, ораторські здібності, освіченість; достойні манериповедінки, впевненість тощо.

5. Експертна влада. Ґрунтується на впевненості виконавців, що влада володіє спеціальними знаннями, які можуть задовольнити певні потреби. Впливає така влада через “розумну віру”, коли виконавець свідомо і логічно довіряє знанням експерта. Якщо в групі підлеглих є експерт, то вона швидше сприйматиме його рекомендації, ніж менеджера, експерт стає неформальним лідером, неформальним керівником. Недоліки експертної влади: “розумна віра” менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості; у підлеглого може виявитися більше влади, ніж у керівника, що породжує конфліктні ситуації.

10.2. Підходи до керівництва, стилі керівництва

У менеджменті важливими є поведінка керівника та використовувані ним засоби впливу та стилі керівництва при зосередженні зусиль працівників на досягненні цілейорганізації. З цьогопоглядувиділяють трипідходидокерівництва.

Підхід з позицій особистих якостей

Ґрунтується на використанні якостей та особистісних характеристик “ефективних” керівників. Згідно з так званою “теорією великих людей” найкращі керівники володіють такими рисами, як чесність, інтелектуальність, освіченість, впевненість у собі, здоровий глузд, мудрість тощо. В різних ситуаціях і організаціях потрібні різні здібності та якості; це звужує сферу використання цього підходу, тому він значного поширення не набув.

Підхід з позицій поведінки

В його основі – усвідомлення, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. Відповідно стилі керівництва (поведінки) класифіковано на:

•автократичний(стиль, за якогоодній особі належить необмежена влада);

•демократичний (стиль, за якого забезпечено рівноправну участь в управлінні організацією всіх членів трудового колективу);

•орієнтований на роботу;

•орієнтований на людину.

Пошуки найоптимальнішого стилю керівництва виявилися безуспішними, хоч тривалий час вважали таким стилем демократичний. З’ясовано, що стиль керівництва доцільно змінювати залежно від конкретної ситуації.

178

Ситуаційний підхід до керівництва

Ґрунтується на з’ясуванні того, які стилі поведінки та особисті якості керівника найповніше відповідають конкретним ситуаціям. До ситуаційних факторів належать: потреби та особисті риси підлеглих; структурованість завдання; вимоги і вплив середовища; інформація, якою володіє керівник, тощо. Тому для з’ясування залежності між стилем керівництва, привабливістю і продуктивністю праці важливими є не тільки взаємовідносини керівників і підлеглих, але й ситуація загалом.

Стилі керівництва – сукупність способів, прийомів та механізмів владного і лідерського впливу на підлеглих з метою забезпечення виконання ними завдань та досягнень цілей організації. Стиль керівництва залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки, виконання завдань організації тощо.

Поєднання автократичного і демократичного керівництва зумовило різні варіанти комбінованих стилів. До найвідоміших систем комбінованих стилів належать:

1. Система стилів керівництва Р. Лайкерта.

2. Стилі керівництва на засадах управлінської ґратки Р. Блейка і Дж. Моутона.

3. Стилі керівництва на засадах компромісу інтересів О.Є. Кузьміна та В.Н. Гладунського.

4. Ситуаційна модель стилів керівництва Ф. Фідлера.

5. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара.

6. Ситуаційна модель В. Врума та Ф. Йєтона.

Розглянемо ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Ситуаційні стилі Херсі і Бланшара ґрунтуються на усвідомленні того, що сила керівництва залежить від зрілості виконавців (здатності відповідати за свою поведінку, прагнення і намагання досягти мети, а також від освіти, досвіду й обізнаності у конкретній сфері). Зрілість є динамічною характеристикою, залежно від завдання, окремі працівники та їх групи виявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від зрілості підлеглих.

Певному рівню зрілості підлеглих відповідають чотири стилі керівництва:

•вказівка;

•передавання;

•участь підлеглих у прийнятті рішень;

•делегування.

179

Якщо зрілість підлеглих низька, а менеджер у своїй діяльності максимально орієнтується на виконання встановлених завдань, не вважаючи за необхідне впливати на поліпшення стосунків в організації, він використовуватиме стиль “Вказівка”.

Запитання для самоконтролю

1.Що є основою ефективного керівництва? Хто такий керівник в організації?

2.Наякихкатегоріяхменеджментуґрунтуєтьсякерівництво? Дайтеїхвизначення.

3.Назвіть основні форми влади менеджера та їхні недоліки.

4.Які види стилів керівництва ви знаєте?

5.Які підходи до стилів керівництва ви знаєте? Охарактеризуйте їх.

6.Які комбіновані стилі керівництва виділив Р. Лайкерт?

7.Розкрийте суть та особливості побудови управлінської гратки Р. Блейка і Дж. Моутона.

8.Які з факторів впливу на поведінку керівника були покладені в основу ситуаційної моделі Ф. Фідлера?

9.Які автори ситуаційних стилів керівництва враховували фактор зрілості виконавців?

Рекомендована література для вивчення теми: [3, 90, 92, 130, 181, 182, 160, 190].

180