4.3 Стратегічні і тактичні рішення операційного менеджменту

Операційний менеджер по своєму положенню знаходиться біля витоків формування місії і стратегії операційної системи і ефективного регулювання її ресурсами. І, природно, розробка ефективної операційної стратегії залежить від «хороших» стратегічних і тактичних рішень операційного менеджера. В даному випадку стратегічні рішення мають тенденцію до довгострокових додатків, а тактичні - до короткострокових, тобто їх можна істотно змінювати, трансформувати, модифікувати в досить короткі періоди. Тому слід виділити окремо рішення стратегічного і рішення тактичного рівнів:

Область стратегічних рішень:

- Конструкція товару;

- Структура і зміст процесу;

- Вибір місцеположення;

- Людські ресурси;

- Постачання.

Область тактичних рішень:

- Запаси;

- Складання розкладів;

- Управління якістю;

- Технологія;

- Надійність і ремонт устаткування.

Рішення в області конструкції товару направлені на процес виробництва і встановлюють, як правило, межі витрат і якості.

Структура і зміст процесу відображають реальні можливості виробництва товару в прив'язці до технології, виконавців і ресурсів.

Вибір місцеположення операційної системи для виробництва товару або послуг зумовлює успіх місії всієї організації.

Людські ресурси є також одним з основних компонентів стратегії, що зумовлюють отримання необхідного товару або послуг і є практично найдорожчою частиною системи.

Постачання. Рішення по постачаннях - що поставити, куди поставити, як поставити - невід'ємна частина життєвого циклу операційної системи, товару і, природно, споживача.

У розрізі тактичних рішень тактика управління запасами розглядається в світлі задоволення замовника, виробничих розкладів і формування людських ресурсів, тобто «високоякісного» персоналу.

Складання розкладів - від рішень в цій області залежить і функціонування операційної системи, і задоволеність споживача (ринку).

Рішення по управлінню якістю обов'язкові для визначення необхідного для споживача якості товару, а значить, і для вибору відповідної технології.

Технологія в плані тактичних рішень є такою, що очолює в отриманні товару, підготовці ресурсів і персоналу, формуванні витратної частини організації.

Рішення в плані надійності і ремонту в основному повинні бути зроблені для досягнення бажаного рівня надійності і ремонту технічних засобів операційної системи. Для цього особливо необхідні плани для виконання і контролю надійності і профілактичних дій по ремонту технічних засобів.

Як ми розуміємо, перераховані вище області стратегічних і тактичних рішень, не можуть описати всього того, що роблять і чим займаються операційні менеджери для ефективного функціонування операційної системи з метою повновагого досягнення місії всієї організації. На практиці операційним менеджерам потрібно бути готовим і до ухвалення рішень в абсолютно невизначеній і непередбачуваній обстановці.

4.4 Основні елементи узгодженої операційної стратегії

4.4.1. Корпоративні чинники

До корпоративних чинників, що безпосередньо впливають на операції, відносяться ті, що пов'язані з основною функцією, з проектуванням продуктів/послуг, з інвестиціями і робочою силою, а також ринкові чинники.

Проаналізуємо кожний з них.

Основна функція організації - це точне визначення того, що вона робить. Зазвичай під цим розуміється задоволення потреби ринку, проте (особливо коли йдеться про постачання продукту) організація може здійснювати всі стадії виробництва і розподілу. З іншого боку, вона може займатися лише дизайном і просуванням, а все інше передавати субпідрядникам. Лише дуже небагато організацій дозволяють собі виконувати весь процес - від сировини до готових виробів, хоча існують виробники продуктів живлення, які контролюють виготовлення, упаковку і розподіл своєї продукції. І навпаки, існують організації, які доручають дизайн і виробництво стороннім компаніям, а свої зусилля концентрують виключно на маркетингу і розподілі (наприклад, сфера побутової електроніки). Таким чином, весь ланцюжок виробництва можна розбити на наступні стадії:

- конструювання (проектування, планування) продукту;

- здобич сировини;

- виробництво (перетворення сировини на комплектуючі частини);

- збірка (об'єднання тих, що комплектують в готовий продукт);

- розподіл (відправка готового продукту оптовикам, роздрібним торговцям або кінцевим споживачам).

Виконання будь-яких з цих стадій може бути перепоручено за контрактом. Що буде центральною частиною бізнесу і в якому ступені проводитиметься вертикальна інтеграція, визначається корпоративною політикою.

Проектування продукту пов'язане із стадією життєвого циклу, з асортиментом, а також з тим, є організація новатором або імітатором.

З погляду операційного менеджменту існують важливі відмінності між стадіями впровадження і раннього зростання, стадіями подальшого зростання і зрілості, а також на стадії занепаду.

На ранніх стадіях життєвого циклу товар проводиться у відносно невеликих кількостях, а його дизайн або характеристики можуть бути вельми мінливі. Відсутність згоди в цьому відношенні може тривати дуже довго, про що свідчить той, що існує вже багато років конфлікт різних стандартів відеокасет. Оскільки в продукт напевно будуть внесені зміни і об'єми реалізації непрогнозовані, від операційної функції потрібна значна гнучкість. На стадіях пізнього зростання і зрілості продукт і його ринок відносно стабільні, і вся увага переводиться на займану ринкову частку. Тепер від операцій потрібна стійко висока якість, низькі витрати виробництва, що, як правило, говорить на користь підвищення передбаченості, ніж гнучкості. Оскільки продукт і ринок стабільні, можна дозволити інвестиції в поліпшення методів роботи для досягнення вказаних результатів.

Організації-новатори зазвичай кидають продукти ще до того, як вони досягнуть стадії занепаду, а організації-імітатори можуть і не виходити на ринок, поки ця стадія не наступить. Зразком останнього підходу може служити діяльність східноєвропейських автобудівників, які проводять і продають застарілі моделі «Фіатов», використовуючи для цього застаріле ж устаткування однойменного автозаводу. Вони ведуть виключно цінову конкуренцію.

Інвестиції і робоча сила. Операції, будь то виробництво товарів або послуг, вимагають устаткування і працівників. Ступінь автоматизації процесів або застосування у великих кількостях людської праці залежить від безлічі чинників, але найбільш важливим елементом є готовність організації до вкладень засобів в те або інше. Між операціями з високою потребою в робочій силі і повною автоматизацією існує велика дистанція, і хоча не кожна організація може подолати її до кінця, значна її частина доступна для всіх.

Ринкові чинники. Найбільш поширений підхід до операційної функції свідчить: вона потрібна для того, щоб задовольняти потреби ринку. Такого погляду дотримуються багато операційних менеджерів. Для ефективного і раціонального виконання цього завдання потрібно, щоб потреби ринку були чітко визначені.

Підвівши підсумки по даному параграфу, можна зробити ряд висновків:

· Концентрація на центральній суті бізнесу і передача периферійних аспектів субпідрядникам підвищує раціональність і ефективність, дозволяючи і керівництву, і робочим займатися найбільш важливими елементами і не витрачати зусилля і досвід на менш значні аспекти.

· При проектуванні продукту головну увагу необхідно приділити стадії життєвого циклу, на якій знаходиться наш продукт (впровадження, зростання, зрілість, занепад).

· Чітка корпоративна політика відносно автоматизації і праці робочих, підкріплена необхідними ресурсами, значно спрощує роботу операційного менеджера.

· Потребі ринку можна визначити по-різному, розбивши його на різні елементи, що становлять. Тому в наступному параграфі розглянемо ті з них, що найбільш істотні для успішної операційної діяльності.