Neftegazovoe_stroitelstvo_2005

684Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

•планирование при ограниченных ресурсах, которое предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов

не может быть изменено и является основным ограничением проекта.

Стоимостной анализ. Расписание проекта необходимо проанализировать на предмет обеспеченности его финансовыми средствами: должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей, должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки.

Финансовый план (бюджет) проекта содержит детальное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла проекта. Он утверждает систему учета затрат и правила выполнения финансовых оценок по выполненным работам. Финансовый план имеет две функции: функцию бюджета и функцию распределения денег во времени. Как бюджет он показывает принятый уровень и структуру затрат по всем затратным элементам проекта, в том числе: рабочие (трудовые ресурсы); материалы; оборудование; соисполнители; накладные расходы.

В дополнение к этим источникам затрат бюджет должен содержать некоторый управленческий резерв, необходимый для управления рисками.

На практике планирование временных, ресурсных и стоимостных параметров проекта тесно взаимосвязано и не может быть выполнено независимо. Необходимость перепланирования одного из параметров, как правило, влечет изменения в остальных параметрах проекта. Степень зависимости между параметрами определяется типом проекта и конкретными условиями его реализации. Зависимость между параметрами может носить неявный характер, однако должна быть выявлена и контролироваться руководством проекта.

Однако рано или поздно но процесс планирования, как правило, заканчивается разработкой приемлемого расписания. Тогда остается привязать проект к конкретным датам и зафиксировать разработанный план. После начала реализации проекта или программы принятый план является основой для выполнения различных видов анализа. Любые изменения по проекту, влекущие изменение плана работ, использования ресурсов или затрат, должны быть формально рассмотрены в соответствии с процедурой управления изменениями.

Документирование плана проекта. Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

686Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

•обеспечение эффективного распределения информации;

•обеспечение гибкости использования ресурсов.

Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:

•обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством;

•установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.

Врамках проекта взаимодействуют различные организации и отдельные исполнители:

•внутренние и внешние пользователи результатов проекта;

•внутренние и внешние поставщики ресурсов;

•внутренние функциональные отделы, например, бухгалтерия и т. д. Уровни ответственности и власти должны быть четко определе-

ны не только для постоянных членов проекта, но также и для исполнителей или организаций, поддерживающих проект на отдельных стадиях.

Организационная структура проекта должна предусматривать возможность распределения функций принятия решений в соответствии с их природой (например, технические решения принимаются техническими специалистами).

Организация коммуникации внутри проекта предусматривает:

•обеспечение участников проекта лишь необходимой для них информацией в необходимое время;

•определение каналов коммуникации заранее;

•контроль эффективности информационных каналов;

•предоставление информации в оптимальной форме (обобщенные отчеты, графики, таблицы).

Организация проекта должна позволять привлекать различные ресурсы на разных стадиях проекта в соответствии со следующими тремя принципами:

•обеспечивать наиболее квалифицированных для данного вида работ специалистов;

•привлекать исполнителей в команду проекта только на период, когда их квалификация необходима;

•обеспечивать точное описание задания для привлекаемых специалистов.

Среди организационных форм управления проектом различают:

•функциональную структуру;

•дивизиональную структуру;

•матричную структуру;

•проектную структуру.

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 687

Для глубокого изучения организационных структур управления проектами рекомендуем обратиться к специальной литературе, приведенной в конце настоящей главы.

19.6.3. Схемы финансирования проектов

Одной из основополагающих проблем работы с инвестиционным проектом является его финансирование. Имеется в виду обеспечение проекта ресурсами, в состав которых входят не только денежные средства, но и выражаемые в денежном эквиваленте прочие инвестиции, в том числе основные и оборотные средства, имущественные права и нематериальные активы, кредиты, займы и залоги, права землепользования и пр.

Финансирование инвестиционного проекта должно осуществляться при соблюдении следующих условий:

•динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;

•снижение затрат финансовых средств и риска проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе: налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.

Финансирование проекта включает в себя следующие основные стадии:

•предварительное изучение жизнеспособности инвестиционного проекта (определение целесообразности инвестиционного проекта по затратам и планируемой прибыли);

•разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);

•организация финансирования, в том числе:

—оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы;

—определение финансирующих организаций;

—определение структуры источников финансирования;

—контроль выполнения плана и условий финансирования. Финансирование инвестиционных проектов может осуществляет-

ся следующими способами:

•самофинансирования, т. е. использования в качестве источника финансирования собственных средств;

•использования заемных и привлекаемых средств.

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 689

Различают три формы проектного финансирования:

•финансирование с полным регрессом на заемщика, т. е. наличие определенных гарантий или требование определенной формы ограничений ответственности кредиторов проекта. Риски проекта в основном падают на заемщика, зато при этом «цена» займа относительно невысока и позволяет быстро получить финансовые средства для реализации проекта. Финансирование с полным регрессом на заемщика используется для малоприбыльных и некоммерческих проектов;

•финансирование без права регресса на заемщика, т. е. кредитор при этом не имеет никаких гарантий от заемщика и принимает на себя все риски, связанные с реализацией проекта. Стоимость такой формы финансирования достаточно высока для заемщика, так как кредитор надеется получить соответствующую компенсацию за высокую степень риска. Таким образом, финансируются проекты, имеющие высокую прибыльность и дающие в результате реализации конкурентоспособную продукцию. Проекты для такой формы финансирования должны использовать прогрессивные технологии производства продукции, иметь хорошо развитые рынки продукции, предусматривать надежные договоренности с поставщиками материально-технических ресурсов для реализации проекта и пр.;

•финансирование с ограниченным правом регресса. Такая форма финансирования проектов предусматривает распределение всех рисков проекта между его участниками, так чтобы каждый участник брал на себя зависящие от него риски. В этом случае все участники принимают на себя конкретные коммерческие обязательства и цена финансирования умеренна. В этом случае все участники проекта заинтересованы в эффективной реализации проекта, поскольку их прибыль зависит от их деятельности.

19.6.4. Оценка эффективности проекта

Эффективность инвестиционного проекта определяется на основе сопоставления притоков и оттоков денежных средств, связанных с реализацией проекта. Оценка эффективности инвестиционного проекта, а также сравнение проектов между собой осуществляются при помощи следующих показателей:

•чистого дисконтированного дохода;

•внутренней нормы доходности;

•индекса доходности;

•рентабельности инвестиций;

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 691

19.7. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

19.7.1. Торги и договоры (контракты)

Торги или тендеры являются одной из основных форм закупки ресурсов, услуг и исполнителей и для обеспечения разработки и реализации проекта. Основной их смысл заключается в выборе на конкурсной основе предложений, наиболее выгодных для организаторов торгов, руководителей проекта. Регламент проведения торгов регулируется «Положением о подрядных торгах в РФ». В данном параграфе будут рассмотрены основные принципы организации торгов. Более подробно с процедурами торгов можно ознакомиться в работе [ 1 ].

Классификация подрядных торгов приведена в табл. 19.7.1. Таблица 19.7.1

Классификация подрядных торгов

Основные понятия и определения сводятся к следующим. Подрядные торги — это способ закупки товаров, размещения за-

казов и выдачи подрядов, при котором выбор подрядчика (поставщика) производится на конкурсной основе.

Объект торгов — производственный или непроизводственный объект, к которому относится предмет торгов.

Предмет торгов — конкретные виды работ и услуг, по которым проводятся торги. В качестве предмета торгов могут выступать подряды на:

•строительство, реконструкцию и капитальный ремонт предприятий, зданий, сооружений производственного назначения и непроизводственного назначения, в том числе на условиях «под ключ»;

•выполнение комплексов строительных и монтажных работ и их отдельных видов;

•выполнение комплексов пуско-наладочных работ, инженерноизыскательские работы;

•разработку ТЭО;

•проектирование;

•управление проектом;

•поставку материально-технических ресурсов для проекта;

692Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

•поставку комплектного технологического оборудования, в том числе на условиях «под ключ»;

•прочие поставки и услуги, в том числе услуги консультантов. Участник торгов — лицо, имеющее право принимать участие

вторгах, в их подготовке, проведении и утверждении результатов торгов.

Основными участниками торгов являются:

•заказчик — лицо, для которого строится, реконструируется или оснащается объект торгов;

•организатор торгов — лицо, которому заказчик поручил проведение торгов;

•тендерный комитет — постоянный или временный орган, созданный заказчиком или организатором для организации и проведения торгов;

•претендент — организация, фирма, консорциум (отечественный или международный), под чьим именем подана заявка;

•оферент — претендент, приславший тендерное предложение

(оферту), подкрепленное банковской гарантией и содержащее его согласие участвовать в торгах на условиях, изложенных

втендерной документации.

Вотдельных процедурах торгов также могут принимать участие инженерно-консультационные фирмы, кредитно-финансовые учреждения, межведомственная комиссия по подрядным торгам, Минстрой России и другие организации.

Тендерная документация — комплект документов, содержащий исходную информацию о технологических, коммерческих, организационных и иных характеристиках объекта и предмета торгов, а также об условиях и процедуре торгов.

Опросник — документ, содержащий сведения об основных критериях предварительной квалификации, предъявляемых к претенденту.

Оферта — предложение заключить договор в отношении конкретного предмета торгов на условиях, определяемых в тендерной документации.

Альтернативное предложение — предложение, предоставляемое одновременно с основным и содержащее отличающиеся от основного предложения условия.

Функции участников торгов. При проведении торгов функции участников распределяются следующим образом:

Заказчик:

• принимает решение о проведении подрядных торгов;

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 693

•определяет лицо, которое будет выполнять функции организатора торгов;

•контролирует работу организатора торгов и участвует в работе тендерного комитета через своего представителя;

•устанавливает окончательные условия договора и заключает его

спобедителем торгов.

Организатор торгов:

•подготавливает документы для объявления торгов, осуществляет публикацию объявления и рассылку приглашений;

•формирует тендерный комитет;

•направляет и контролирует деятельность тендерного комитета и привлекаемых инженерно-консультационных организаций по подготовке тендерной и другой необходимой документации;

•утверждает результаты торгов;

•рассматривает апелляции на решения тендерного комитета;

•ликвидирует тендерный комитет;

•несет все расходы по подготовке и проведению торгов.

Тендерный комитет:

•производит сбор заявок на участие в торгах, на предварительную квалификацию;

•проводит предварительную квалификацию претендентов;

•организует разработку и распространение тендерной документации и решает вопросы изменения этой документации и процедур;

•проводит ознакомление претендентов с тендерной документацией и дает необходимые разъяснения;

•обеспечивает сбор, хранение и оценку представленных оферт;

•осуществляет процедуру торгов и ее оформление;

•определяет победителя или принимает иное решение по результатам торгов и представляет их на утверждение;

•публикует в средствах массовой информации отчет о результатах торгов.

Претендент имеет право:

•получать от тендерного комитета исчерпывающую информацию по условиям и порядку проведения подрядных торгов;

•обращаться в тендерный комитет с просьбой об отсрочке представления оферты в письменном виде.

Лицо приобретает статус претендента с момента обращения в тендерный комитет для участия в торгах. С момента регистрации оферты претендент приобретает статус оферента.

Инженерно-консультационная фирма может привлекаться организатором торгов и тендерным комитетом со следующими целями:

694Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

•проведения предварительных исследовании и выдачи заключения о целесообразности выставления на торги конкретного объекта;

•подготовки тендерной документации;

•разработки условий предварительной квалификации;

•оценки оферт и выдачи рекомендаций о присуждении договора;

•оценки предложений и просьб претендентов, поступающих

впроцессе подготовки торгов;

•разъяснения условий конкурса и т. д.

Инженерно-консультационная фирма может также привлекаться и претендентом для разработки оферты. Однако одна и та же инже- нерно-консультационная фирма не имеет право сотрудничать в процессе подготовки конкретных торгов одновременно с заказчиком, организатором торгов и тендерным комитетом, с одной стороны, и с претендентом, с другой стороны.

Кредитно-финансовое учреждение приобретает статус участника торгов, если организатор торгов открывает в нем специальные счета для осуществления финансовых операций, связанных с проведением подрядных торгов, в том числе по депонированию гарантийных залогов, а также для осуществления различных расчетов.

Основными функциями Межведомственной комиссии по подрядным торгам являются:

•правовое и методическое обеспечение подрядных торгов;

•координация разработки тендерного законодательства;

•содействие созданию системы информационного обеспечения торгов и сети инженерно-консультационных фирм;

•консультирование по вопросу проведения подрядных торгов. Порядок проведения торгов предусматривает создание специаль-

ного тендерного комитета, публикацию объявления о торгах, разработку тендерной документации, предварительную квалификацию претендентов, разработку оферты претендентами, приемку и регистрацию оферт, собственно процедуру торгов (рассмотрение, оценка и выбор оферт), утверждение победителя торгов и заключение с ним контракта.

19.7.2. Контроль и регулирование проекта Цели системы контроля исполнения проекта. Все основные эле-

менты проекта должны контролироваться руководством, которое должно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фак-

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 695

тических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают в себя:

•четкие планы;

•ясную систему отчетности;

•эффективную систему анализа фактических показателей и тен-

денций;

• эффективную систему реагирования.

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Впроцессе контроля можно выделить три основных шага:

•отслеживание фактического состояния работ — сбор и документирование фактических данных;

•анализ результатов и измерение прогресса — оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными;

•корректирующие действия — планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии

с планом или минимизацию несоответствий.

Отслеживание фактического выполнения работ. Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и, исходя из текущего состояния, делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Существует два основных метода контроля фактического выполнения: «простой контроль» и «детальный контроль».

Метод простого контроля также называют методом «О—100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных задач (существует только две степени завершенности задачи: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат.

Метод детального контроля предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения задачи (например, завершенность детальной задачи на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели задачи достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения.

Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая сосредоточивает внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснованияфинансирования.

Измерение прогресса и анализ результатов. Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям:

•время;

•стоимость;

•качество;

•организация проекта;

•содержание работ.

Смомента начала реализации проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированными становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на исходный план; по определению, исходный пАан является основанием для измерения прогресса. Исходный план должен быть неизменным и использоваться ддя сравнения с текущим состоянием в отчетах. Однако фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на действительных данных.

После получения первого же отчета с фактическими данными получается два графика работ: исходный график и текущий график,

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 697

включающий влияние последних фактических данных. Основная работа по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов.

Отметим, что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику полезной информации по прогрессу в работе — например, как в случае работ, которые достигли 90% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в течение 50% или более от общего времени их выполнения. С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько дополнительных усилий потребуется ддя ее завершения. Для обеспечения полноценной поддержки принятия решений разработчик должен использовать комплекс методов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих его значимой информацией.

Используются следующие методы и направления анализа и контроля:

•предсказание сроков окончания работ;

•выполнение и потраченное время;

•пересмотр оценок длительностей работ;

•определение причин задержек;

•оценка стоимости выполнения и предсказание стоимости про-

екта.

Данные подходы позволяют получить более точную картину состояния дел по проекту и предоставить ее высшему руководству и заказчику.

Корректирующие действия. Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, темлучше. Действия по восстановлению контроля над проектом рекомендуется также тщательно планировать.

Существует пять основных возможных направлений действий

вслучае отклонения проекта от плана:

•найти альтернативное решение;

•произвести пересмотр стоимости;

•осуществить пересмотр сроков;

•пересмотреть содержания работ;

•принять решение о прекращении проекта.

19.7.3. Управление изменениями Цели управления изменениями. Для обеспечения эффективного

контроля за содержанием работ проекта должны быть определены

формальные процедуры управления изменениями. Следующие элементы проекта могут быть подвергнуты изменению:

•цели проекта;

•специфические планы;

•организация проекта;

•использование ресурсов;

•контракты;

•используемые стандарты;

•внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в содержании работ проекта могут быть:

•изменения на рынке;

•действия конкурентов;

•технологические изменения;

•изменения в ценах и доступности ресурсов;

•экономическая нестабильность;

•ошибки в планах и оценках;

•ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах;

•изменения в контрактах и спецификациях;

•задержки поставок или поставки низкого качества;

•необходимость ускорения работ;

•влияние других проектов.

Все множество изменений можно разделить на два основных типа:

•осознанные (желательные) изменения;

•вынужденные изменения.

Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за некачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть идентифицирована и реализована с определенной выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушительный характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 699

в ходе реализации проекта необходима соответствующая методика, которая должна обеспечивать:

•эффективные взаимосвязи между участниками проекта;

•четкое разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением;

•возможность четко отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.

Процесс контроля за реализацией изменений. Методику управления изменениями можно рассматривать как набор документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данной методики могут значительно варьироваться не только в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но могут изменяться от проекта к проекту и в рамках одной организации.

Кто-либо из участников проекта — заказчик, команда проекта или третья сторона — могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих запросов на функциональную модификацию, должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за изменениями. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно следить за исполнением работ оставшейся части проекта.

В общем виде данная методика должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий:

1. Описание. Наначальнойстадиинеобходимоуяснитьиописатьпредлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2.Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор

исогласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3.Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4.Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5.Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

«Отчет о проблеме» — описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии.

«Запрос на осуществление изменения». Формируется на начальной стадии.

«Описание предлагаемого изменения» — информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях.

«Сводная форма контроля изменения» — содержит обобщенную информацию об изменении.

Каждая стадия прохождения изменения предусматривает регламентируемое методикой распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости, и представители заинтересованных организаций.

Таким образом, в идеальном случае контроль изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей (табл. 19.7.2).

19.7.4. Управление материально-техническими ресурсами

Ресурсы являются одной из основных предметных областей проекта и включают в себя трудовые ресурсы, материально-технические ресурсы, машины и механизмы, оборудование, финансовые ресурсы, услуги. В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены и потому основными задачами управления ресурсами являются:

•оптимальное планирование ресурсов;

•закупки ресурсов;

•поставки ресурсов;

•управление запасами ресурсов.

•распределение ресурсов по работам проекта.

Более подробно об управлении материально-техническими ресурсами компании и проектов смотрите в специальной литературе.

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 701

19.7.5. Управление человеческими ресурсами проекта

Управление человеческими ресурсами проекта отличается от корпоративного управления персоналом (см. главу 21) в первую очередь тем, что человеческие ресурсы проекта включают в себя команду проекта — специфическую организационную структуру, возглавляемую руководителем проекта и создаваемую на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

Команда проекта функционирует под руководством руководителя проекта (в принятой на Западе терминологии — проект-менеджера, или менеджера проекта). Это юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий

руководителяпроекта(проект-менеджера,менеджерапроекта)опре- деляется контрактом с заказчиком.

Проект-менеджеру, по роду своей деятельности контактирующему с большим количеством людей в ходе осуществления проекта, необходимо анализировать как свои действия, так и действия других людей и давать им объективную оценку; уметь разбираться в людях и, исходя из этого, строить свои отношения с ними. Сегодня все большее значение приобретает способность менеджера работать в команде, где тесно объединены две составляющие: материальная и духовная.

Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную — идеология и психология.

Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции (например, стремление к обогащению, служение обществу или определенной идее и т. п.).

Психология команды выражается в совокупности социально-психо- логических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и развития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность, организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологиче- ского климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросовлидерства, понимания природы внутригрупповыхконфликтов и т. п. Большое значение при этом имеют личные качества индивидуума, проявляющиеся в индивидуально-психологических качествах личности, которые совместно с социально-психологическими качествами определяют поведение человека в организации.

Создание проектной команды. Сложность и комплексность задач по управлению проектами вызывают потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды является необходимым условием эффективной работы над проектом. Прогрессивность и экономичность проектной команды выражаются в возможности решать сложные задачи, используя сравнительно небольшое число людей, обладающих высокой квалификацией при хорошем взаимопонимании между ними и проект-менеджером, за счет оптимального сочетания интересов производства и интересов коллектива.

При формировании команды следует учитывать ряд трудностей. Одна из них — это высокие требования к психологической готовности участников. Командная работа предполагает наличие общей и профессиональной культуры, хороших деловых взаимоотношений, желания работать как единое целое, готовности всесторонне обсуждать работу, анализировать совместные действия. Это требует наличия коллективного самосознания, открытости, зрелости. Правильный отбор членов команды, поиск удовлетворяющих всех способов совместной деятельности, создание такой обстановки в команде, чтобы каждый член, зная общую цель, мог увязать с ней свои личные установки — это задача для проект-менеджера и фактор успеха проекта.

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 703

Команда представляет собой форму социального объединения людей в процессе совместной деятельности и общения, т. е. малую социальную группу. Она обладает такими существенными признаками, как:

•внутренняя организация, которая состоит из органов управления, контроляисанкций;

•групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

•собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

•групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

•стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

•закрепление определенных традиций.

Основными характеристиками команды являются: состав; структура; групповые процессы.

Состав — это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека

вкоманде, включает: систему групповых ожиданий; систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий

вотношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали — руководство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, т. е. функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.

Организационная структура команды формируется с учетом целей, задач и других характеристик проекта. Обычно используются две