Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Neftegazovoe_stroitelstvo_2005

.pdf
Скачиваний:
346
Добавлен:
09.02.2016
Размер:
6.46 Mб
Скачать

744

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

нием структурного подразделения, ответственного за реализацию функций инжиниринга. Дополнительным аргументом в пользу включения инжиниринга в состав функций управляющей компании является необходимость проведения постоянных технологических исследований, направленных на выявление новых технологических решений и принятие решение об их внедрении в рамках развития объекта.

Включение функции инжиниринга в состав сферы деятельности управляющей компании требует организационных решений, согласовывающих эти функции как с функциональным, так и с проектным разделениемтруда. На рис. 21.2.3 показано место инжиниринга в организационномпространстве проектно-ориентированнойуправляющей компании, осуществляющей разработку и реализацию нефтегазовых трубопроводостроительных проектов.

Таким образом, инжиниринг рассматривается как одна из функциональных областей каждого проекта. Структурное подразделение, отвечающее за реализацию функций инжиниринга, находится в двойном подчинении исполнительному функциональному руководству компании, а также управляющим проектами. Такая ситуация является типичной для многих проектно-ориентирован- ных компаний, использующих матричные организационные структуры.

Рис. 10.2.1. Газоперекачивающие агрегаты ГПА — 16 «Урал» на КС

РИС. 10.2.2. Принципиальная схема газоперекачивающего агрегата на примере блочноконтейнерного ГПА серии Урал: 1 контейнер турбоблока; 2 — рама ЦЕН (центробежного нагнетателя!; 3 маслобак

I ЦВМ;4— СтоЖаСГУ;

5—кран-балка;6 ЦБН;

7 — выхлопная улитка;

8 рамаГТУ (газотурбинного устройства); 9 — опоры выхлопа; ЮГТУ; 11 кран шаровой трехходовой;

12систе^юохлаждения ГТУ;13—ЛВО(аппарат вояд\итогоохлаждения!ГТУ; 14ЛВСЦЕН;

15 фильтр},i топливпою и пускового газа; 16 блок обеспечения 3 А б м.; 17 система подогрева цикювого воздуха:

18трактвсасаВОУ !возд\хоочистительного устройства!: 19 — тракт вых.\опа;20—система охлаждениятрансмиссии; 21 система вентиляции контейнера; 22 — система обогрева контейнера

Рис. 10.2.3. Принципиальная схема аппарата воздушного охлаждения газа: 1 воздушный холодильник; 2 вентилятор

РИС. 13.1.3. Общий вид насосно-перекачивающей станции

Рис. 17.6.2. Контактная сварка трубопровода с использование установки «Север-1»

ft

* я*

Рис. 16.4.1. Труооукладочное судно S-7000 «Saipem»

РИС. 17.7.3. Укладка плети трубопровода в траншею

 

Глава 21. Корпоративное и проектноеуправление в нефтегазовом строительстве 745

21.3. ВЗАИМОСВЯЗЬ СТАНДАРТОВ ПРОЕКТНОГО И КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Современные исследователи теории и практики управления проектами отмечают, что на текущем этапе развития повышается уровень системности в применении этой методологии, что проявляет себя в создании корпоративных или межкорпоративных комплексных систем управления проектами, построенных на стандартах управления.

Научно-практическое направление по выработке и распространению стандартов управления родилось достаточно давно. В 1980-х гг. были созданы первые комиссии Международной организации по стандартизации (ISO — International Standard Organization), работа которых была направлена на создание стандартов по системе менеджмента качества. В силу того, что самой значимой и общепризнанной концепцией управления качества стало Всеобщее управление качеством (TQM — Total Quality Management), предписывающее заниматься качеством на всех участках и областях корпоративного управления, то сложившаяся к 1994 г. группа стандартов ISO 9000: 1994 по большому счету регламентировала не столько управление качеством как таковое, а систему управления предприятием, основным рычагом повышения эффективности которой было качество в очень широком смысле этого слова (и качество продукции, и качество проектных решений, и качество материалов, и качество выполняемых работ, и, наконец, качество управления).

Вочередной утвержденной редакции стандартов ISO 9000:2000 уже совершенно четко идет речь не о качестве, а о системах управления. При этом качество уже рассматривается не как единственный рычаг повышения эффективности управления, но как один из многих. Стандарты ISO 9000: 2000 регламентируют систему управления безотносительно отраслевой принадлежности и специфики деятельности. Это некие общие принципы, построенные на основе современной теории управления и актуального опыта лучших компаний.

Вобласти управления проектами общепринятым основным стандартом управления проектами является «Руководство по управлению проектом» (Guide to the Project Management Body of Knowledge, или чаще всего сокращенно РМВоК: 1996), созданное американским Институтом проектного управления (PMI — Project Management Institute)

ипереработанное в 2000 г.

Стандарты ISO 9000: 2000 и РМВоК: 2000, регламентирующие построение системы управления проектами, создают центр всей системы корпоративных, межкорпоративных и проектных стандартов

746

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

управления. Этот центр обеспечивает согласованность самых важных принципиальных основ использования методологии управления проектами, единство используемых методов, средств и инструментов, общие требования к информационным системам в плане использования программного обеспечения и отчетной документации и создает возможность для совместной работы самым различным участникам в рамках больших и сложных международных проектов. Но при этом, конечно, эти стандарты не могут быть использованы напрямую в их изначальном виде в качестве стандартов управления. Требуется необходимая адаптация к конкретным условиям конкретного проекта и его участников.

Для этого предлагается следующее решение (см. рис. 21.3.1), определяющее общие структурные контуры системы стандартов управления нефтегазовыми проектами.

Как видно из рис. 21.3.1, стандарты ISO 9000 определяют общую систему управления. Стандарты управления проектами, изложенные в РМВоК 2000, создают основу для построения системы управления проектами. Эти стандарты являются центральным звеном всей системы стандартов управления международными проектами.

Отталкиваясь от них и используя их в качестве методологической базы, разрабатывались корпоративные стандарты известных управляющих (очень часто одновременно являющихся инжиниринговыми) компаний, осуществляющих проекты по всему миру, таких как Fluor Daniel Corporation, Technip-Coflexip, Bechtel, Parsons, Man, Petrofac, Foster Wheeler Inc., AMEC, ABB Group, World Super Engineering. Эти корпоративные стандарты регламентируют мультипроектное управление в компаниях, участвующих в международных нефтегазовых проектах в качестве девелоперских управляющих компаний. После этого необходимо разрабатывать стандарты управления применительно непосредственно к международным нефтегазовым проектам. Такой подход к созданию стандартов управления международными проектами обеспечивает использование передового опыта, лучшей практики и современных теоретических концепций, а также согласовывает общие принципы проектного управления с принципами современного управления качеством, пр\>ектноориентированных подходов (таких как реинжиниринг бизнес-процессов BPR (Business Process Reengineering), процессно-ориентированным учетом ABC (Activity Based Costing), сбалансированной системой показателей BSC (Balanced ScoreCards), моделью развития процессов СРМ (Capability Process Maturity)), а также с проблематикой предметной области. Стрелки на рис. 21.3.1 показывают необходи-

Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом строительстве 747

мость такого взаимного согласования, а не простое механическое перенесение.

Рис. 21.3.1. Общая схема построения системы стандартов управления международными нефтегазовыми проектами

Особо необходимо отметить сложность сопряженияуровней корпоративных систем управления участников проекта и системы управления самим проектом. В настоящее время уровень корпоративных стандартов в большинстве крупных компаний является оченьразвитым.

При этом следует понимать, что во многих случаях может возникать пересечение областей регламентации у корпоративных стандартов и стандартов управления отдельным проектом. Такую ситуацию желательно исправлять, причем основным подходом должно быть пе-

748 ЧастьV.Управлениенефтегазостроительнымипроектами

ренесение в систему стандартов управления проектами только общекорпоративного уровня, не затрагивающего деятельность по отдельным проектам. Такое перенесение, конечно же, не может осуществляться автоматически по причине того, что в нефтегазовых проектах участвует большое количество участников со своими нормами корпоративного управления.

Рассмотрим кратко международные нормы корпоративного управления, используемые во многих крупных компаниях, активно участвующих в международных нефтегазовых проектах. Прежде всего, необходимо прояснить сам термин корпоративного управления или, как иногда говорят, корпоративного поведения.

Корпоративное управление (корпоративное поведение) — широкий термин, охватывающий разнообразные действия, связанные с управлением хозяйственными обществами.

Корпоративное поведение хозяйственных обществ влияет на экономические показатели их деятельности и на их способность привлекать капитал, необходимый для экономического роста. Стандарты корпоративного поведения распространяются на хозяйственные общества всех видов, но в наибольшей степени они важны для акционерных обществ. Целью стандартов корпоративного поведения является защита интересов акционеров, в том числе миноритарных, а также любых контрагентов, вступающих в хозяйственные и правовые отношение с корпорацией.

Далее необходимо показать место стандартов управления в построении системы управления. Сами стандарты не могут создать системы управления. Они содержат только решения по такой системе, т. е. требования, предъявляемые к активным субъектам управленческой деятельности, т. е. к людям, и к пассивным объектам, т. е. к материаль- но-техническому обеспечению. Эти три элемента находятся в динамическом взаимодействии, которое и образует систему управления (рис. 21.3.2).

Система управления состоит из:

• системы взаимосвязанной документации, отражающей органи- зационно-проектные решения по системе управления, т. е. стандартов управления; *

рабочего коллектива, подготовленного для реализации организационных решений, содержащихся в стандартах управления;

совокупности материально-технических и информационно-тех- нологических средств, с помощью которых персонал осуществляет внедрение и функционирование организационных решений, содержащихся в стандартах управления.

Результаты

деятельности Рис.21.3.2.Основныеэлементысистемыуправления

Всодержательном плане принципиальная структура стандартов управления нефтегазостроительными проектами, учитывающая ранее предлагаемые решения по концепции девелопмента и инжинирингу, представлена на рис. 21.3.3.

Всодержательном аспекте в системе стандартов управления проектами можно выделить следующие необходимые элементы, подвергаемые регламентации:

1.Стратегия.

Рис. 21.3.3. Принципиальная содержательная структура стандартов управления проектами

Стратегия. В зависимости от размера, длительности реализации и местоположения проект занимает определенное место в структуре проектов компании и имеет большую или меньшую автономность. Для менеджера проекта важно проанализировать место проекта в структу-

Глава21. Корпоративноеипроектноеуправлениевнефтегазовомстроительстве 751

ре компании, отношения с внешними участниками проекта. Он определяет свою персональную ответственность и стратегию построения договорных отношений с третьими сторонами.

Менеджер проекта обязан составить полный перечень участников проекта, включающий заказчика, партнеров, генерального подрядчика, субподрядчиков, поставщиков основного оборудования. Для каждого участника устанавливается тип взаимоотношений (кто, кого, чем обеспечивает), а также характерные риски — с тем чтобы учесть их при разработке стратегии. В первую очередь менеджер проекта должен понять технологию принятия решений заказчиком и оценить, каким образом она может повлиять на ход реализации проекта.

В результате менеджер проекта подготавливает документ, описывающий взаимодействияучастников проекта, в котором определяются:

цель и периодичность встреч участников проекта (координационный совет, еженедельные встречи и др.);

периодичность, частота и содержание отчетов.

Менеджер проекта распределяет задачи междучленами своей команды таким образом, чтобы охватить все планируемые работы. Он также следит за выполнением предписаний по организации работ по проекту.

Контроль. Менеджмент проекта в любой компании осуществляется

всоответствии с так называемой корпоративной цепью формирования затрат. Выполнение работ по проекту начинается тогда, когда контракт подписан заказчиком. Первой задачей менеджера проекта являются изучение контракта и предложений поставщиков. Обычно эти документы передаются ему коммерческим менеджером во время встречи, посвященной передаче полномочий. С этого момента менеджер проекта является для компании лицом, ответственным за проект

вцелом.

Инжиниринг. Функции инжиниринга различны в зависимости от того, разработаны ли заранее проектные решения или они прорабатываются одновременно с его реализацией, различие в задачах инжиниринга определяется степенью готовности проекта к моменту начала его осуществления.

Качество проектной документации обеспечивается используемыми материалами, технологией и организацией, включая следующие соображения:

• в распоряжении менеджера проекта находятся все квалификационные и технические ресурсы проекта. Если анализ проекта показал, что собственных профессионально-квалификационных возможностей не хватает, следует привлечь к работам субподрядчиков. В этом случае менеджер проекта отвечает за то, что все