Neftegazovoe_stroitelstvo_2005

управления. Этот центр обеспечивает согласованность самых важных принципиальных основ использования методологии управления проектами, единство используемых методов, средств и инструментов, общие требования к информационным системам в плане использования программного обеспечения и отчетной документации и создает возможность для совместной работы самым различным участникам в рамках больших и сложных международных проектов. Но при этом, конечно, эти стандарты не могут быть использованы напрямую в их изначальном виде в качестве стандартов управления. Требуется необходимая адаптация к конкретным условиям конкретного проекта и его участников.

Для этого предлагается следующее решение (см. рис. 21.3.1), определяющее общие структурные контуры системы стандартов управления нефтегазовыми проектами.

Как видно из рис. 21.3.1, стандарты ISO 9000 определяют общую систему управления. Стандарты управления проектами, изложенные в РМВоК 2000, создают основу для построения системы управления проектами. Эти стандарты являются центральным звеном всей системы стандартов управления международными проектами.

Отталкиваясь от них и используя их в качестве методологической базы, разрабатывались корпоративные стандарты известных управляющих (очень часто одновременно являющихся инжиниринговыми) компаний, осуществляющих проекты по всему миру, таких как Fluor Daniel Corporation, Technip-Coflexip, Bechtel, Parsons, Man, Petrofac, Foster Wheeler Inc., AMEC, ABB Group, World Super Engineering. Эти корпоративные стандарты регламентируют мультипроектное управление в компаниях, участвующих в международных нефтегазовых проектах в качестве девелоперских управляющих компаний. После этого необходимо разрабатывать стандарты управления применительно непосредственно к международным нефтегазовым проектам. Такой подход к созданию стандартов управления международными проектами обеспечивает использование передового опыта, лучшей практики и современных теоретических концепций, а также согласовывает общие принципы проектного управления с принципами современного управления качеством, пр\>ектноориентированных подходов (таких как реинжиниринг бизнес-процессов BPR (Business Process Reengineering), процессно-ориентированным учетом ABC (Activity Based Costing), сбалансированной системой показателей BSC (Balanced ScoreCards), моделью развития процессов СРМ (Capability Process Maturity)), а также с проблематикой предметной области. Стрелки на рис. 21.3.1 показывают необходи-

Глава 21. Корпоративное и проектное управление в нефтегазовом строительстве 747

мость такого взаимного согласования, а не простое механическое перенесение.

Рис. 21.3.1. Общая схема построения системы стандартов управления международными нефтегазовыми проектами

Особо необходимо отметить сложность сопряженияуровней корпоративных систем управления участников проекта и системы управления самим проектом. В настоящее время уровень корпоративных стандартов в большинстве крупных компаний является оченьразвитым.

При этом следует понимать, что во многих случаях может возникать пересечение областей регламентации у корпоративных стандартов и стандартов управления отдельным проектом. Такую ситуацию желательно исправлять, причем основным подходом должно быть пе-

748 ЧастьV.Управлениенефтегазостроительнымипроектами

ренесение в систему стандартов управления проектами только общекорпоративного уровня, не затрагивающего деятельность по отдельным проектам. Такое перенесение, конечно же, не может осуществляться автоматически по причине того, что в нефтегазовых проектах участвует большое количество участников со своими нормами корпоративного управления.

Рассмотрим кратко международные нормы корпоративного управления, используемые во многих крупных компаниях, активно участвующих в международных нефтегазовых проектах. Прежде всего, необходимо прояснить сам термин корпоративного управления или, как иногда говорят, корпоративного поведения.

Корпоративное управление (корпоративное поведение) — широкий термин, охватывающий разнообразные действия, связанные с управлением хозяйственными обществами.

Корпоративное поведение хозяйственных обществ влияет на экономические показатели их деятельности и на их способность привлекать капитал, необходимый для экономического роста. Стандарты корпоративного поведения распространяются на хозяйственные общества всех видов, но в наибольшей степени они важны для акционерных обществ. Целью стандартов корпоративного поведения является защита интересов акционеров, в том числе миноритарных, а также любых контрагентов, вступающих в хозяйственные и правовые отношение с корпорацией.

Далее необходимо показать место стандартов управления в построении системы управления. Сами стандарты не могут создать системы управления. Они содержат только решения по такой системе, т. е. требования, предъявляемые к активным субъектам управленческой деятельности, т. е. к людям, и к пассивным объектам, т. е. к материаль- но-техническому обеспечению. Эти три элемента находятся в динамическом взаимодействии, которое и образует систему управления (рис. 21.3.2).

Система управления состоит из:

• системы взаимосвязанной документации, отражающей органи- зационно-проектные решения по системе управления, т. е. стандартов управления; *

•рабочего коллектива, подготовленного для реализации организационных решений, содержащихся в стандартах управления;

•совокупности материально-технических и информационно-тех- нологических средств, с помощью которых персонал осуществляет внедрение и функционирование организационных решений, содержащихся в стандартах управления.

Результаты

деятельности Рис.21.3.2.Основныеэлементысистемыуправления

Всодержательном плане принципиальная структура стандартов управления нефтегазостроительными проектами, учитывающая ранее предлагаемые решения по концепции девелопмента и инжинирингу, представлена на рис. 21.3.3.

Всодержательном аспекте в системе стандартов управления проектами можно выделить следующие необходимые элементы, подвергаемые регламентации:

1.Стратегия.

Рис. 21.3.3. Принципиальная содержательная структура стандартов управления проектами

Стратегия. В зависимости от размера, длительности реализации и местоположения проект занимает определенное место в структуре проектов компании и имеет большую или меньшую автономность. Для менеджера проекта важно проанализировать место проекта в структу-

Глава21. Корпоративноеипроектноеуправлениевнефтегазовомстроительстве 751

ре компании, отношения с внешними участниками проекта. Он определяет свою персональную ответственность и стратегию построения договорных отношений с третьими сторонами.

Менеджер проекта обязан составить полный перечень участников проекта, включающий заказчика, партнеров, генерального подрядчика, субподрядчиков, поставщиков основного оборудования. Для каждого участника устанавливается тип взаимоотношений (кто, кого, чем обеспечивает), а также характерные риски — с тем чтобы учесть их при разработке стратегии. В первую очередь менеджер проекта должен понять технологию принятия решений заказчиком и оценить, каким образом она может повлиять на ход реализации проекта.

В результате менеджер проекта подготавливает документ, описывающий взаимодействияучастников проекта, в котором определяются:

•цель и периодичность встреч участников проекта (координационный совет, еженедельные встречи и др.);

•периодичность, частота и содержание отчетов.

Менеджер проекта распределяет задачи междучленами своей команды таким образом, чтобы охватить все планируемые работы. Он также следит за выполнением предписаний по организации работ по проекту.

Контроль. Менеджмент проекта в любой компании осуществляется

всоответствии с так называемой корпоративной цепью формирования затрат. Выполнение работ по проекту начинается тогда, когда контракт подписан заказчиком. Первой задачей менеджера проекта являются изучение контракта и предложений поставщиков. Обычно эти документы передаются ему коммерческим менеджером во время встречи, посвященной передаче полномочий. С этого момента менеджер проекта является для компании лицом, ответственным за проект

вцелом.

Инжиниринг. Функции инжиниринга различны в зависимости от того, разработаны ли заранее проектные решения или они прорабатываются одновременно с его реализацией, различие в задачах инжиниринга определяется степенью готовности проекта к моменту начала его осуществления.

Качество проектной документации обеспечивается используемыми материалами, технологией и организацией, включая следующие соображения:

• в распоряжении менеджера проекта находятся все квалификационные и технические ресурсы проекта. Если анализ проекта показал, что собственных профессионально-квалификационных возможностей не хватает, следует привлечь к работам субподрядчиков. В этом случае менеджер проекта отвечает за то, что все