Neftegazovoe_stroitelstvo_2005

основные структуры проектной команды: матричная; проектная (см. главу 6).

Для успешной управленческой деятельности по реализации проекта менеджер должен обладать пониманием групповых процессов, способностью увидеть команду в ее динамике, определить, как именно она развивается, каковы важнейшие факторы, определяющие процесс изменения команды во времени.

Обычно в своем формировании и развитии команда проходит ряд стадий.

На первой стадии идет процесс знакомства. Формируются представления членов команды о команде в целом и друг о друге. На этом этапе менеджер должен сознательно укреплять коллектив, сплачивать его, поддерживать позитивный климат, уточнять цели, анализировать ход работ, объяснять, что им нужно эффективно работать вместе для достижения высокого конечного результата.

Вторая стадия — это период формирования групповых норм и ценностей, начало возникновения группового самосознания. В ходе совместной работы члены команды начинают вырабатывать общие правила поведения.

Третья стадия получила название «стадии конфликтности». Здесь возможны столкновения между отдельными членами команды из-за переоценки ими своих возможностей (прежде всего лидерских), стремления решить все проблемы самостоятельно, не консультируясь с командой, несоответствия между высоким творческим потенциалом специалиста и необходимостью выполнения рутинной работы и т. п.

Четвертая стадия — это переход от конфликтной стадии к групповой сбалансированности. Общение между членами команды становится более открытым и конструктивным, устанавливаются дружеские и деловые отношения, определяются роли и статусы, формируются неформальные группы.

На пятой стадии — стадии нормального функционирования — команда превращается в сложившийся коллектив с ярко выраженным командным чувством, с общей целью, ориентированной на успешное завершение проекта. В этой стадии команда наиболее удобнадля управления и проект-менеджер должен использовать это максимально.

Шестая стадия — реорганизация. Изменения в количественном и качественном составе команды в связи с изменившейся номенклатурой и объемами работ, замена непригодных сотрудников и привлечение новых, приглашение экспертов на временной основе и т. п.

Седьмая стадия — расформирование команды в связи с завершением проекта.

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 705

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

19.7.6. Управление коммуникациями

Быстрая смена текущих задач и высокая степень неопределенности являются характерными чертами осуществления большинства проектов. В данных условиях доступность точной и своевременной информации часто определяет успех проекта в целом. Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, информационными связями) — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации. Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

Большинство коммуникационных процессов в рамках проекта подразумевают использование компьютеров и средств связи. Более того, можно утверждать, что от момента зарождения и до наших дней развитие методов управления проектами и их практическое применение во многом определялись развитием информационных технологий.

Реализация концепции распределенной интегрированной системы управления проектом (или комплексом проектов), сбор и распространение актуальной информации в режиме реального времени стали возможными благодаря современным технологиям, обеспечивающим связь между участниками проектов в локальных и глобальных сетях. Теоретически руководители проектов сегодня могут получать детальные отчеты по проекту и выдавать задания, не покидая офиса и без единого телефонного звонка.

На рис. 19.7.1 показан обобщенный жизненный цикл проекта и управленческие функции, связанные с различными стадиями проекта. Для поддержки различных управленческих функций используется различное информационное и программное обеспечение.

Для глубокого изучения программного обеспечения управления проектами рекомендуем обратиться к специализированной литературе.

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 707

При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих выпуск первой партии продукции или обеспечения услуг, предусмотренных проектом.

Период индивидуальных испытаний включает в себя проведение монтажных и пусконаладочных работ с целью подготовки отдельных машин, устройств, агрегатов и сооружений к их приемке рабочей комиссией для комплексного опробования.

До начала индивидуальных испытаний осуществляются пуско-на- ладочные работы по электротехническим устройствам, автоматизированным системам управления, санитарно-техническому и силовому оборудованию.

Объем и условия выполнения пуско-наладочных работ определяются отраслевыми правилами приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов, утвержденными соответствующими министерствами и ведомствами РФ по согласованию с Госстроем России.

Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов.

В соответствии с действующими нормативными документами приемку законченных строительством объектов от исполнителя работ (генерального подрядчика) может производить как заказчик, так и любое другое уполномоченное инвестором лицо.

Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию), авторов проекта, специализированные фирмы, страховые общества и других юридических и физических лиц, создавая в необходимых случаях приемочные (рабочие) комиссии.

Приемка объектов производственного назначения, строительство которых производилось за счет средств федерального бюджета или льготного кредитования, осуществляется с учетом отраслевых особенностей, устанавливаемых министерствами Российской Федерации и другими органами центральной исполнительной власти по согласованию с Госстроем России, включая приемку объектов в эксплуатацию

государственными приемочными комиссиями.

Объекты подобного рода подлежат приемке только в том случае, когда они подготовлены к эксплуатации: укомплектованы эксплуатационными кадрами, обеспечены энергоресурсами, сырьем и др.; на них устранены недоделки и начат выпуск продукции или оказание услуг в объеме, предусмотренном договором подряда.

Предъявляя к приемке объект (очередь, пусковой комплекс, здание, сооружение), исполнитель должен предоставить рабочей комиссии либо заказчику комплект документации, содержащей данные об объекте и акты испытаний.

708 Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Заказчик производит приемку объекта на основе результатов проведенных им проверок, контрольных испытаний и измерений, документов исполнителя работ, подтверждающих соответствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а также заключений органов надзора. Порядок проведения работ по приемке объекта, стадии приемки, объем контроля и методы испытаний принимаются в соответствии с требованиями стандартов, норм и правил, а также указаниями проектной или технологической документацией.

Объекты могут быть приняты в целом (в том числе «под ключ»), или по мере завершения отдельных очередей, пусковых комплексов, зданий и сооружений в объеме, предусмотренном в договоре подряда на строительство.

Приемка законченного строительством объекта оформляется актом. Вся документация, прилагаемая к акту приемки законченного строительством объекта после окончания работы приемочной комиссии должна быть передана заказчику (исполнителю).

Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется заказчиком в местных органах исполнительной власти в порядке, установленном этими органами.

В статистическую отчетность введенный в действие объект включается за тот отчетный период, в котором был зарегистрирован факт ввода. Исполнитель работ на основе акта приемки представляет в установленном порядке статистическую отчетность о выполнении договорных обязательств.

Закрытие контракта. В связи с отсутствием в отечественной практике нормативных документов, регулирующих процесс закрытия контракта, в основу настоящего раздела положены результаты изучения зарубежного опыта [4].

Основными этапами закрытия контракта являются:

•проверка финансовой отчетности;

•паспортизация;

•выявление невыполненных обязательств;

•завершение невыполненных обязательств;

•гарантийное обслуживание и окончательные расчеты. Проверка финансовой отчетности представляет собой проверку

финансовой отчетности заказчика и подрядчика и включает в себя: а) для заказчика:

•проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;

•согласование полученных платежей с представленными счетамифактурами;

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 709

•проверку наличия документации по изменениям;

•контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком; б) для исполнителя:

•проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

•соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

•поиск просроченных платежей поставщику;

•подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту.

Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее предоставленной ему документации. В качестве последней могут выступать: документация, характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и т. д. При правильномуправлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта.

Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего времени выполнения контракта.

Врезультате проверки устанавливаются:

•объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовые к закрытию;

•объемы работ, требующие завершения для выполнения договорных обязательств.

На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае, если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа.

Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматриваться вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закрытия и окончательных платежей. Все изменения в контракте утверждаются заказчиком, и до его утверждения никакие дополнительные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект.

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему, т. е. выпиской счета для осуществления окончательного платежа.

Как правило, в контрактах предусматриваются штрафные санкции за нарушение сроков строительства. Если объект не закончен к установленному времени, заказчик предъявляет подрядчику требование об уплате неустойки. Специально оговоренные условия позволяют заказчику предъявить подрядчику счет на ликвидацию ущерба за каждый день просрочки строительства. Сумма ущерба и размер премий за досрочный ввод объекта заранее указывается в условиях контракта.

При окончательных расчетах учитывается экономия или перерасход денежных средств на проект. Если в процессе строительства подрядчик сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение.

При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, в котором описаны все проблемы строительства, пуско-налад- ки и организации эксплуатации. Этот отчет отражает опыт реализации проекта и используется для последующих проектов.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:

•техническая информация;

•оборудование;

•инструменты;

•средства обучения;

•руководство по эксплуатации;

•чертежи;

•результаты испытаний;

•различные материалы фирм-поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте. Выход из проекта. Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогооб-

ложения и пр.

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 711

Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию следует при выполнении следующего условия:

Эд п р >Сд р + ПР + ПЛ.где

Эдпр — ожидаемая доходность реального проекта в изменившихся усло-

виях реализации; Сдр — средняя ставка депозитного процента на денежном рынке;

ПР — уровень «премии» (дополнительной доходности) за риск, связанный с осуществлением реального инвестирования; ПЛ—уровень «премии» (дополнительной доходности) за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения продолжительности реализации реального проекта.

Эффективными формами выхода из проекта являются:

•отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ;

•продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного строительства;

•продажа объекта на стадии его эксплуатации;

•привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;

•раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.

РЕЗЮМЕ

Управление проектами является эффективным средством повышения хозяйствования в реальных российских условиях.

Начальная (предынвестиционная) фаза имеет принципиальное значение для потенциального инвестора/заказчика. Доказано, что выгоднее потратить деньги (иногда — немалые) на изучение вопроса, «быть или не быть проекту», чем начать бесперспективное дело. Если идея проекта оказалась приемлемой, следует провести комплексный (технический, экономический, коммерческий, экологический, социальный, организационный) анализ, цель которого — определить результаты (ценность) проекта.

Организационная структура является важным механизмом управления проектом. Она позволяет реализовать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения целей проекта.

Наиболее перспективной формой финансирования проектов является проектное финансирование, учитывающее требование регресса, распределение рисков, системная оценка затрат и доходов. Должного распространения в российской практике проектное финансирование пока не получило.

Разработка проектной документации и ее экспертиза занимают существенное место в управлении проектами. Их результатом должна быть документально оформленная уверенность в соответствии проекта требованиям заказчика и нормативным актам.

Планирование проекта является организующим началом всего процесса и содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1.Приведите одно из определений понятия «проект».

2.Назовите обязательные характеристики понятия «проект».

3.Дайте определение управлению проектами.

4.Перечислите подсистемы управления проектом.

5.Перечислите управляемые параметры проекта.

6.В чем состоит суть структуризации (декомпозиции) проекта?

7.Перечислите основные функции управления проектом.

8.Все ли фазы проекта являются обязательными (необходимыми) ?

9.Чем отличаются фазы жизненного цикла и этапы реализации проекта?

10.В чем состит различие организационной структуры проекта и предприятия?

11.Что понимается под «концепцией проекта»?

12.Что составляет суть предварительного анализа осуществимости проекта?

13.Перечислите основные составляющие ходатайства о намере-

ниях.

14.Дайте определение подрядных торгов.

15.В каких случаях используется система торгов? *

16.Перечислите основных участников торгов. Назовите их основные функции в процессе проведения торгов.

17.Перечислите этапы формирования команды.

18.Перечислите стадии развития команды.

19.В чем заключается процесс завершения проекта?

20. Что понимается под проектным финансированием?

ЛИТЕРАТУРА ~~

1. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро идр.: Справочное пособие / Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. — М: Высшая школа, 2001.

2.Управление проектами. Уч. пос. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др.

/Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. — М.: ОМЕГА-Л, 2004.

3.Управление инвестициями: В 2 т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. — М.: «Высшая школа», 1998.

4.Управление проектами (Зарубежный опыт) / Под ред. В.Д. Шапиро — СПб.: «ДваТрИ», 1993.

5.Управление проектами / PROJECT MANAGEMENT: Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. — М.: «Высшая школа», 2000.

М ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ ПРОЕКТАМИ

20.1.Основные положения

20.2.Организационная структура компании

20.2.1.Основные понятия

20.2.2.«Выделенная» организационная структура

20.2.3.«Управлениепопроектам»

29.2.4.«Всеобщееуправлениепроектами» 20.2.5.«Двойственная»(dual)организационнаяструктура 20.2.6.«Сложные»организационныеструктуры

20.3.Пример структуры компании, ориентированной на международные проекты

20.3.1.Основная (постоянная) структура компании

20.3.2.Временная структура компании

20.4.Корпоративные стандарты управления (КСУ)

20.5.Организация работ по проекту

Резюме Контрольные вопросы и задания Литература

20.1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

По мере интеграции России в мировое экономическое пространство все более актуальным для российских специалистов становится знание международных процедур управления инвестиционными проектами, ставших своего рода «эсперанто».

В самом деле, структура и порядок управления проектами практически не зависят от страны, в которой он (проект) осуществляется. Законодатели «моды» — немногочисленные крупные управляющие (обычно — и инжиниринговые) компании, осуществляющие проекты по всему миру. Примеры — Fluor Daniel Corporation, Technip-Coflexip, Bechtel, Parsons, Man, Petrofac, Foster Wheeler Inc., AMEC, ABB Group, World Super Engineering и некоторые другие. Методические каноны прописаны в стандартах и рекомендациях профессиональных ассоциаций специалистов по управлению проектами (далее — УП), таких как PMI (Project Management Institute — США), IPMA (International Project Management Association — Швейцария).

Культура управления крупными проектами развивалась в Европе и Америке в течение десятилетий, по ходу возникновения все более масштабных задач. За это время возникло достаточно большое

количество грамотных проект-менеджеров (далее — менеджеров), в университетах были созданы специальные программы, получили широкое распространение комплексные программные продукты и т. д. На сегодняшний момент в России число по-настоящему грамотных менеджеров невелико. Большинство менеджеров опираются на интуицию и опыт, не используя спектр существующих технологий особенно в области информационных технологий. К тому же не следует забывать, что язык межнационального общения — английский, и соответственно основная масса профессиональной литературы издана на английском языке. Суммируя все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что существенной (но, разумеется, не единственной) причиной отсутствия российских специалистов на рынке услуг по профессиональному управлению является недостаточное, по мнению потенциальных заказчиков и партнеров, знание «правил игры».

Руководство (КЦ)

Рис. 20.1.1. Принципиальная организационная структура управляющей компании: ЦЗ — центр затрат; ЦП — центр прибыли; КЦ — корпоративный центр

Важно понимать, что под международными (для краткости) мы будем понимать проекты, осуществляемые для зарубежного заказчика/ партнера, как за рубежом, так и на территории России. Естественно, положения настоящей главы в полной мере относятся к любым инвестиционным проектам, участники которых хотят реально обеспечить современный международный подход к их осуществлению.

Структура должностей (в проектной команде и в управляющей компании) приведена по «максимуму» — в расчете на мультипроектную деятельность крупной управляющей компании. Понятно, что в не-

больших компаниях/проектах одни сотрудники совмещают несколько функций.

Широко использовано понятие центр финансовой ответственности — ЦФО (вместо указания конкретного структурного подразделения). Это сделано в связи с тем, что организационные структуры управления компаниями — участницами международных проектов, весьма многообразны, а типы ЦФО сводятся к нескольким: это могут быть центры затрат, центры дохода или выручки, центры прибыли, центры инвестиций. Кроме того, выделение ЦФО является следствием подхода к структурным подразделениям как финансовым бизнесединицам. Процедуры УП призваны построить на некоем структурном «скелете» управляющей компании (рис. 20.1.1), структуры управления проектом (рис. 20.1.2) и определить взаимосвязи управляющей компании с командой проекта (рис. 20.1.3).

Руководство (КЦ)

Рис. 20.1.2. Принципиальная структура управления проектами: ЦЗ — центр затрат; ЦП — центр прибыли; КЦ — корпоративный центр

Рис. 20.1.3. Взаимосвязь управляющей компании и команды проекта

20.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ

20.2.1. Основные понятия

Как правило, организационная структура компании определяет систему управления проектами. Организационные структуры различных компаний, безусловно, отличаются друг от друга, однако всем им присущи некоторые общие черты.

Организационная структура — главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании. Является формальной классификацией частей организации. Эффективная структура обеспечивает также формальную координацию отношений, которая объединяет усилия каждого подразделения в общем направлении. Структура организации строится на концепциях координации и специализации. Структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Организационная структура проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.

Компания — объединение юридических и физических лиц, предпринимателей для проведения экономической (производственной, торговой, посреднической, финансовой, страховой) деятельности. Под компаниями понимают объединения, товарищества, хозяйственные общества, фирмы, корпорации. Компания имеет статус юридического лица и различные организационно-правовые формы.

Управление — процесс координации различных видов деятельности с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Это функция биологических, социальных, технических, организационных систем, которая обеспечивает их целостность, сохранение их структуры и определенного режима деятельности. Управление как система предполагает выработку и осуществление управляющих воздействий и соответственно в системе управления выделяется: управляемая система, являющаяся объектом управления; управляющая система, субъект управления, часть системы управления, осуществляющая управляющие воздействия для поддержания и развития объекта управления в заданном системой целей направлении.

Структура организации компании, как правило, обусловливается несколькими ключевыми (рамочными) документами; к ним относятся: корпоративные стандарты управления компанией, Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (Project Management Institute) и стандартом ISO 9001. Также политику компании определяют положения, заложенные в корпоративную культуру компании, ее внутренние нормы и т. д. В настоящее время большое распространение имеют и другие подходы, в частности так называемый «деятельностный» и «менеджерский», они выражены в международных квалификационных стандартах ICB IPMA (International Competence Baseline IPMA). Также профессиональные национальные ассоциации почти 20 стран создали свои РМ Body of Knowledge.

Корпоративная культура — сложный комплекс, бездоказательно принимаемым всеми членами конкретной организации предположений, задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

20.2.2. «Выделенная» организационная структура

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. Если же планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам».

Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения

возвращаются в «материнскую» структуру. Такой тип организационной структуры получил название «адхократической» (от латинского выражения ad hoc — «по случаю»), т. к. она имеют разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Схема выделенной организационной структуры управления проектом приведена на рис. 20.2.1.

Рис. 20.2.1. Схема «выделенной» организационной структуры управленияпроектом

20.2.3. «Управление по проектам»

В последнем случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно. Схема организационной структуры «управления по проектам» приведена-на рис. 20.2.2.

29.2.4. «Всеобщее управление проектами»

При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской»

структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура «всеобщего управления проектами», изображенная на рис. 20.2.3.

Описанные выше три типа организационных структур («выделенная», «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами») применяются в следующих случаях:

•генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

•заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом).

20.2.5. «Двойственная» (dual) организационная структура

В случае если в проекте участвуют две равнозначных с точки зрения управления проектом организации, то возникает так называемая

«двойственная» (dual) организационная структура управления проектом.

«Двойственная» организационная структура управления проектом характеризуется тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (такого как общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений (см. примеры).

«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:

•заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;

•существуют два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в его реализации.

Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом приведена на рис. 20.2.4.

Рис. 20.2.4. Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом

20.2.6. «Сложные» организационные структуры

В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать так называемые «сложные» организационные структуры (рис. 20.2.5) управления проектами, имеющие три принципиальные разновидности:

•управление проектом реализует заказчик;

•управление проектом реализует генеральный подрядчик;

•управление проектом реализует специализированная управляющая фирма.

Пунктирными линиями на рисунке изображается выполнение отдельных комплексов работ.

Врамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, привлекая к остальным другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком

ииспользуются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

Врамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проек-

том, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

Рис. 20.2.5. Схема организационной структуры проекта, при которой основные функции по управлению выполняет заказчик

В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая ихдля реализации подрядных организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминирующее положение в системе управления занимает управляющая фирма.

Приведенная в настоящем параграфе классификация схем организационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание