[ОПУВ] / ОПУП - заочное / лекции / 08 -Организация взаимодействия Орг структуры управления 11

12

Лекция 8. Организация взаимодействия. Организационные структуры управления.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, дающей возможность людям эффективно работать вместе.

Организационный процесс включает два основных аспекта:

1. делегирование

2. разработку организационной структуры управления предприятия (департаментанизация).

Делегирование – это передача руководителем задач и полномочий подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение (иначе только намерение осуществляет делегирование).

Если руководитель не делегировал задачу другому человеку, то он вынужден будет выполнять ее сам, следовательно, неумение или непонимание важности делегирования (сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими») становится ограничителем карьеры руководителя.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью (принцип соответствия).

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Препятствия к эффективному делегированию (делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством).

Со стороны руководителей обозначены следующие причины нежелания делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше».

2. Отсутствие возможности руководить.

3. Недоверие подчиненным.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности (доверяй, но проверяй).

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Страх критики за ошибку.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. Перегруженность.

5. Неуверенность в себе.

6. Нет дополнительных стимулов за дополнительную ответственность.

Психологические проблемы в делегировании самые трудные, для их решения необходимо осознать свои страхи и подняться над ними.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Высокие оклады менеджеров объясняются высокой ответственностью.

Полномочия представляют собой ограниченное право (правилами, процедурами, должностными инструкциями, а также традициями) использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач.

Факторы ограничивающие полномочия одновременно и поддерживают их. Например, люди подчиняются приказаниям начальника еще и из-за того, что это социально приемлемое поведение.

Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике.

Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий (см. лидерство).

Различают линейные и аппаратные /штабные/ полномочия.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. «Честь отдается мундиру, а не человеку»

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд. (основное правило повышения эффективности управления – создавать кратчайшую цепь команд). (1491г. до н.э.).

Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Аппаратные полномочия в случае линейно-функциональных полномочий помогают организациям (в ряде случаев) использовать специалистов без существенного нарушения принципа единоначалия.

Рисунок 1.2 – Схема полномочий ________________- линейные взаимосвязи, _ _ _ _ _ _ - функциональные взаимосвязи. Л – линейные руководители, Ф – функциональные руководители /органы управления/, И – исполнители.

Благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд

Делегирование линейных полномочий непосредственно связано: 1) с принципом единоначалия, (который гласит, что работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним); 2) и с ограничением нормы управляемости.

НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ представляет собой количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, т.е. сколько человек получили посредством делегирования линейные полномочия от данного начальника. Наилучшей считается норма управляемости от 7 до 10 подчиненных. /3 чел. - группа, 7 - бюро, 10 - отдел/.

Если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ называется состав и взаимосвязь управленческих подразделений и подчиненных им хозяйственных единиц.

Решение о выборе той или иной структуры организации почти всегда принимается руководителями высшего звена и непосредственно зависит от целей и задач организации. (Поэтому изменение стратегии организации, вызванное, например, изменением внешних условий /воздействующих на организацию/ вызывает реорганизацию структуры /почти неизбежно/).

Разработка организационной структуры включает в себя:

I) деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии /например, цеха, отделы, службы на предприятии. Решают какие виды деятельности должны выполнятся линейными подразделениями, а какие – штабными/;

2) установление соотношения полномочий различных должностей /при этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства/

3) определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций, поручаемых исполнителям.

Существует несколько вариантов организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту.

БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА (является первой систематически разработанной моделью организационной структуры.) Управление большинством современных /организаций/ промышленных предприятий являются вариантами бюрократического руководства.

Рациональная бюрократия согласно Максу Веберу характеризуется:

1) высокой степенью разделения труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области;

2) иерархичностью уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

3) наличием многочисленных правил и норм поведения персонала;

4) подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Полагают, что личные прихоти руководителей организации и её сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации /практика может быть и иной/.

Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим переменам.

Однако бюрократическая система с её заформализованностью, слишком неповоротлива и заторможена, что приводит к неадекватности и неэффективности в условиях динамично изменяющейся (среды) внешней среды. У бюрократии сильно снижена способность к гибкому реагированию, отсутствует способность спонтанно и по новому реагировать.

Пример: Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он действует правильно.

1.1 Исторически первоначальным и простейшим вариантом бюрократической модели является функциональная организационная структура. При этом создаются несколько крупных отделов в соответствии с четко очерченными конкретными задачами. Например производственный отдел, отдел маркетинга и отдел финансов.

Соответствующие специалисты концентрируются в одном отделе, что уменьшает дублирование /если такие же специалисты были бы и в других подразделениях/ и стимулирует деловую и профессиональную специализацию. Однако при функциональной структуре существует опасность, что свои собственные цели отделы могут ставить выше целей всей организации. (Функциональную структуру имеют предприятия добывающих отраслей и металлургической промышленности).

В начале 20го века многие организации быстро росли.

В связи с тем, что становилось сложно втискивать в несколько отделов деятельность всё увеличивающихся по размеру организаций /в начале века/ были разработаны дивизионалъные структуры.

1.2 Дивизиональная организационная структура предусматривает деление организации на элементы и блоки в соответствии с видами товаров и услуг, или по группам покупателей, или по географическим регионам.

1.2.1. ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом каждого вида изделий (или группы изделий или услуг) передаются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб /производственной, технической и сбыта/ должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один - два вида продукции.

(В результате фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Быть может это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для неё характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

Лучше координация работ, быстрее реакция на изменение технологии условии конкуренции и покупательского спроса.)

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Пример: Централизованный, децентрализованный и смешанный тип функционального аппарата.

1.2.2. Дивизиональная организационная структура ориентированная на потребителя учитывает, что существуют различные группы потребителей /дети, взрослые, молодежь, .../, и имеет целью удовлетворить потребности этих групп так же хорошо, как и организация, обслуживающая всего одну группу.

Преимущества и недостатки те же, что и у продуктовой структуры.

1.2.3. РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА создается когда главную роль для организации имеет специфика территорий /МИД/. Преимущества и недостатки аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Функциональная и дивизиональная бюрократические организационные структуры имеют высокую степень заформализованности.

У них отсутствует способность действовать спонтанно, гибко и быстро реагировать на изменение обстоятельств. Роль этих недостатков быстро возрастает, если организация сталкивается с динамичным изменением окружающей среды высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических (или адаптивных) структур.

Рисунок 1.1 – Зависимость структуры организации от темпа изменения окружающей среды.

Органическая структура подобна живому организму и может быть исключительно быстро модифицирована в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Цели и допущения на которых строится органическая структура, радикально отличаются от тех, что лежат в основе бюрократии .

В бюрократической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. (Как будто эта его задача - предмет субконтракта.) А "кто-то там наверху" должен решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Поведение и деятельность персонала регламентируются решениями и инструкциями руководства к которому и стекается вся информация /"Всезнающий" руководитель/.

(Трактат Андрея Везалия "О строении человеческого тела", 1543 год. "Для изучения наук и искусств встречается много препятствий. Далеко немаловажную роль приносит чрезмерное дробное деление тех учений, которые завершают каждую из этих наук. Ещё большим препятствием является узкое распределение отдельных областей работы среди различных специалистов... Они настолько отдаются лишь одной его отрасли, что остальные, теснейшим образом к нему относящиеся и неразрывно с ним связанные, оставляют в стороне. Поэтому они никогда не создают чего-либо выдающегося...")

Когда возникают проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. Значительная часть формальных должностных обязанностей в них отпадает /т.к. их приходилось бы постоянно пересматривать/, а сотрудники решают свои конкретные задачи в свете задач фирмы. Развиты вертикальные, горизонтальные и диагональные коммуникации. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному.

Основными типами адаптивных структур являются:

проектная организация, матричная организация и конгломераты.

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем казачества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. (Её члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем "родном отделе" или уходят из этой организации.)

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. (В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем).

(МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦОННАЯ СТРУКТУРА позволяет получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам.) В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми ПРОЕКТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководство организации

	Производств. мощности	Исследоват. отдел	МТС	Кадры	Бух. учет
Проект 1	производственная группа	конструктора и технологи
Проект 2
Проект 3

Основной недостаток матричной структуры - её сложность. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий может приводить к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Организации типа КОНГЛОМЕРАТА состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров, подчиненных основной компании, в основном, в вопросах финансов. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

В рамках любой структуры управления можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения.

Дело в том, что с ростом организации может наступить момент когда руководитель просто не способен /самостоятельно/ справляться со всеми работами, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. В этом случае используется делегирование ответственности и полномочий другому лицу. Структура управления тесно связана с делегированием.

Централизованные и децентрализованные организации. Интеграция структуры.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. (Кол-во, последств., важн. реш на нижнем уровне упр., и количество контроля за работой подчиненных, характеристики по которым судят о централизации).

Руководство высшего звена всегда оставляет за собой контроль за стратегическими планами, расходами и прибылью. И централизация, и децентрализация имеют свои достоинства и недостатки.

Централизация: 1) улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций; 2) уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. (Сильное централизованное управление) 3) позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. (Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.) Децентрализация стимулирует инициативу, способствует росту молодых руководителей, позволяет принимать решение тому, кто лучше всего знаком с проблемой, разгружает высшее руководство для решения стратегических задач.

(Большое значение для организации имеет координация и интеграция всех подразделений.) ИНТЕГРАЦИЯ – это процесс достижения единства усилий всех подсистем /подразделений/ организации для реализации её задач и целей. (см. табл. 1).

Таблица 1. – Зависимость способов интеграции от типа окружающей среды.

Тип окружающей среды	Подходящие способы интеграции
а) медленно изменяющаяся, неквалифицированные кадры, массовое производство б) быстро изменяющаяся, квалифицированные кадры, разнообразные задачи	а) правила, процедуры, графики, иерархические структуры управления б) личные взаимосвязи, сводные комитеты, совещания между отделами, межфункциональные творческие коллективы и рабочие группы