Тема 2 ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Эволюция управленческих систем

Эволюция (от лат. evolutio – развертывание) – процесс изменения,

развития. Эволюция стратегического менеджмента – процесс его изме-

нения, развития во времени, оформления в систематизированную научную дисциплину.

Система управления – множество закономерно взаимосвязанных элементов управления (рис. 2.1), объединенных в механизм, способный достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения.

технология

задачи

Рис. 2.1. Элементы управления

Эволюция стратегического менеджмента на его исторической родине (в США) сопровождалась формированием систем управления, которые были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего.

Новизна, сложность и темпы появления новых задач управления резко усилили вероятность появления стратегических неожиданностей.

Втабл. 2.1 последовательная смена задач управления рассмотрена

сточки зрения трех характеристик нестабильности:

•степени привычности;

•темпов изменений;

•предсказуемости будущего.

26

В экономике России также можно выделить стадии последовательного нарастания нестабильности среды, в которой находятся отечественные предприятия, при этом темпы этого нарастания значительно выше. Задачи успешного функционирования предприятий в условиях, характеризующихся крайней нестабильностью внешней среды, диктовали и диктуют необходимость модификации систем управления ими.

Таблица 2.1

Усиление нестабильности среды организации

Эволюция систем управления показана на рис. 2.2, из которого видно, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности и в особенности на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего. Согласно рис. 2.2, развитие этих систем проходило в четыре этапа:

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфак-

тум).

2.Управление на основе экстраполяции (темп изменений уско-

ряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого).

3.Управление на основе предвидения изменений (возникают неожиданные явления, темп изменений ускоряется, однако, не настолько, чтобы нельзя было вовремя проследить тенденции и разработать ответную реакцию на них).

4.Управление на основе экстренных решений (многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно ни предусмотреть, ни вовремя разработать адекватное решение).

27

2.2. Системы управления: долгосрочное и стратегическое планирование

Основное различие в методологии долгосрочного и стратегического планирования состоит в трактовке будущего. В системе долго-

срочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано экстраполяцией исторически сложившихся тенденций роста.

На рис. 2.3 ломаная с зубцами линия, так называемая «зубцы пилы», описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании.

Руководство обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся фактические результаты.

«Зубцы пилы»

Эволюционное

развитие

Рис. 2.3. Трактовка будущего при долгосрочном планировании

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из основных подразделений компании, которые и должны выполняться этими подразделениями (рис. 2.4).

Исходный принцип методологии долгосрочного планирования – экстраполяция, т. е. ориентация от прошлого к будущему, но если будущее не связано с прошлым, методология оказывалась несостоятельной, т. е. не обеспечивала решение новых управленческих задач.

29

диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы, или конгломераты.

В процессе анализа дается оценка нынешнего набора видов деятельности и определяются новые виды, к которым следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, предприятие выходит на общие цели и задачи (рис. 2.5). Эти цели и задачи определяются:

•тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство и насколько энергично стремится к этому;

•насколько диверсификация обеспечивается стратегическими ресурсами.

Процедуры стратегического планирования представлены на рис.

2.6.

П е р с п е к т и в ы

Ц е л и

С т р а т е г и я

З а д а ч и

Стратегические программы/бюджеты

Текущие программы/бюджеты

Управление по проектам

Выполнение по

подразделениям Стратегический контроль

Оперативный контроль

Рис. 2.6. Процедуры стратегического планирования

Таким образом, экстраполяция в стратегическом планировании заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

И, наконец, пятый шаг в методологии стратегического планирования состоит в постановке двух групп задач: текущих и стратегических.

32

Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения предприятия на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Однако это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегическая система исполнения предлагает и отдельную, особую систему контроля, которая обозначена на рис. 2.6 как стратегический контроль.

Пользуясь шкалой нестабильности (табл. 2.1), можно отметить, что долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при уровне нестабильности от 2 до 3. На уровне 3,5−4,5, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.

2.3.Управление посредством выбора стратегических позиций

ипутем ранжирования стратегических задач

Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому при выборе стратегии исходим из того, что эти новые стратегии как в новых, так и в традиционных видах бизнеса должны соответствовать накопленному опыту и потенциалу организации. Именно поэтому анализ потенциала предприятия, его сильных и слабых сторон стал одним из первых шагов методологии стратегического планирования.

Однако практика показала, что ориентация на существующий потенциал ограничивает возможности стратегических действий.

Предприятиям очень часто не удавалось найти такую новую отрасль, в которой можно применить существующий накопленный потенциал. И даже в рамках традиционной деятельности накопленный опыт нередко оборачивался слабостью и мешал применению нового. Так, Г. Форд, заявив, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная», – попал в ловушку своих прежних достижений, утратив лидерство в автомобильной промышленности. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.

Стало понятно, что ориентация на прошлый опыт может быть небезопасна, поэтому концепция стратегического планирования изменилась в направлении, отраженном на рис. 2.7.

33

Рис. 2.7. Схема управления посредством выбора стратегических позиций

В условиях внешней нестабильности уровня Н1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от Со1 до Сп1. Используя метод анализа отклонений от целей, представленный на рис. 2.5, предприятие выбирает ту стратегию Сц1, которая лучше всего соответствует ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Существует две взаимодополняющие группы таких возможностей:

•функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.);

•общеуправленческие.

Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для предприятия уровень Н1, успешная реализация стратегии требует возможностей Вф1 и Ву1.

Из анализа факторов нестабильности видно, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Н2, то значения наилучших стратегий будут располагаться между точками Со2 и Сп2. В результате предприятие должно будет не только перейти к стратегии Сц2, но и располагать возможностями Вф2 и Ву2.

Таким образом, в стратегическом менеджменте планирование

стратегии сочетается с планированием изменения возможностей.

Сложность этой процедуры обусловлена тем, что:

•стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо»;

•если понятие потенциала отдельных производственно-

хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства, сбыта и т. д.) хорошо известно и широко используется на практике, планирование потенциала общеорганизационного потенциала – новое и сложное понятие.

Возможности общеорганизационного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:

34

•квалификации и кругозоре ведущих управляющих (топменеджеров);

•общественном климате (культуре отношений) внутри организа-

ции;

•структуре власти;

•методах работы и организационной структуры;

•умении общеуправленческого персонала вести организационную

работу.

Как показала практика, в тех случаях, когда планирование связано

снеобходимостью кардинального изменения возможностей общеорганизационного управления (например, требуется другой кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в процессе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

Следует отметить, однако, что рассмотренные методы стратегического менеджмента (долгосрочное планирование, стратегическое планирование и управление путем выбора стратегических позиций) оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, но развиваются слишком быстро, чтобы заранее подготовиться и вовремя принять необходимые решения.

Процесс планирования своевременных решений настолько сложен, что предприятия просто не справляются с неожиданностями, которые могут исходить от правительства, иностранных конкурентов, технологических прорывов и т. д.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, орга-

низации стали использовать управление путем ранжирования страте-

гических задач. Этой системой легко овладеть и пользоваться

(рис. 2.8).

Рис. 2.8. Управление на основе ранжирования задач

35