В специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, успех фирмы может не зависеть от размера. В таких отраслях может использоваться стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей Mercedes фирмой

Daimler – Chrysler).

Предложенная модификация матрицы БКГ в большей мере ориентирована на внешнее окружение предприятия, она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.

6.4. Матрица General Electric – Mc. Kencey

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ, был предложен компаний General Electric (GE). Матрица была разработана при участии консалтинговой фирмы Mc. Kencey для анализа собственного портфеля компании GE и получила название «экран бизнеса». В матрице также используются две координаты:

ось абсцисс – фактор «относительная доля рынка» (ОДР) используется как многофакторное понятие «конкурентный статус» (КС), или сила позиции СБЕ в отрасли;

ось ординат – фактор «рост рынка» используется как многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)».

Критерии определения долгосрочной отраслевой привлекательности и конкурентной позиции (статуса) СБЕ и структура матрицы GE приведены на рис. 6.4.

При построении матрицы используется три уровня градации критериальных параметров: низкий, средний и высокий.

Чтобы получить формальную (количественную) оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, необходимо выполнить следующие процедуры:

•выбрать существенные факторы оценки (ключевые факторы успеха); классификацию факторов;

•присвоить каждому фактору вес, соответствующий по важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии, сумма всех весов должна быть равна 1,0;

•дать оценку рынка (отрасли) по каждому из выбранных факторов от 1,0 (непривлекательный) до 5 (очень привлекательный);

•рассчитать взвешенные оценки привлекательности путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли на вес данного показателя.

66

Рис. 6.4. Матрица Мс. Kencey – GE для анализа привлекательности отраслевого бизнеса и позиции фирмы (СБЕ) в конкуренции

Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает оценку долгосрочной отраслевой привлекательности.

Процедура оценки привлекательности отрасли представлена в табл. 6.2.

67

Оценка привлекательности рассчитывается для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали (рис. 6.4).

Чтобы получить количественную оценку показателя конкурентной силы (конкурентной позиции) для каждого хозяйственного подразделения, используют те же процедуры оценки, которые использовались при оценке привлекательности отрасли. Оценка конкурентной силы (конкурентной позиции) осуществляется по факторам, приведенным на рис. 6.4, и определяет положение СБЕ (подразделения) компании по горизонтали матрицы.

Оценка отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяет его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице GE площадь круга пропорциональна размеру отрасли (под размером отрасли понимается объем реализуемой на рынке продукции данной отрасли), а сектор внутри круга отражает долю рынка данного подразделения

(СБЕ).

Достоинства матрицы GE

•Матрица более совершенна, т. к. учитывает большее число фак-

торов.

•В матрице вводятся промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая», «сильная/слабая».

•Матрица GE, в отличие от матрицы БКГ, позволяет оценивать долгосрочную привлекательность бизнеса и указывает направления движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества.

68

Однако матрица GE, так же как и матрица БКГ, не дает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий, матрица только отвечает на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом:

−агрессивное расширение;

−защиту и оборону;

−сбор урожая.

Портфельный анализ можно осуществить и с помощью других матриц.

6.5. Матрица направленной политики компании Shell (DPM – Direct Policy matrux)

В матрице компании Shell еще больший упор сделан на количественные показатели бизнеса. Если критерием выбора стратегических решений в матрице БКГ является поток денежной наличности (Cash flow), а в матрице компании GE – показатель рентабельности инвестиций (ROI), то в модели Shell/DPM учитываются оба эти показатели.

Модель Shell/DPM – матрица многопараметрического стратегического анализа – используется прежде всего в капиталоемких отраслях – химической, нефтехимической промышленности, черной и цветной металлургии, банковском деле и др.

Главная идея заимствована из матрицы БКГ – перераспределение денежных масс из зрелого бизнеса в новый перспективный, основанный на научно-технический прогресс. Стратегия должна обеспечивать баланс между излишками денег и дефицитом путем регулярного инвестирования в инновации. Модель Shell/DPM ориентирует руководителей на перераспределение финансовых ресурсов из «бизнес-областей, порождающих деньги» в бизнес-области с высокой отдачей (ROI) инвестиций в будущем. Альтернативы стратегических решений представлены на рис. 6.5.

В настоящее время разработано много разнообразных вариантов таких матриц (матрица компании Артур Д. Литтл, матрица Хоуфера, матрица стратегических соответствий и др.). Их особенности:

•стремление увеличить число и разнообразие учитываемых фак-

торов;

•возможность предложить больше вариантов формулировки стратегических решений.

69