12. Розкрийте сутність стратегічного, тактичного та оперативного управління потенціалом підприємства.
Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднається цільовий, системний, ситуаційний та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цім розвитку, порівнювати їх з наявними, можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідальність за рахунок розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»).
Мета стратегічного управління - створення такої системи управління, яка дозволила б «відстежувати» рух підприємства до наміченої стратегічної мети свого розвитку.
Стратегічні цілі потрібно встановлювати у всіх ланках і напрямах діяльності підприємства. Від цього залежить його виживання і успіх.
Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає можливість виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство вибирає свої власні цілі, а також формує систему показників для їх характеристики.
Основні види показників, які можуть відображати стратегічні цілі підприємства наведені в таблиці 1.
Всі вищевикладені параметри повинні відповідати певним вимогам. У їх числі:
обмежений обсяг показників;
багатофункціональний виклад (показники повинні містити дані всього підприємства, а також дані по центрах відповідальності);
можливість дослідження динаміки розвитку (необхідне тимчасове зіставлення, найменше за 5 років);
характер раннього попередження;
порівнянний характер (при відборі підконтрольних показників слід враховувати можливість їх порівняння в часі, порівняння по галузях і підприємствах).
Система стратегічного управління включає два блоки:
Порівняння планових (нормативних) і фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин і винуватців відхилень.
Визначення взаємозв'язку і взаємозалежності між одержаними відхиленнями за підконтрольними показниками і кінцевими результуючими показниками діяльності підприємства на основі аналізу «ланцюжків» економічних явищ.
Після того, як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес поправу рахується серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей і реалізувати свою місію.
Після визначення місії починається діагностичний етап тактичного планування. Першим та найбільш важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища діяльності підприємства. Аналіз зовнішнього середовища являє собою безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх по відношенню до підприємства чинників для того, щоб своєчасно та якомога повніше визначити можливості та загрози для підприємства, тобто позитивну та негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо. При розробці та здійсненні стратегії велике для підприємства значення має аналіз ринкових чинників, які із врахуванням їх високого ступеню мінливості, можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Тут мовиться про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції за певної системою показників.
Поєднання стратегічного і тактичного планування на підприємстві дозволяє досягти гармонії перспективних (довготривалих) і короткострокових інтересів підприємства. Правильна організація поточного і оперативного планування дозволяють добитися ефективного виробництва в поточному періоді часу і реалізувати сьогоднішні інтереси підприємства. Розумна побудова стратегічної політики на підприємстві дозволяє підприємству забезпечити ефективну діяльність, аж до віддаленого в майбутнє періоду часу, скоректувавши для цього поточні дії.
Мета оперативного управління - створення системи управління для досягнення поточних цілей підприємства, а також своєчасне вживання заходів по оптимізації співвідношення «витрати - результати».
Оперативні (короткострокові, тактичні, поточні) цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають фірмі уникнути невдач і ризиків, пов'язаних з реалізацією довгострокових цілей. При цьому встановлюються пріоритети діяльності і критерії для визначення якості функціонування організації. У загальному вигляді короткострокові цілі набувають форму задач. Це, у свою чергу, дає можливість встановити зв'язок між потребами і можливостями розвитку і визначити перспективи використання наявного виробничого потенціалу.
Набір підконтрольних показників тактичного управління більш обширний, деталізований і конкретний, ніж при стратегічному управлінні. Він визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, а також аналізу вузьких і слабких місць виробництва з урахуванням специфіки і особливостей підприємства.
Визначення поточних показників діяльності підприємства недостатньо для завчасного виявлення кризової ситуації. Необхідно мати інформацію про критерії (нормативні показники), які можуть свідчити про рівень ефективності або недолік діяльності конкретного підприємства та тенденції можливої зміни ситуації.
Другою особливістю оперативного управління є те, вся система управління результатами і витратами здійснюється на основі обліку маржинального прибутку («сум покриття», системи «дірект-костінг»).
Дана система передбачає при плануванні калькуляції враховувати тільки обмежену собівартість (залежно від специфіки підприємства це можуть бути тільки прямі; тільки змінні, залежні від обсягів виробництва, витрати; тільки виробничі витрати, тобто витрати, безпосередньо пов'язані із виготовленням продукції, незалежно від того, прямі вони або непрямі). Решта частини поточних витрат не включається в калькуляцію, а відшкодовується загальною сумою без розподілу по об'єктах витрат з виручки від реалізації продукції.
Використання даної системи дозволяє уникнути помилок традиційного розрахунку витрат за повною собівартістю, коли на об'єкт витрат відносять не тільки змінні (прямі, виробничі), але і постійні (непрямі, не пов'язані безпосередньо з виробництвом) витрати. Проте природа цих витрат така, що їх неможливо точно віднести на об'єкт витрат, тому вони включаються в собівартість продукції, робіт, послуг пропорційно вибраній базі розподілу (наприклад заробітній платні), що, відповідно, веде до спотворення собівартості (наприклад, більш трудомісткі вироби явно є і дорожчими). Крім того, визначення повної собівартості при недовантаженні виробничих потужностей приводить до включення в калькуляцію холостих витрат, що також спотворює дійсне значення витрат на виробництво даної продукції.
Таким чином, спотворена інформація про собівартість продукції, що випускається, може привести до помилок при ухваленні оперативних рішень, особливо при формуванні портфеля замовлень, виборі оптимальних обсягів виробництва, при оцінці прибутковості або збитковості виробів, груп виробів, окремих центрів відповідальності і т.д.