Глава 16

Разработка маркетинговой стратегии

I

Разработка маркетинговой стратегии состоит обычно из пяти основных этапов, которые будут рассмотрены в данной главе. Первый этап — это анализ-диагностика окружающей среды, рынка, клиентов и конкурентов, с одной стороны, и самого предприятия — с другой. Второй этап состоит в том, чтобы четко сформулировать цели стратегии. Третий предполагает выделение базовых стратегических направлений и принятие по ним предварительных решений, а именно: целевая аудитория, позиционирование, рынки сбыта, марочная политика и выбор приоритетов деятельности компании. Четвертый этап заключается в формулировании и оценке, согласно выделенным базовым стратегическим направлениям, маркетинг-микса, другими словами, сочетания товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики. И наконец, пятый этап — это оценка и утверждение предложенного плана действий.

Необходимо напомнить, что разработанная и принятая маркетинговая стратегия должна поддерживаться на протяжении всего времени своего действия краткосрочными оперативными планами маркетинговой активности (см. главу 21).

План главы

Раздел 1 Анализ-диагностика ситуации

Раздел 2 Постановка целей

Раздел 3 Определение маркетинговой стратегии (1): определение целевых групп, источников объема продаж, позиционирование и марочная политика

Раздел 4 Определение маркетинговой стратегии (2): выбор приоритетов и рычагов воздействия

Раздел 5 Планы маркетинговой деятельности: разработка и формулирование особенностей маркетинг-микса

Раздел 6 Оценка маркетинг-микса и плана маркетинговых мероприятий

Раздел 1

Анализ-диагностика ситуации

Подобно тому, как врач должен тщательно изучить симптомы болезни пациента и постараться всячески получить необходимую информацию, перед тем как поставить диагноз, который позволит ему впоследствии определить стратегию лечения, так и формулирование маркетинговой стратегии должно предваряться глубинным анализом ситуации, приводящим к формулированию того или иного диагноза (заключения) о состоянии рынка.

Следуя медицинской аналогии, в основе анализа-диагностики заложены два главных принципа: первый состоит в том, чтобы найти соответствующие симптомы (признаки) в большом количестве имеющейся информации или в той информации, которую только предстоит собрать; второй — отражает непосредственный переход к анализу-диагностике, иными словами, выводы из собранных фактов, грамотную оценку ситуации и прогноз ее возможного развития.

Эти два принципа по-своему применяются в маркетинговом анализе-диагностике: необходимо уметь распознавать в значительном объеме информации факты и тенденции, которые обладают большой значимостью и уметь делать обобщения посредством четкого и ясного определения задач и целей.

Понимание анализа-диагностики как составления списка симптомов, иначе говоря, простой совокупности разнообразных фактов, неправильное.

Диагностика — это не констатация факта. Установить, что доля рынка уменьшилась на 3%, - значит уловить симптом. Объяснить, почему доля рынка снизилась на 3% (например: недостаток новинок в ассортименте, потеря торговых точек), — вот что значит провести диагностику, которая может в данном случае привести к выдаче «рецепта», т. е. разработке определенных предписаний и распоряжений.

Анализ-диагностика состоит из трех основных частей, а именно: внешнего анализа (окружающая среда, рынок, потребители, конкуренты), внутреннего анализа (баланс компании и ее положение на рынке) и формулирования диагноза (заключения).

1) Внешний анализ: окружающая среда, рынок и потребители

Внешний анализ подытоживает важные данные, необходимые для того, что­бы узнать и понять ситуацию на рынках, на которых работает предприятие, а также выделяет основные тенденции, проявляющиеся на рынке. Таким образом, внешний анализ имеет два вида: текущий и ориентированный на перспективу.

а) Анализ окружающей среды

Поведение клиентов и действия предприятий находятся под влиянием глобальных тенденций развития, которые можно обозначить понятием окружающей среды (или макроэкономической среды). Первый и самый общий уровень анализа — это уровень факторов, способных влиять на рынки, на которых работает предприятие.

Обычно выделяют шесть типов окружающей среды на рынке:

—демографическая окружающая среда: численность населения, возрастная структура, распределение по регионам, этническому и религиозному признаку и т.д. Так, например, очень быстрый рост испаноговорящего населения в США является важным фактором, влияющим на окружающую среду, для предприятий, которые работают на этом рынке, так же как и старение населения в Европе или Японии;

—социокультурная среда: развитие индивидуализма, влияние факторов, известных в совокупности как «постмодернизм» в противоположность современным моделям поведения, и напротив, возврат к традиционности и возрастающее влияние религий во многих странах мира, изменение восприятия семьи и ее структуры, социальные страхи или динамичность развивающихся стран и т.д. также являются тенденциями, которые могут оказывать влияние на рынки и поведение потребителей. Многонациональное предприятие должно учитывать значительные и разнообразные социокультурные тенденции, которые характерны для разных частей света, и предвидеть потрясения, которые могут там произойти. Так, например, в Китае развитие индустриализации и рыночной экономики имеет такие важные социокультурные эффекты, как стремление к материальной обеспеченности, развитие индивидуализма и эмансипация женщин;

—экономическая среда: ВНП (ВВП), доход на душу населения, экономический рост или стагнация, изменение ставок рефинансирования и инфляционные колебания, развитие международной торговли и т.д. Эти общие показатели влияют на уровень местного спроса как вместе, так и по отдельности. Например, изменение ставок рефинансирования напрямую влияет на затраты в области строительства и недвижимости;

—политическая и правовая среда: национальное или региональное законодательство, издание или отмена постановлений, нормативных актов и т.д. Эти изменения иногда создают новые возможности и обстоятельства, влияют на положение дел компании и часто являются источниками новых для нее трудностей (например, ослабление в регулировании монополий в ряде европейских стран, европейское постановление, разрешающее присутствие растительных жиров в шоколаде, налоговые льготы для некоторых видов инвестиций);

—технологическая среда: технологическое развитие в области производства, вызывающее замену товаров, инновации в области биотехнологий, электроники и информатики и т.д. Например, развитие высокоскоростных сетей делает доступными для большого числа частных лиц различные товары и услуги (например, дистанционная загрузка музыки и фильмов через Интернет);

—экологическая среда: состояние природных ресурсов, загрязнение окружающей среды, климат имеют общее (в виде интеграции принципов долговременного развития в стратегию предприятия) или специфическое влияние на рынки (например, глобальное потепление климата является важным фактором, который должен быть принят во внимание горнолыжными станциями).

В исследовании окружающей среды компании нас будут интересовать только очевидные черты и недавние изменения, способные повлиять на рынки предприятия. Главная качественная характеристика исследования окружающей среды - это обобщение.

б) Анализ рынка

В этом виде исследования рассматривают размеры, структуру и тенденции развития рынка. Рынок может быть изучен согласно стратегическому плану, который составляется на уровне отрасли промышленности (сектор автомобилестроения), согласно категории товара (например, автомобили для туризма) или по типу товара (например, «моноспас» — просторный автомобиль с монолитным кузовом без выступающих частей).

Рынок анализируется по следующим основным аспектам:

—объем продаж, распределенный в случае необходимости по типам продукции или по уровням ее качества;

— сегментирование по товарам на рынке;

—глобальные тенденции развития рынка и его основных сегментов;

—тенденции изменения цен;

— жизненный цикл категории товаров (выход на рынок, рост, насыщение, зрелость, спад).

Этот анализ позволяет обнаружить явные факты, характеризующие ситуацию на рынке, выявить тенденции развития рынка и его товарных сегментов.

в) Анализ потребителей и других участников рынка

Этот тип анализа включает в себя две разновидности участников рынка: потребители (и, в случае необходимости, прочие участники процесса принятия решения о покупке: пользователи, закупщики, советчики и т.д.) и дистрибьюторы.

1° Покупатели и другие участники рынка, оказывающие влияние на принятие решения о покупке.

Мы будем выделять непосредственно покупателей, иначе говоря, тех, кто производит покупку, потребителей, иногда называемых «деструкторами» (истребителями), и всех тех, кто имеет влияние на мотивы и характеристики покупки и потребления того или иного товара.

• Характеристики потребления и особенности покупки

—Кто потребляет и использует, где, когда, как?

—Кто производит покупку, где, когда, как и, в случае необходимости, под влиянием каких участников рынка?

• Мотивы, поведение и критерии выбора пользователей или покупателей

—Психологический контекст потребления или покупки: психологическая значимость товара (а именно: финансовые, материальные или психологические риски, воспринимаемые потребителем при осуществлении покупки или потреблении), относительное значение рациональных, эмоциональных и рефлекторных факторов при покупке.

—Основные мотивы и помехи, которые определяют общее отношение к товару.

—Критерии выбора марки: влияние дистрибьюторов, советчиков, окружения, относительное влияние цены, привычек покупателя, имиджа марки, наличия товара в местах продаж и т.д.

• Выбранные критерии сегментирования и анализ сегментов, к которым принадлежат существующие (действующие) покупатели. Детальное рассмотрение размеров, тенденций изменения и основных характеристик сегментов.

2° Дистрибьюторы

Когда товары распространяются (по крайней мере, частично) дистрибьюторами, необходимо анализировать структуру дистрибьюторской сети:

—число и характеристики дистрибьюторов;

—распределение совокупных продаж по дистрибьюторам на текущий момент, тенденция изменения этого распределения в будущем;

—политику, проводимую дистрибьюторами (цены, маржи, продвижение товара и т д.);

—мотивацию и отношение дистрибьюторов к выбору продаваемых и продвигаемых ими марок.

2) Внешний анализ: конкуренты

Важная и специфическая часть внешнего анализа опирается на изучение конкурентов. Анализ конкуренции начинается с определения конкурентов, после чего изучают первостепенных конкурентов и, наконец, проводится анализ с целью выявления конкурентоспособных позиций компании

а) Определение конкурентов

В широком смысле конкурентом данному товару является тот товар (действующий или потенциальный), которым клиент может его заменить полностью или частично. Потребление напитка «Coca-Cola» может быть заменено, например, «Pepsi» или одной из марок дистрибьютора колы, но также и другими различными продуктами, как, например, фруктовыми соками, минеральной водой или даже водой из-под крана.

Конкурентное пространство товара или марки может анализироваться на трех уровнях (рис. 1).

Рис. 1

1° Конкуренция между товарами

В данном случае конкуренты предлагают абсолютно схожие товары. Например, «Citroen СЗ» является конкурентом «Renault Clio».

2° Межсегментная конкуренция

«Renault Espace», «Peugeot 806», «Citroen Evasion», «Ford Galaxie» и т.д. принадлежат к одному сегменту рынка — «моноспас». Внутри этого сегмента они конкурируют друг с другом по товарному признаку, но все эти автомобили в равной степени составляют конкуренцию сегменту больших семейных автомобилей.

3° Родовая конкуренция

Очень много товаров, принадлежащих к разным сегментам и разным рынкам, могут способствовать, одновременно соперничая друг с другом, удовлетворению одной и той же потребности определенного потребителя. Так, производители автомобилей в той или иной степени находятся в конкуренции с общественным транспортом.

Итак, во время этого этапа анализа-диагностики необходимо выяснить:

—каковы основные категории товаров, которые могут удовлетворять те же потребности, что и наш товар, и кто, следовательно, является его непрямым конкурентом?

—каковы тенденции развития этих непрямых конкурентов по части объема продаж, проникновения (внедрения), цен и т.д.?

—кто наши прямые конкуренты?

б) Анализ прямых и непрямых конкурентов

Анализ конкуренции должен всегда делаться на перспективу.

Говорят, однажды Бернар Дарти, основатель сети магазинов «Darty», в интервью одному журналисту на вопрос, кто был его самым опасным конкурентом, ответил, что, увы, он его не знал. Удивленный журналист заметил, что кому как не Бернару, одному из лучших экспертов в области маркетинга, следовало бы знать ответ на этот вопрос. На это Дарти заметил, что в начале 1970-х годов никто среди лидеров по продажам электробытовой техники того времени не принимал всерьез открывшегося магазина «Darty», который, однако, был первым в сети, насчитывающей на сегодняшний день сотню магазинов по всей Франции и являющейся лидером в своем секторе на протяжении уже более тридцати лет.

Итак, необходимо уметь распознать еще скрытый потенциал конкурентов и оценить перспективы их роста и развития.

1° Определение конкурентов

Выделяют:

—реальных конкурентов: например, для дистрибьютора «Auchan» реальным конкурентом является «Carrefour»;

—потенциально новых игроков на рынке: «номер один» в мире по распространению - американская сеть «Wal-Mart» способна внедриться на французский рынок, выкупив какую-нибудь существующую сбытовую сеть, открыв интернет-сайт электронной торговли или сделав все это одновременно.

2° Позиции конкурентов в конкурентной среде

Каждый из ранее выявленных конкурентов является прямым или непрямым? Точнее говоря, к какому из двух уровней конкуренции он относится: межсегментной или конкуренции между товарами?

3° Анализ конкурентов, считающихся наиболее опасными в данный момент и на какой-то срок в будущем

Он состоит в изучении трех групп критериев, базирующихся на мощности, стратегии и быстроте реакции конкурентов.

• Мощность, опыт и активность конкурентов

Эти критерии характеризуются с точки зрения:

—развития доли рынка (объем продаж, цена);

—относительной доли рынка (см. ниже);

—мощности конкурирующей марки (известность, имидж, воспринимаемое качество, лояльность потребителей к марке);

—финансовых возможностей конкурента, а именно — инвестиций, и маркетинговых возможностей (бюджет коммуникации, доля рекламных затрат, расходы на НИОКР, средства маркетинговых исследований, размер сбытовой сети);

—технологических возможностей;

—опыта конкурента на национальном, международных, смежных рынках;

—рентабельности конкурента, основанной на его опыте и результатах уменьшения стоимости производства прямо пропорционально расширению предприятия, на концепции продукции, методах сбыта и продвижения;

—активности конкурента: количество и частота вывода на рынок новых товаров, структура ассортимента, торговый оборот согласно жизненному циклу товара, показатель роста торгового оборота и объемы выпуска продукции.

• Стратегия конкурентов

Этот анализ заключается в том, чтобы воссоздать в общих чертах текущую стратегию конкурентов и разработать возможные сценарии развития их будущей стратегии. Для каждого крупного конкурента необходимо выяснить:

—цели. Старается ли он максимизировать главным образом объем производства, долю рынка, прибыль;

—целевые группы;

—позиционирование;

—маркетинг-микса.

Как и для собственных марок компании, для каждого конкурента необходимо будет сделать обобщенный анализ его сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ, см. ниже).

• Оценка уровня быстроты реакции конкурентов

Потенциал, скорость и сила реакции конкурента зависят:

—от оцениваемой конкурентом важности рынка и уровня развития конкурента;

—опасностей, которые оказывают давление на его конкурентоспособность;

—характера управляющих компаний;

—финансовых, технических и трудовых ресурсов конкурента,

в) Анализ конкурентоспособности

Этот вид анализа выходит за пределы маркетингового анализа в строгом смысле слова, потому что, помимо позиций марок, их рынка, имиджа и коммерческого проникновения (внедрения), необходимо также брать в расчет технические возможности, рентабельность и финансовую мощь главных конкурентов.

Методика, рассмотренная на рис. 2, предлагает к рассмотрению множество критериев, относительный вес которых оценивается согласно природе и важности факторов успеха в рассматриваемом виде деятельности. В итоге получается взвешенная оценка, измеряющая конкурентоспособность исследуемой марки. Если где-либо кажется трудным поставить точные оценки, можно указать «+ », «—» или «О» согласно позиции марки по данному критерию. Оценочная сетка должна быть адаптирована к особенностям рынка или изучаемой области деятельности, а нижеследующая таблица может быть лишь базовой моделью.

Рис. 2

¹ См. определения ниже.

² КР - количественное распространение, РЗ - распространение по значимости.

³ Продвижение здесь имеется в виду в широком смысле — как «все формы коммуникаций».

1° Измерение доли рынка

Наиболее часто используемый показатель для определения конкурентоспособности товара, марки или предприятия — это доля рынка.

Объем продаж товара или марки

Доля рынка = --------------------------------------------------•

Общий объем продаж

Это именно то определение, которое обычно запоминают, однако его необходимо уточнить.

• Что подразумевают под общим объемом продаж?

Сравнивать продажи «Porsche» (300—400 автомобилей в год во Франции) с общим французским рынком автомобилей (более 2 млн. автомобилей) — это абсурд. Рынок «Porsche» — это не рынок дешевых машин и машин средней стоимости. Показатель доли рынка «Porsche» имеет смысл, только если определять его по отношению к конкурентному пространству, в котором работает эта марка, т. е. к сегменту спортивных автомобилей стоимостью более 50 тыс. евро

• Единицы измерения рынка конкретного товара

Рынок может быть измерен в показателях объема (количество проданных единиц товара) либо в стоимостных показателях (размер торгового оборота, выраженный посредством розничной цены) за данный период (Т)

Настоятельно рекомендуется уточнять, выражена ли доля рынка в объеме или стоимости. Всегда интересно вычислять долю рынка в обеих системах измерения. Одна и та же марка может иметь малую долю рынка в объеме и большую долю рынка в стоимости или наоборот. Это зависит от ценовой политики марки в сравнении со средней ценой на рынке.

Рис. 3

• Указание отчетного периода

Необходимо всегда сопровождать анализ показателей доли рынка указанием отчетного периода: доля рынка за отчетный период по панели розничной торговли, средняя доля рынка за год и т.д.

• Доля рынка предприятия, марки или товара

Необходимо также уточнить, является ли рассчитанная доля рынка долей рынка предприятия (все представленные марки объединены в одном секторе), долей рынка марки или отдельного товара внутри этой марки.

• Степень точности измерения доли рынка в показателях объема или стоимости

Показатель доли рынка изменяется от одного рынка к другому.

Примеры

►Производители автомобилей с высокой точностью отслеживают свою долю рынка в объеме по количеству выданных технических паспортов и документов о регистрации автомобиля.

►Производители потребительских товаров вычисляют свою долю рынка на основе исследований панелей розничной торговли и панелей потребителей.

►Фармацевтические лаборатории, за неимением в распоряжении медицинских страховых компаний исчерпывающих данных, прибегают к панелям врачей или фармацевтов, а также репрезентативным выборкам, на основе которых измеряют количество назначаемых врачами медикаментов или их продажи.

Некоторые производители опираются на исследования рынка, сделанные их собственными специалистами или профессиональными организациями.

Точность этой информации иногда сомнительна, оценка рынка делается в подтверждение заявлений различных членов вышеупомянутых организаций, иногда умышленно неточных.

И наконец, в некоторых случаях оказывается сложно определить долю рынка. Например, как может кафе, ресторан, магазинчик местного значения определить долю занимаемого им рынка по объему или стоимостным показателям?

2° Относительная доля рынка

Она вычисляется в объеме и стоимости как отношение доли рынка товара или марки к доле рынка его главного конкурента. Для лидера (№ 1 на рынке), например, вычисляют его относительную долю рынка, соотнося его собственную долю с долей рынка следующего за ним конкурента (№ 2 на рынке).

Следовательно, лидер на рынке - единственный, кто имеет относительную долю рынка, значение которой превышает единицу, другие марки вычисляют свою долю рынка относительно доли рынка лидера.

Относительная доля рынка — это показатель конкурентной структуры рынка и расстояния между конкретной рассматриваемой маркой и маркой-лидером (рис. 4).

Рис. 4

Рассматриваемый показатель выражает степень лидерства той или иной компании. Марка, имеющая значение относительной доли рынка 1,1, имеет самую большую долю рынка, но она не является настоящим лидером, поскольку ее самый близкий конкурент имеет почти такой же показатель продаж.

3) Внутренний анализ: пересмотр позиции компании на рынке, оценка ее эффективности и внутренний отчет

Вторая часть анализа, называемая «внутренним анализом», или «пересмотром позиции и оценкой ее эффективности», имеет целью описать и оценить существующие стратегию и позицию предприятия на рассматриваемом рынке. Основные разделы анализа следующие.

а) Недавние изменения количественных показателей эффективности предприятия на рынке

На этом этапе изучают:

—объем продаж и долю рынка (совокупно и по сегментам);

—проникновение товаров предприятия в среду потенциальных покупателей (или количество потребителей);

—профиль (или характеристики) потребителей предприятия в сравнении с общим профилем потребителей на рынке и профилями потребителей главных конкурентов;

—уровень присутствия продукции предприятия в основных каналах сбыта;

—анализ стоимости и рентабельности производства различных товаров или моделей из ассортимента предприятия.

б) Показатели и недавние изменения уровня узнаваемости (известности) и имиджа предприятия и/или марки

Узнаваемость и имидж компании или марки измеряют у следующих категорий участников рынка:

—реальных потребителей;

—потенциальных потребителей;

—дистрибьюторов, советчиков и т.д.

в) Ресурсы, которыми располагает или могло бы располагать предприятие в отношении рассматриваемого товара:

—финансовые ресурсы;

—технологические и промышленные ресурсы (инновационные проекты или проекты обновления существующих товаров, проекты уменьшения стоимости производства);

—торговые ресурсы, а именно — качество работы отделов сбыта.

г) Критический анализ организации и существующего маркетинг-микса

Включает в себя оценку:

—организации системы маркетинга и торговли;

—стратегии и маркетинг-микса: определение потребителя, позиционирование, марочная политика, товарная и ценовая политика, политика в области сбыта и коммуникации.

4) Диагностика: демонстрация ключевых моментов

В соответствии с внешним и внутренним анализом делают общие выводы относительно текущей ситуации и ее возможного развития. Сложность анализа состоит в том, чтобы перейти от констатации фактов к диагностике (т. е. формулированию выводов). Диагностика привносит дополнительную ценность в анализ, подготавливая основу для принятия оперативных и стратегических решений. Как раз во время перехода от анализа к диагностике распознается талант или опыт специалиста по маркетингу.

Если анализ-диагностика был проведен тщательно, он отчетливо выявит основные проблемы, которые необходимо решить, и позволит руководителю отдела маркетинга установить реальные главные цели и задачи маркетинговой стратегии.

а) SWOT-анализ

Этот вид анализа обычно делается в форме двух сводных таблиц, в одной из которых перечисляются сильные и слабые стороны предприятия, а в другой — потенциальные возможности и угрозы, которые были выявлены в ходе анализа рынка и конкуренции. Комплекс, состоящий из этих двух таблиц, обозначается термином SWOT-анализ (согласно заглавным буквам английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats), что означает «сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы».

Пример внутреннего анализа

►Сеть отелей эконом-класса «Формула-1» нижеследующим образом подытожила свои сильные и слабые стороны на французском рынке:

Пример внешнего анализа

►Один пивовар, давно ведущий свою деятельность на французском рынке, но занимающий на нем относительно слабую позицию, в следующих выражениях охарактеризовал основные угрозы и возможности, которые, согласно его мнению, следовали из анализа окружающей среды и конкуренции.

Видно, что для этого предприятия возможно нахождение рентабельных ниш на рынке, если ему удастся предложить потребителям и дистрибьюторам пиво специальных сортов, соответствующее ожиданиям рынка.

б) Условия успешного проведения SWOT-анализа

Изучив сотни SWOT-анализов, мы рекомендуем специалистам избегать трехосновных проблем и, таким образом, формулируем три условия качественного анализа.

1° SWOT-анализ подводит итог внешнему и внутреннему предварительному анализу

Иногда случается, что в таблицах SWOT-анализа обнаруживаются важные элементы, которые были забыты на предварительной стадии внутреннего или внешнего анализа и, таким образом, появляются в первый раз. В других случаях после очень подробного изложения результатов внутреннего и внешнего анализа SWOT-анализ кажется абсолютно «оторванным» от того, что ему предшествовало. Правильный SWOT-анализ является следствием внешнего и внутреннего анализа, и его эффективность основывается на логических связях между фактами, которые были предварительно установлены, и выводах, которые были сделаны на основе этих фактов во время SWOT-анализа.

2° SWOT-анализ не является кратким изложением внешнего и внутреннего анализа

Некоторые SWOT-таблицы представляют собой исчерпывающие списки, которые, как кажется, никогда не закончатся. Они повторяют уже изученную ранее совокупность характеристик рынка и положения на нем компании и представляют их в форме обобщения. Однако если все указанные в SWOT-таблицах элементы должны вытекать из проделанного ранее анализа, то это совсем не значит, что все пункты, перечисленные во внешнем или внутреннем анализе должны оказаться в SWOT-анализе. Правильный SWOT-анализ приводит всего несколько основополагающих фактов в каждой своей части, так как его цель состоит в том, чтобы подчеркнуть ключевые выводы и обозначить приоритеты в деятельности компании. Эти ключевые моменты сами по себе уже являются результатом анализа, который, беря свое начало из внешнего и внутреннего обобщенных анализов, фильтрует полученную информацию и определяет задачи компании или основные рычаги влияния на сложившуюся ситуацию.

В каждой из четырех частей SWOT-анализа необходимо установить иерархию перечисляемых факторов.

3° SWOT-анализ подготавливает рекомендации

В некоторых презентациях SWOT-анализ кажется формальным действием, о котором забывают сразу же после его представления аудитории и которое, таким образом, полностью оторвано от разрабатываемых стратегических рекомендаций. Правильный же SWOT-анализ должен быть одновременно последним этапом анализа и первым этапом разработки рекомендаций

Цели и стратегия, защищаемые компанией в дальнейшем, должны логически вытекать из SW OT-анализа. Другими словами, предприятие должно опираться на собственные сильные стороны и/или стараться нейтрализовать свои слабые стороны, чтобы получить благоприятные возможности на рынке и противостоять угрозам. Если цели или предложенная стратегия не основываются напрямую на SWOT-анализе, это означает, что либо SWOT-анализ был слабым и недостаточным, так как не смог выявить истинные цели и смысл рыночной деятельности компании, либо стратегия не оправдана и не обоснована, так как она не вытекает из сформулированных по итогам анализа выводов.

После проведения SWOT-анализа должно быть четко и ясно видно, каковы стратегические цели и задачи компании, которые нужно будет реализовать.