3.3. Команда высшего руководства (top management team)

Новое предприятие успешно утвердилось на правильном рынке, создало себе финансовую структуру и систему финансирования. Тем не менее, через несколько лет успешного труда перед ним возникает угроза тяжелого кризиса. Как раз на пороге созревания, превращения в солидную фирму возникают трудности, которых никто не понимает. Продукция – первоклассная, перспективы – превосходны, а рост предприятия останавливается. Ни в прибыльности, ни в качестве не удается добиться результатов.

Причина всегда одна и та же: отсутствие команды высшего руководства (команды топ-менеджеров). Предприятие переросло размер, поддающийся управлению одним или двумя руководителями, и нуждается теперь в команде высшего руководства. Если такой команды еще нет, кризис практически невозможно преодолеть.

Рецепт от такой болезни прост. Команду высшего руководства нужно готовить до того, как в ней возникает необходимость. Команду не построить за один вечер. Команды основаны на взаимном доверии, на их создание нужно три года минимум.

Но маленькое растущее предприятие не может себе позволить команду высшего руководства. Оно не в состоянии содержать полдюжины людей с громкими титулами и соответствующей зарплатой. На маленьком предприятии обычно два-три человека решают все проблемы по мере их возникновения.

Здесь рецепт тоже прост. Если экономические показатели – анализ рынка или демографический прогноз – указывают новому предприятию, что объем операций удвоится в ближайшие три-пять лет, основатели компании обязаны начать создание команды. Однако для этого требуется готовность руководителя построить команду вместо того, чтобы решать все самому. Если один-два человека наверху по-прежнему убеждены, что они должны делать все сами, кризис в ближайшем будущем неминуем.

Все управленческие подразделения строятся для выполнения одной специфической главной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация по функциональному принципу, на основе централизации или на системном подходе. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в конечный результат.

Единственное исключение – высшее руководство. У него нет одной главной задачи, это всегда совокупность задач.

Задачи высшего руководства

1. Задача продумывания миссии предприятия – в чем наш бизнес и в чем он должен состоять? Это ведет к постановке целей, разработке стратегий и принятию сегодняшних решений ради завтрашних результатов. Это может сделать только орган, видящий все предприятие целиком; способный принимать решения, затрагивающие все предприятие в целом; сбалансировать потребности и цели сегодняшнего дня с потребностями завтрашнего; и может направить человеческие и денежные ресурсы на достижение ключевых результатов.

2. Существует потребность в установлении стандартов деятельности и поведения на предприятии («у нас так не делается...»). Должен быть орган, занятый ликвидацией всегда большого разрыва между тем, за что организация официально стоит, и тем, что она фактически делает. Нужен орган, который занимается перспективами и ценностями, который видит и понимает организацию в целом.

3. На ком-то должна лежать ответственность за эффективную организацию взаимодействия людей. Нужно развивать человеческие ресурсы на завтрашний день и, особенно, развивать завтрашнее руководство. Дух организации создается людьми на вершине – и наоборот, «воняет рыба с головы» (слова одного из лучших организаторов русской армии генерала Драгомирова). Поведение высшего руководства, его ценности и убеждения подают пример всей организации и определяют ее чувство собственного достоинства.

4. Столь же важны отношения с внешней средой, которые только люди наверху могут устанавливать и поддерживать. Поставщики, клиенты, инвесторы, государственные учреждения – все главные отношения, которые влияют на результаты предприятия. Эти отношения могут реализовываться только людьми, которые отвечают за все предприятие и могут говорить и заключать договора от его лица.

5. Несчетные церемониальные функции – приемы, торжества и проч.

6. Есть также нужда в чрезвычайном органе на случай крупного кризиса. Ответственность здесь не только юридическая, ответственность налагают опыт и знания.

Для всех этих задач не может быть единой формулы. Вопрос не в том, «что есть топ менеджмент». Вопрос стоит иначе: «Каковы конкретные вещи, важные для выживания и успеха данного предприятия, которые могут быть сделаны только высшим руководством?»

Идеального высшего руководства не существует. Оно должно строиться по специальному заказу для каждого конкретного предприятия. Нужно ли ограничивать высшее руководство исключительно его задачами? То есть, стоит ли членам руководства заниматься оперативными вопросами?

Есть два простых правила определения задач высшего руководства:

1. Если работу может выполнить кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства. Поэтому большинство оперативной работы может быть исключено из работы высшего руководства через анализ ключевых видов деятельности. Но и ключевые области должны подвергнуться анализу: может ли кто-нибудь в организации делать их так же хорошо - или почти так же хорошо? Если да – это не топ-менеджмент.

2. Люди, которые впервые выходят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше. Ее нужно передать кому-то еще. Иначе они так и будут делать прежнюю работу.

Организовать функции высшего руководства чрезвычайно трудно, так как задачи высшего руководства являются достаточно специфическими. Каждая из задач возникает снова и снова. Но при этом рутинных задач, которые можно было бы решать с 9 до 5, очень мало. Но людям требуется повседневная работа. Они мало работают, если не работают ритмично.

Пример: ключевые кадровые решения приходится принимать редко. Но они отнимают массу времени, ибо нельзя надеяться на успех при поспешных кадровых решениях.

Другая важная характеристика задач высшего руководства - в том, что они требуют разных способностей и, прежде всего, различных личностных качеств. Необходимы способности к анализу, продумыванию, взвешиванию альтернатив, увязыванию несогласий. Но также способности к быстрым и решительным действиям, смелости и врожденного мужества (мужества двух часов ночи, о котором говорил Наполеон). Требуется умение оперировать абстрактными идеями, концепциями и цифрами. Но также – понимание людей, живой интерес и уважение к ним. Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал над ними самостоятельно и в одиночку. Другие – представительские задачи, требующие умения говорить на публике, умения опытного политического оратора.

Поэтому для хорошего высшего руководства требуется, по меньшей мере, четыре типа людей: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей практически никогда не совмещаются в одном человеке.

Неспособность понять эту истину – главная причина, по которой задачи высшего руководства выполняется плохо или вовсе не выполняется.

Часто задачи высшего руководства выполняются только по мере возникновения, а в остальное время оно занято оперативным руководством. Это значит, что задачи высшего руководства не выполняются вовсе. Каждая из них требует ограниченного времени, но их нельзя делать «между прочим».

В дополнение высший руководитель, даже на большом предприятии, имеет тенденцию видеть только те задачи высшего руководства, которые ему близки лично. Это для него и будут задачи высшего руководства. Они-то и будут выполнены. И он прав, когда берет на себя задачи, которые соответствуют его способностям и темпераменту. Но он неправ, когда полагает, часто неосознанно, что этим высшее руководство и обеспечено. Предприятие в результате выходит из-под контроля.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

1. Высшее руководство – это работа для команды, а не для одного человека. Практически невероятно, чтобы один человек объединял в себе столь разнообразные качества, которых требует эта работа. Более того, работы, как правило, больше, чем может выполнить один человек.

2. Есть еще одна причина, по которой единоначалие приносит вред – это проблема наследования, т.е. смены руководства; Отсутствие команды превращает ситуацию замены руководителя в кризис, а выбор преемника превращается в азартную игру, ведь в организации нет ни одного человека, который когда-либо выполнял эту работу, и доказал, что на это способен.

3. Кроме того, командный принцип руководства при его адекватном использовании может выступать как защита против диктатуры - каждая задача высшего руководства должна быть назначена конкретному человеку, с прямой и окончательной ответственностью за нее.

4. Федеральная структура, где каждое отделение представляет собой отдельный бизнес, требует несколько команд высшего руководства. Центральная команда – первая среди равных, но она является, скорее, поддерживающей структурой.

5. Хорошо функционирующая команда высшего руководства требует следующего:

- отправной точкой должен быть анализ задач высшего руководства,

- необходима команда, где ответственность соответствует личностному складу, квалификации и темпераменту членов команды;

- кто бы ни нес ответственность за работу высшего руководства, он входит в команду, независимо от титула,

- за исключением маленьких и простых предприятий никто, имеющий ответственность высшего руководства, не делает другой работы, кроме работы высшего руководства,

- сложное предприятие имеет несколько команд высшего руководства, структурированных согласно этим правилам.

Эффективная групповая работа в высшем руководстве

Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям. Это не просто структура. Она не будет работать только потому, что ее члены симпатизируют друг другу. Собственно, их взаимные симпатии и антипатии не относятся к делу. Топ-менеджмент должен функционировать независимо от личных отношений между его членами.

Эмпирические правила следующие.

1. Каждый, кто имеет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Эффективное высшее руководство требует, чтобы ни один подчиненный не мог апеллировать по поводу решения одного члена руководства к другому. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет всей команды.

2. Никто не принимает решения в делах, за которые он не несет главной ответственности. Если ему приносят такой вопрос, он должен отослать его коллеге, ответственному за эту проблему. Лучше всего, чтобы члены команды даже не высказывали мнений о делах, лежащих за пределами своей сферы ответственности.

Пример: Один из великих менеджеров недавнего прошлого, глава «Дженерал Моторс» Альфред Слоун-младший, обладал в фирме огромным авторитетом. Однако в таких случаях он всегда говорил: «Я думаю, вам нужно обсудить это дело с мистером Бредли, или с мистером Брауном - (коллеги по команде). Интересно, что они решат, может быть, вы дадите мне знать...» Когда посетитель – обычно тоже один из видных руководителей компании – уходил, Слоун снимал трубку и тихо просил м-ра Брауна зайти обсудить дело. Слоун обычно имел очень четкие мнения и умел их отстаивать. Но он приучил себя никогда не выражать своих мнений за пределами высшей группы, если, конечно, он сам не нес прямой ответственности за данное дело.

3. Члены группы могут не любить и даже не уважать друг друга. На публике, за дверями совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, не принижают друг друга. Предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила – функция капитана команды и должна жестко исполняться.

4. Топ-менеджмент – не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером. Формально его роль определяется очень по-разному.

Пример: Президент фирмы «Дюпон» имеет только один голос и опирается в основном на свой моральный авторитет. В «Стандарт Ойл» президент не имеет даже этого, все решения, выносящиеся на голосование, требуют единогласия. А. Слоун имел легальное право решать, не смотря на мнение коллег, но почти никогда им не пользовался. Он принимал решения, когда твердо знал позиции коллег, и был уверен, что коллеги понимали его позиции. В других фирмах президент имеет право окончательного решения или хотя бы право вето. В некоторых главная роль капитана команды – назначить члена команды, принимающего окончательное решение, обязательное для всех.

Но капитан должен быть хотя бы для того, чтобы в момент кризиса принимать ответственность на себя.

5. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно – только всей командой, или, по крайней мере, коллективно обсуждаться. Лучше всего продумать заранее, к каким областям относятся такие решения.

Самые главные решения:

- в чем состоит наш бизнес и в чем должен состоять?

- прекращение производства важной продукции или добавление новой,

- крупные инвестиции,

- ключевые кадровые решения.

Эти решения не принимаются ни простым распоряжением, ни голосованием. Они требуют тщательного обдумывания, внимательного обсуждения и объединения опыта разных членов организации. Это дела, которые топ менеджмент обсуждает как группа, хотя фактическое решение часто предоставляется одному из членов.

6. Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, ибо задач много и решение по каждой оказывает огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды должен оперировать в своей сфере с максимальной автономией, а он имеет на нее право, только если прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег полностью в курсе дела.

Пример: Фирма «Дженерал Электрик» была построена Филиппом Янгом и Джералдом Своупом. Своуп занимался конструированием, производством и продажами. Янг – финансами, отношениями с государством, международными делами. Они друг друга не любили и даже разговаривали редко. Но они тщательно заботились о том, чтобы держать друг друга постоянно в курсе дел. Старые работники «Дженерал Электрик» говорили, что эта безличная, но четкая система работала лучше, чем постоянные совещания и тесные личные контакты высших руководителей, сменивших эту пару.

7. Высшее руководство – мозг предприятия. Как и человеческий мозг, оно нуждается в постоянном притоке информации. На большинстве предприятий информации изобилие, но она по большей части предназначена для использования оперативными менеджерами для поддержания текущих операций. Штаб в большинстве случаев используется для поддержки, информации, обслуживания оперативного менеджмента. Высшее руководство получает ту же информацию. Оно должно ее знать, но оно должно иметь и другую информацию, необходимую для решения специфических задач высшего руководства. Информационные потребности высшего руководства отличаются хотя бы тем, что оно занято предприятием в целом, а не отдельными подразделениями, завтрашним днем, а не только сегодняшним.

Поэтому каждая фирма, кроме совсем маленьких и простых, нуждается в специальном органе, снабжающем высшее руководство мыслями, стимулами, вопросами и информацией.

Пример: Основатель первого современного банка Георг Сименс тщательно выбирал для этого органа самых способных, блестящих, интеллигентных молодых людей в фирме, вербовал их на стороне – в университетах, среди государственных служащих. Они попадали в так называемый исполнительный секретариат.

Сейчас, с поправками, подобная структура используется во многих фирмах. При этом есть несколько правил.

1. Никогда не выбирать людей, не проявивших себя в деле.

2. Никогда не оставлять их в секретариате более 5-8 лет. Затем их нужно перемещать на оперативную работу, где есть прямая измеримая ответственность за вклад и результаты.

3. Секретариат должен быть всегда малочисленным. Он должен заниматься не всем, а только ключевыми видами деятельности. Он должен продумывать, прежде всего, главные факторы, влияющие на результат всего предприятия.

4. Задача секретариата – определить, какую информацию должен иметь топ менеджмент, чтобы принимать решения.