3. 2. Инновационная команда (the team)

The team (далее – тим) – это группа людей, обычно очень маленькая, редко больше 8 человек, с очень разной подготовкой, знаниями и умениями, людей, привлеченных из разных сфер. Эта группа работает для решения специфической задачи. Обычно имеется лидер, нередко назначаемый на все время до завершения задачи. Но лидерство, вообще говоря, переходит от одного участника тима к другому согласно логике задачи и этапу работы.

Каждая организация использует такие группы для решения внезапно возникающих, нетривиальных задач, связанных, например, с ликвидацией крупных аварий. Но только недавно в менеджменте осознано то, что знали наши предки еще в палеолите:

Тим есть перманентный, структурный принцип организации. Может меняться миссия тима – от охотничьей экспедиции до разработки нового изделия. Состав тима может меняться от задачи к задаче, но основа, структура остается постоянной.

Пример функционирования тимов: в порядочной больнице структурный компонент – тим, организующийся из различных служб для удовлетворения нужд конкретного пациента, определяется лечащим врачом (капитаном команды) и старшей медсестрой. Однако каждый член тима, работающий с данным пациентом, несет личную ответственность за успех всех усилий тима. Распоряжения лечащего врача – закон. Однако травматолог или специалист по реабилитации может отменить распоряжение врача в своей сфере.

Ответственность за выполнение задания коллективная.

Целевая группа нуждается в лидере. Но здесь роль лидера особая. Он должен не командовать, принимать решения и отдавать приказы. Его задача – решить, кто среди членов команды на данной стадии и в данной проблеме будет отдавать приказы и принимать решения. Это ни в коем случае не демократическая структура, то есть решения не принимаются голосованием. Власть здесь подчеркнута. Но это власть, вытекающая из задачи и сориентированная на задачу. Каждый лидер тима – капитан команды – черпает из ресурсов всей организации по мере надобности. На одной стадии он вводит в группу конструкторов, на другой – сбытовиков, на третьей – работников послепродажного обслуживания. Задача капитана – решить, что некоторая задача нуждается в конструировании. Далее он обязан привлечь к делу конструктора, которого знает и которому доверяет. Задача конструктора - определить, что нужно делать. На этой стадии он становится лидером.

Тим требует постоянной миссии и сменяющихся задач. Если нет длительной миссии (цели), то это будет рабочая группа, создаваемая под конкретную задачу, но это не есть организация с постоянной структурой. С другой стороны, если задачи не меняются или их важность и последовательность остаются постоянными, тим не нужен и бессмысленен – здесь гораздо уместнее обычная хорошая функциональная организация. Тим нуждается в ясной и четко очерченной задаче. Все время должна поддерживаться обратная связь от целей группы к работе и достижениям группы.

Члены команды не обязательно должны хорошо знать друг друга. Но они должны отлично знать функции и личный вклад каждого. Симпатии, межличностная близость - все это не обязательно. Обязательны взаимное понимание работы друг друга и понимание общей задачи. Именно отсюда можно более четко определить задачи капитана:

- установить ясность миссии команды,

- установить ясность относительно роли каждого, включая свою собственную, в решении этой задачи.

Научное обоснование идеи тима

Научная основа идей командного менеджмента заключается в специфике психологии групповых процессов, а именно – принятие решения, выделение лидера, групповая сплоченность.

Процесс принятия группового решения – особенно сложная функция. Тот факт, что групповые решения во многих случаях являются более эффективными, чем индивидуальные, давно известен. Что такое групповое решение? То есть, как объединяются индивидуальные мнения членов группы в единое решение? Действительно ли всегда групповое решение лучше, чем индивидуальное, или нет? Каково значение для группы и для отдельного индивида факта принятия группового решения?

Пример: проведение групповой дискуссии о приобретении субпродуктов (К. Левин [12]). Были продемонстрированы следующие результаты:

- при прослушивании лекций изменение мнений базировалось исключительно на эффективности убеждения, а она оказалась невысокой,

- в ходе групповой дискуссии каждый член группы чувствовал себя включенным в принятие решения - это ослабляло сопротивление нововведению (эмоциональное присвоение решения); совпадение индивидуального решения с групповыми тенденциями укрепляло собственную позицию; решение подготавливалось шаг за шагом, принятие решения превратилось в своеобразную групповую норму, поддержанную и принятую всеми участниками дискуссии.

Основные закономерности эффекта принятия группового решения:

а) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым увидеть участникам различные аспекты проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации;

б) если решение инициировано группой, оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму.

Существуют различные формы принятия группового решения (А.Осборн [12]). Например, «брейнсторминг» (или «мозговой штурм»), когда команда делится на «генераторов идей» и «критиков», но критики подключаются только на последующих фазах групповой работы. Другой метод групповой дискуссии – Балинтова сессия. Каждый член группы докладывает свое решение, а остальные участники группы задают по три вопроса на уточнение, развитие его позиции.

При принятии группового решения возникает очень интересный эффект, который получил название «сдвиг риска». Теоретические взгляды на природу группы позволяли предположить, что в группе происходит своеобразное сглаживание крайних позиций, и в результате принимается решение, устраивающее всех. Здесь оказывает влияние и феномен группового конформизма, и процедура выработки групповых норм. Этот процесс получил название «нормализации» (С. Московчи [7]). Однако в ряде экспериментов это предположение не подтвердилось, а именно тогда, когда групповое решение включало в себя элемент риска. Здесь возникает проблема качества группового решения. Групповая работа приводит к своеобразному явлению внутри групповой структуры, которое получило название «поляризация группы» (см. п.2 настоящего пособия). Сущность этого явления заключается в том, что в ходе групповой дискуссии противоположные мнения как бы обнажаются, вызывают или принятие или непринятие остальными членами группы. В это время средние мнения как бы отмирают. Это обнажение крайних позиций способствует более ясной картине, которая складывается в группе по дискутируемой проблеме.

Основные принципов сочетания умений в команде

Процесс управления командой основан на принципах, сформулированных группой исследователей из Кембриджа в 1976г. (Р. Белбин) [2].

1. Члены команды могут внести вклад в ее работу и достижение ею целей двумя способами:

- в соответствии со своими техническими или профессиональными знаниями (функциональная роль),

- тем, как этот член команды работает с другими и вносит вклад функционирование команды в целом (процессуальная роль).

2. Эффективность работы группы зависит от того, насколько ее члены признают и используют свои сильные стороны в команде, как в смысле знаний (функция), так и в смысле поведения (процесс).

3. Каждой команде нужен баланс ролей, который (частично) определяется целями и задачами группы.

4. Личные особенности членов команды определяют те роли, которые они выполняют в группе лучше, тем самым, ограничивая их возможности в других ролях.

5. Только если состав группы позволяет сбалансировать процессуальные роли, представленные соответствующими членами команды, группа сможет использовать свои возможности и технические ресурсы с наибольшей выгодой.

Если группы комплектуются только на основе компетентности (чемпионы), они работают не так хорошо, как команды, сформированные с учетом процессуальных навыков. Команда со сбалансированными процессуальными ролями своих членов реже терпит неудачу. По мнению Р. Белбина, в эффективной команде должны присутствовать следующие процессуальные роли: капитан, критик, генератор идей, посредник, член команды, распорядитель, исполнитель, завершитель. В приложении 1 приведены подробные характеристики этих ролей.

Сильные и слабые стороны тима

Сильные стороны очевидны:

- каждый всегда знает, как работает целое и ответственен за это,

- тим восприимчив к новым идеям и новым способам что-то делать; он высоко адаптивен.

Тим имеет также крупные недостатки:

- нет ясности, если лидер ее не создаст,

- тим обладает низкой стабильностью,

- экономичность в менеджерском смысле низка: требуется неустанное внимание к управлению, к отношениям людей между собой, к назначениям исполнителей конкретных задач, к объяснениям, коммуникации и т.д.; большая часть энергии его членов уходит на поддержание рабочего ритма, ибо ничто не делается механически; если каждый понимает общую задачу, это еще не значит, что он понимает свою специфическую задачу –он может так заинтересоваться тем, что делают другие, что забывает о собственной работе,

- тим – лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности, однако тим – не лучше обычной функциональной структуры там, где людей нужно подготовить к высшим постам или проверить их в деле – коммуникация запутана, принятие решений – тоже; вся группа должна постоянно объяснять себе и менеджерам в остальной организации, что именно она пытается сделать, над чем она работает и чего уже добилась,

- тим должен постоянно проверять, что решения, которые он принимает, известны окружающим; иначе есть опасность, что будут приниматься решения, на которые тим не имеет права, или решения, которые будут связывать всю фирму,

- именно потому, что тим – достаточно свободная форма, он требует высокой самодисциплины, на которую способны далеко не все. Отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности – первая причина неудач тима,

- о его самое жесткое ограничение – размер; пять-пятнадцать человек (размер команды в спортивных играх) – за этими пределами он становится неуправляемым; гибкость и чувство ответственности снижаются, а недостатки превращаются в непреодолимые пороки.

Применимость принципа тима. Это лучший структурный принцип для высшего руководства и инноваций. И это лучшее дополнение к функциональной структуре, особенно в массовом производстве.