Менеджмент

гічними характеристикам проектованої організації: цілями, типом технологій, специфікою зовнішнього оточення, розміром тощо. До методу аналогій належать відпрацювання типових структур управління виробничо-госпо- дарськими організаціями, визначення меж і умов їх застосування. Використання методу аналогій базується на двох взаємодоповнюючих підходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типу виробничо-госпо- дарських організацій значень і тенденцій зміни основних організаційних характеристик і відповідних їм організаційних форм і методів управління, які, виходячи з конкретного досвіду або наукових обґрунтувань, доводять свою ефективність. Другий підхід становить типізацію найзагальніших принципових рішень щодо характеру та взаємозв’язків елементів апарату управління та окремих посад в певних умовах функціонування організацій даного типу, а також розроблення окремих нормативних характеристик апарату управління для цих організацій.

Експертно-аналітичний метод — обстеження та аналітичне вивчення організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників та інших працівників для виявлення специфічних особливостей, проблем, недоліків у роботі, а також для розроблення раціональних рекомендацій з формування апарату управління або його перебудови, виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та впровадження прогресивних тенденцій в галузі організації управління. Цей метод, який є найгнучкішим та універсальним, застосовується в тісному поєднанні з методом аналогій і структуризації цілей та має різноманітні форми реалізації. В першу чергу, до них належать діагностичний аналіз особливостей діючої організації та проблем в системі управління нею або в організаціях, аналогічних тій, що створюється, з метою вирішення виявлених проблем у проектованій структурі управління. Передбачається також здійснення експертних опитувань керівників і членів організації для виявлення окремих характеристик побудови та функціонування апарату управління, оброблення одержаних експертних оцінок статистико-математичними методами (рангової кореляції, факторного аналізу, оброблення списків тощо).

До експертних методів слід віднести також розроблення і застосування наукових принципів формування організаційних структур управління. Це виведені з передового досвіду управління та наукових узагальнень основні правила, виконання яких спрямовує діяльність фахівців при розробленні рекомендацій з раціонального проектування та удосконалення організаційних форм управління. Принципами формування ОФУ є єдиноначальність або колективне управління, спеціалізація, поєднання функціонального і програм- но-цільового управління тощо.

Особливе місце серед експертних методів посідає розроблення графічних або табличних описів організаційних структур чи процесів управління. До таких описів належать, зокрема, маршрутна технологія виконання управлінських функцій або їх етапів, заснована на принципах наукової організації праці, а також прогресивні методи і технічні засоби виконання управлінських робіт, регламентуючий порядок їх виконання.

Метод структуризації цілей передбачає визначення системи цілей організації, їх кількісне та якісне формулювання, а також наступний аналіз органі-

561

заційних структур з погляду їх відповідності системі цілей. Використання цього методу найчастіше передбачає такі етапи:

1)розроблення системи (“дерева”) цілей, яка є структурною основою для ув’язки всіх видів організаційної діяльності, виходячи з кінцевих результатів, незалежно від розподілу цих видів діяльності за організаційними під­ розділами та програмно-цільовими підсистемами в організації;

2)експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури щодо організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, які ставляться перед кожним з підрозділів, визначення взаємовідносин різних рівнів керівництва, підпорядкованості, ко­ операції підрозділів на основі взаємозв’язків їх цілей тощо;

3)складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і за комплексними міжфункціональними видами діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, виробничі та управлінські процеси, інформація); конкретні ре­ зультати, за досягнення яких встановлюється відповідальність; права, якими наділяється підрозділ для досягнення результатів.

Метод організаційного моделювання — розроблення формалізованих ма-

тематичних, графічних та інших форм відображення розподілу повноважень

івідповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу, оцінки різних варіантів організаційних структур з урахуванням взаємозв’язків їх складових.

Науково визнані такі основні типи організаційних моделей:

1)математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, які описують організаційні зв’язки та відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей або за допомогою машинних імітаційних мов (моделі багатоступінчастої оптимізації, моделі системної “індустріальної” динаміки тощо);

2)графоаналітичні моделі організаційних систем, які становлять собою сітьові, матричні та інші табличні й графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв’язків. Вони дають можливість аналізувати їх спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти групування взаємопов’язаних видів діяльності в однорідні підрозділи, розглядати варіанти розподілу прав та відповідальності між різними рівнями керівництва (“метасхемні” описи матеріальних, інформаційних, грошових потоків; матриці розподілу повноважень та відповідальності, органіграми процесів прийняття рішень; таблиці коефіцієнтів зв’язків між функціями виробництва і управління тощо);

3)натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінюванні їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них належать організаційні експерименти, заздалегідь сплановані та контрольовані перебудови структур і процесів у реальних організаціях; управлінські ігри — дії працівників (учасників гри), що базуються на заздалегідь встановлених правилах з оцінкою їх поточних та довгострокових наслідків за допомогою ЕОМ;

4)математико-статистичні моделі залежностей між похідними чинниками організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збирання, аналізу та оброблення емпіричних даних про

562

організації, які функціонують в аналогічних умовах (моделі залежності чисельності ІТР та службовців від виробничо-технологічних характеристик організації; залежності показників і спеціалізації, централізації, стандартизації управлінських робіт від типу організаційних завдань та інших характеристик тощо).

Процес проектування ОФУ має бути заснований на сумісному використанні охарактеризованих вище методів. На стадіях композиції та структуризації найбільше значення мають метод структуризації цілей, експертно-аналітич- ний метод, а також виявлення і аналіз організаційних прототипів. Більш формалізовані методи мають бути використані для поглибленого розроблення організаційних форм і механізмів окремих підсистем на стадії регламентації. Для проектування організаційних структур новостворюваних організацій ключову роль відіграють формально-аналітичні методи та моделі, для вдосконалення діючих — діагностичні обстеження та експертне вивчення організаційної системи.

Вибір методу вирішення певної організаційної проблеми залежить від її характеру, а також можливостей здійснення відповідного дослідження (наявності методики, необхідної інформації, кваліфікованих фахівців та термінів розроблення рекомендацій).

5.3.4. Процес формування організаційної структури

Зміст процесу формування організаційної структури значною мірою є універсальним. Він охоплює формулювання цілей та завдань, визначення складу і місця підрозділів, їх ресурсне забезпечення (у тому числі кількість працівників), розроблення регламентуючих процедур, документів, положень, які закріплюють і регулюють форми, методи, процеси, що здійснюються в організаційній системі управління.

Весь цей процес можна організувати у такі три етапи:

•формування загальної структурної схеми апарату управління;

•розроблення складу основних підрозділів і зв’язків між ними;

•регламентація організаційної структури.

Перший етап (формування загальної структурної схеми) в усіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрями, за якими має бути здійснено детальніше проектування як організаційної структури, так й інших важливих аспектів системи (внутріорганізаційного економічного механізму, способів перероблення інформації, кадрового забезпечення).

Принциповими характеристиками організаційної структури, які визначаються на цьому етапі, є:

•цілі виробничо-господарської системи і проблеми, які необхідно вирішувати;

•загальна специфікація функціональних і програмно-цільових підсистем, що забезпечують їх досягнення;

•кількість рівнів у системі управління;

•ступінь централізації та децентралізації повноважень і відповідальності на різних рівнях;

•основні форми взаємовідносин організації з навколишнім середовищем;

•вимоги до економічного механізму;

563

•форми оброблення інформації;

•кадрове забезпечення організаційної системи.

Другий етап (розроблення складу основних підрозділів і зв’язків між ними) передбачає реалізацію організаційних рішень не тільки в цілому за великими лінійно-функціональними та програмно-цільовими блоками, а й для самостійних (базових) підрозділів апарату управління, розподіл конкретних завдань між ними і побудову внутрішньоорганізаційних зв’язків. Під базовими підрозділами мають на увазі самостійні структурні одиниці, які організаційно поділяються на лінійно-функціональні та програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.

Третій етап (регламентація організаційної структури) — розроблення кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської діяльності. Воно передбачає:

•визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів;

•з’ясування проектної чисельності підрозділів, трудомісткості основних видів робіт і фахового та кваліфікаційного складу виконавців;

•розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями, встановлення відповідальності за їх виконання;

•розроблення процедур виконання управлінських робіт в підрозділах, у тому числі на основі автоматизованої обробки інформації;

•формування порядку взаємодії підрозділів при виконанні взаємопов’я­ заних комплексів робіт;

•обчислення витрат на управління і показників ефективності апарату управління організаційної структури, яка проектується.

Якщо необхідна деталізована регламентація відповідальності за окремими етапами розроблення і прийняття рішень при виконанні особливо складних завдань, які потребують взаємодії багатьох ланок і рівнів управління, будують органіграми.

Органіграма — графічна інтерпретація процесу виконання управлінських функцій, етапів і робіт, які вони передбачають, що описує розподіл організаційних процедур розроблення та прийняття рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами і окремими працівниками. Поєднання орга­ нізаційного алгоритму механізму управління з алгоритмом технологічної обробки інформації, яка здійснюється шляхом побудови органіграми, дає змогу узгодити процес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв’язків між структурними елементами систем управління, що виникають при організації погодженого виконання завдань і функцій. Органіграми не відображають інформаційного змісту виконуваних робіт, а фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, розроблення та прийняття управлінських рішень.

Як показав досвід, при формуванні структур програмно-цільового управління разом з органіграмами або замість них доцільно розробляти карти (матриці) розподілу прав і відповідальності між органами лінійно-функціональної та програмно-цільової структур. В цих документах детальніше та наочніше, ніж в органіграмах, фіксуються конкретні права прийняття рішень, розподілена відповідальність кількох органів за різні аспекти одного результату, роль колегіальних і консультативних органів прийняття рішень.

564

Сукупність документів, розроблених на всіх етапах проектування, разом з пояснювальною запискою становить проект організаційної структури управління.

5.3.5.Документальне оформлення проекту створення організаційної форми управління

Розроблення завдання на проектування ОФУ передбачає визначення вимог до системи управління, порядку розроблення вихідної інформації, необхідної для проектування ОФУ, порядку експертизи проекту та його затвердження. Перелік документації наведено в табл. 5.2.

Таблиця 5.2

Документи для передпроектної підготовки створення (трансформації) організаційної форми управління

Завдання на проектування ОФУ є первинним документом для розроблення загального проекту ОФУ. До складу завдання на організацію проектування (ЗОП) рекомендується вносити обґрунтування для проектування ОФУ, мету розроблення проекту ОФУ, вимоги до майбутньої організаційної системи, до системи управління, попередні техніко-економічні розрахунки функціонування проектованої системи. Перелік інформаційних документів для постановки завдання наведено в табл. 5.3.

Таблиця 5.3

Інформаційні джерела для підготовки завдань на проектування організаційної форми управління

565

Організаційний загальний проект ОФУ розробляється на підставі затвер­ дженого завдання на проектування. До складу організаційного загального проекту (ОЗП) належать: розроблення підсистем управління (функціональної, лінійної, цільових тощо); схема проектованої виробничої структури; схема апарату управління; пояснювальна записка до проекту; попередні розрахунки очікуваного економічного ефекту. Перелік документів організаційного загального проекту наведено в табл. 5.4.

Таблиця 5.4

Документи організаційного загального проекту створення (трансформації) організаційної форми управління

Після експертизи та затвердження загального проекту ОФУ розпочинають створення організаційного робочого проекту (ОРП). Мета його — розроблення конкретної документації, необхідної для впровадження ОФУ та забезпечення їх нормального функціонування. Перелік робочої документації наведено в табл. 5.5.

Таблиця 5.5

Робоча документація організаційного робочого проекту створення (трансформації) організаційної форми управління

566

Закінчення табл. 5.5

Робоча документація має деталізувати загальні проектні рішення. Після затвердження робочої документації переходять до етапу впровадження проекту ОФУ. Визначають джерела фінансування проекту створення ОФУ, здійснюють матеріально-технічну підготовку, яка може передбачати придбання технічних засобів управління, продукти інформаційного забезпечення систем управління, придбання оргтехніки, обладнання тощо. Водночас здійснюють соціально-пси- хологічну підготовку персоналу, яка має бути спрямована на роз’яснення цілей та місії організації, створення організаційної культури, очікуваної ефективності впровадженого проекту, вирішення соціальних проблем.

Професійна підготовка персоналу спрямована на підвищення кваліфікації працівників, ознайомлення з новітніми технологіями управління, технічними засобами і системами управління, сучасним інформаційним програмним забезпеченням. Впровадження окремих підсистем і заходів може здійснюватись в процесі проектування ОФУ. Для цього рекомендується розробити тимчасову систему стимулювання працівників, які впроваджують новітні методи і технології управління. Після впровадження всіх підсистем запроектованої ОФУ визначається фактичний економічний ефект. Перелік відповідних документів наведено в табл. 5.6.

Таблиця 5.6

Документи для впровадження проекту створення (трансформації) організаційної форми управління

Наведена методика проектування чи трансформації ОФУ є орієнтовною і має бути конкретизована залежно від ситуаційних чинників.

567

5.4. Технології мотивації персоналу

5.4.1. Класифікація методів мотивації персоналу

Методи мотивації — способи управлінського впливу на персонал для досягнення цілей організації. Вони ґрунтуються на дії законів управління, передбачають застосування управлінським апаратом організацій різноманітних прийомів впливу на персонал з метою активізації його діяльності.

Мотиваційні методи класифікують за різними ознаками [5, 6, 10, 11].

За об’єктами мотивації:

•методи мотивації колективів;

•методи мотивації окремих осіб: менеджерів (вищого, середнього, нижчого рівнів керівництва); працівників (початківців, досвідчених); жінок

За стимулами:

•економічні методи мотивації (матеріального стимулювання): заробітна плата; преміювання; грошова винагорода; матеріальна допомога; участь у прибутках;

•неекономічні методи мотивації:

а) організаційні: участь у справах організації; мотивація перспективою; делегування завдань і повноважень; мотивація збагаченням змісту праці;

б) морально-психологічні: схвалення; підтримка; засудження; визнання заслуг; повага, довіра.

За основними потребами:

•методи задоволення фізіологічних потреб підлеглих;

•методи задоволення потреб у захищеності та безпеці;

•методи задоволення потреб у причетності та належності;

•методи задоволення потреб поваги і визнання;

•методи задоволення потреб самовираження, самореалізації. За спрямованістю (згідно з теорією підкріплення):

•позитивне підкріплення;

•негативне підкріплення;

•гасіння дій;

•критика;

•покарання.

Керівникам потрібно застосовувати наведені методи у практичній діяльності комплексно, системно.

5.4.2. Задоволення основних потреб персоналу організації

Менеджерам необхідно постійно спостерігати за своїми підлеглими, щоб знати, які активні потреби спонукають їх до дій. Оскільки з часом ці потреби змінюються, не можна розраховувати, що методи мотивації, які спрацювали один раз, будуть ефективними весь час.

Нижче наводяться методи, за допомогою яких менеджери можуть забезпечити задоволення основних потреб своїх підлеглих.

Фізіологічні потреби. Люди, які працюють з причини необхідності задоволення потреб цієї групи, мало цікавляться змістом роботи, концентрують ува-

568

гу на заробітній платні, умовах праці, можливості уникати стомлення. Діями менеджерів можуть бути:

•забезпечення працівникам невисокої заробітної платні;

•організація нормальних робочих умов щодо освітлення, температури, рівня шуму тощо.

Потреби в захисті та безпеці. Вони пов’язані з бажанням людей перебувати у стабільному і безпечному оточенні, що забезпечує захист від страху, хвороб, болю та інших страждань, яких може зазнати людина протягом життя.

Дії менеджерів:

•розробити просту і надійну систему соціального страхування;

•застосовувати чіткі та справедливі правила регулювання діяльності підлеглих;

•оплачувати працю вище від прожиткового мінімуму;

•не залучати підлеглих до прийняття ризикованих рішень і виконання ризикованих дій;

•забезпечувати гарантії стабільної праці, медичного страхування, одержання пенсій;

•надавати можливості підвищення професійного рівня для забезпечення стабільності в роботі.

Потреби в належності та причетності. Стосовно працівників, для яких важлива ця група потреб, управління повинне мати форму дружнього партнерства, для таких людей потрібно створювати умови для спілкування на роботі.

Дії менеджерів:

•використовувати елементи фірмового стилю управління і корпоративної культури, які відповідають особливостям менталітету працівників і підтримуються ними;

•доручати співробітникам таку роботу, яка б давала змогу їм спілкуватися з колегами, підлеглими, клієнтами, покупцями, відвідувачами;

•при постановці завдань звертати увагу на те, що їх ефективне вирішення важливе для організації;

•створювати на робочих місцях дух єдиного колективу, команди;

•за необхідності проводити збори, наради, на яких обговорювати і вирішувати спільні проблеми;

•конструктивно працювати з неформальними групами у складі організації, не загрожувати їх існуванню, якщо вони лояльні та сприяють досягненню виробничих цілей;

•створювати умови для соціальної активності працівників за межами організації;

•поздоровляти працівників від імені колективу з важливими для них подіями, датами, забезпечувати підтримку і допомогу у важкі моменти

життя.

Потреби у визнанні та повазі. Працівники, для яких важлива ця група потреб, прагнуть зайняти лідерське становище в колективі чи стан визнаного авторитету при вирішенні певних завдань, хоча поваги до себе потребують всі працівники колективу, особливо ті, хто обіймає незалежні посади.

Дії менеджерів:

• пропонувати підлеглим більш змістовну, цікаву, відповідальну роботу;

569

•делегувати підлеглим частину своїх повноважень і відповідальності;

•звертатися до співробітників, підлеглих з повагою;

•високо оцінювати виявлену ініціативу, творче ставлення до справи;

•використовувати різноманітні форми визнання заслуг підлеглих, присвоювати їм почесні титули, звання, нагороди, висвітлювати їх заслуги в пресі, нагадувати про них в публічних виступах;

•залучати підлеглих до формування цілей, розроблення рішень, прислухатися до їх точок зору;

•сприяти підвищенню підлеглих по службі, забезпечувати можливості для навчання, перепідготовки, які сприяють зростанню рівня професіоналізму;

•забезпечувати достойні, комфортні умови на роботі, оплату праці, зовнішні символи службового статусу.

Потреби в самовираженні. Потреби цієї групи мають індивідуальний характер. Це потреби людини в творчості у широкому розумінні. Працівники з потребою самовираження, самореалізації — творчі, незалежні особистості, відкриті для сприйняття себе і оточення.

Дії менеджерів:

•підтримування прагнення підлеглих до навчання, розвитку, які забезпечують повніше використання їх потенціалу;

•давати важкі, складні, оригінальні завдання, які потребують від підлеглих певної віддачі та максимальної реалізації своїх якостей;

•забезпечувати значну свободу у виборі засобів вирішення завдань;

•залучати підлеглих до прийняття рішень, радитися з ними щодо вирішення окремих завдань, розвивати творчі якості;

•делегувати їм частину своїх повноважень і відповідальності, сприяти підвищенню по службі;

•забезпечувати високу оплату праці, інші форми визнання заслуг; Водночас з переліченими діями менеджери повинні контролювати вико-

нання завдань і час від часу “ставити на місце” підлеглих з надто високою самооцінкою.

5.4.3. Матеріальне стимулювання

Форми оплати праці. Однією з найпоширеніших форм управління мотивацією працівників є матеріальне стимулювання.

Матеріальне стимулювання — цілеспрямоване застосування матеріальних стимулів до працівника для впливу на його поведінку при вирішенні завдань, що стоять перед організацією.

До засобів матеріального стимулювання належать заробітна плата, премії, грошова винагорода, матеріальна допомога працівникам, участь їх у прибутках підприємства та ін. [19, 22].

Заробітна плата — винагорода, розрахована, як правило, в грошовому еквіваленті, яку відповідно до трудового договору власник чи уповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану ним роботу.

Існують дві основні форми оплати праці: погодинна і відрядна (рис. 5.11). За погодинної оплати праці розмір заробітку залежить від тарифного розряду робітника і кількості відпрацьованого часу. Застосовується на виробничих процесах, де головну роль відіграє якість продукції; кількість продук-

570