Глава III. Разработка программы мероприятий управления конфликтами в процессе трудовой мотивации персонала

3.1. Мероприятия по выявлению конфликтных ситуаций в организации

Далее представлен полный анализ конфликтной ситуации (табл. 9).

Для более успешного разрешения конфликта и его наглядного представления необходимо составить карту конфликта, разработанную психологами Х. Корнелиус и Ш. Фэйр (рис. 12) [28].

Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения.

Таблица 9

Анализ конфликтной ситуации

Кто участвует	Руководство и коллектив
Где происходит конфликт	В организации
Что происходит	Директор не раз слышал недовольство сотрудников начисленной заработной плате
Вид конфликта	Социально-экономический, острый длительный, личностно-групповой, конструктивный, предметный, смешанный тип отношений, многофакторный, эскалирующий, единичные и затяжной, скрытые и потенциальный, компромиссные,
	локальный, спонтанный, объективно-субъективный, непосредственный, эмоциональные, ресурсные, мирные
Объект конфликта	Заработная плата сотрудников
Предмет конфликта	Низкая оплата труда
Причины конфликта	Социально-экономические
Методы диагностики конфликта	Наблюдение, изучение документов, опрос мнения сотрудников
Функции конфликта	Напоминание о своих правах на достойную оплату труда
Фазы и стадии конфликта	Фазы: латентный период Стадия: попытки решить проблему неконфликтными способами
Модель поведения в конфликте	Конструктивная
Стратегия разрешения конфликта	Компромисс, приспособление
Технологии управления конфликтом	Коммуникативные, административно-экономические, социально-психологические
Стрессоры	Неясность существующей системы оплаты труда и распределения прибыли
Методы разрешения конфликта	Управление конфликтом посредством проведения беседы по вертикали
Чем кончается конфликт	Руководство ищет способы привлечения дополнительных средств для повышения заработной платы сотрудникам организации. Руководство не против того, чтобы сотрудники совмещали свою основную работу с работой в других организациях

Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

Рис 12. Карта конфликта.

Ниже представлено картографирование ключевой конфликтной ситуации в ГОУ ДПО «РЦМО» (рис. 13).

потребности Увеличение прибыли при минимизации издержек на осуществление деятельности организации, эффективное управление, поддержание личного авторитета	потребности Желание получать достойную оплату своего труда, соответствующую тем трудовым затратам, которые они совершают, трудиться в благоприятных, морально устойчивых и психологически комфортных условиях
опасения Неэффективное управление организацией, снижение личного авторитета	опасения Опасение потерять работу, которая по всем остальным параметрам (график работы, непосредственно работа и т.д.) устраивает большую часть коллектива

Рис. 13. Картографирование конфликта.

Составление такой карты позволит:

• ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

• создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

• конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

• создать атмосферу эмпатии, то есть даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

• выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что конфликт, существующий в организации, связан с неудовлетворенностью оплатой труда и морально-психологическим климатом в организации. В условиях бюджетного финансирования заработная плата сотрудников организации практически не поддается регулированию. Вся производственная деятельность Центра выстраивается на основе государственного заказа. Финансирование ГОУ ДПО «РЦМО» осуществляется ровно настолько, сколько необходимо для выполнения государственных услуг. Для того чтобы увеличить заработную плату так называемых бюджетных работников, необходимо привлекать внебюджетные средства. Дополнительными источниками финансирования могут быть:

• доходы от самостоятельной хозяйственной деятельности, осуществляемой в соответствии с законодательством и Уставом организации;

• добровольные пожертвования, перечисления средств, передача имущества юридических и физических лиц;

• поступления за оказанные платные дополнительные образовательные услуги;

• поступления за оказание платных услуг населению;

• выручка от сдачи в аренду помещений, сооружений, оборудования, приобретенных за счет собственных средств Центра.

Наиболее подходящими и реальными источниками финансирования являются поступления за оказанные платные дополнительные образовательные услуги, поступления за оказание платных услуг населению.

Однако чтобы оказывать подобные дополнительные услуги, вначале необходимо определить и разработать такую тематику курсов, которая будет не только теоретически содержательной, но и практически применимой, а главное актуальной в рамках современной системы образования. В привлечении внебюджетных средств необходимо задействовать весь основной персонал организации. Также необходимо разработать систему показателей, с помощью которой будут оцениваться затрачиваемые усилия каждого отдельного сотрудника. Следует сказать о том, что далеко не все сотрудники организации располагают желанием много и качественно работать. С одной стороны такое их поведение обусловлено низкой окладной частью заработной платы, с другой – напряженным морально-психологическим климатом в организации. Чтобы устранить существующую конфликтную ситуацию, необходимо разработать комплекс мероприятий, направленных на повышение мотивации труда сотрудников.