Презентации УП 2013 / Kutuzov - Технология качественного анализа деятельности стейкхолдеров
.pdf
Технология качественного анализа лояльности стейкхолдеров QLASs® PM Expert
Александр Кутузов, PME®
Управляющий партнер PM Expert
© 2013 PM Expert
PM Expert company is a Project Management Institute (PMI®) Registered Global Education Provider (R.E.P number is 1601).
PM Expert company is committed to enhancing the ongoing professional development of PMI® Members, PMI-certified Project Management Professionals (PMP®), and other project management stakeholders through appropriate project management learning activities and products.
УПРАВЛЕНИЕ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ – ПРОЦЕССЫ ИНИЦИАЦИИ
Стратегии работы со стейкхолдерами
(ANSI PMI PMBOK GUIDE 2012)
|
Поддерживать |
|
• B |
|
|
|
|
|
|
Тесно сотрудничать |
|
||
|
удовлетворение |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Полномочия |
|
• G |
• А |
• H |
• F |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• C |
|
|
|
|
Наблюдать |
|
|
Информировать |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(минимум |
|
|
• E |
|
|
|
усилий) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• D |
|
|
|
|
|
|
Интерес |
|
|
|
© 2013 PM Expert |
Технология качественного анализа лояльности стейкхолдеров QLASs® PM Expert |
|
2 |
|||
Влияние и вовлеченность стейкхолдеров
(QLASs® PM Expert)
Стейкхолдер
Влияние |
Вовлеченность |
Влияние стейкхолдера на проект |
Вовлеченность стейкхолдера |
(Im, impact) – потенциальная |
в проект (In, involve) – степень |
возможность (наличие полномочий) |
участия стейкхолдера в проекте. |
стейкхолдера оказать как поддержку, |
Определяется информированностью, |
так и сопротивление проекту |
интересами и мотивацией |
Влияние может быть оценено по шкале |
Вовлеченность может быть оценена |
от -10 (крайне негативное влияние) |
по шкале от 0 (стейкхолдер не участвует |
до +10 (крайне положительное влияние) |
в проекте) до +10 (крайне активное |
|
участие в проекте) |
© 2013 PM Expert |
Технология качественного анализа лояльности стейкхолдеров QLASs® PM Expert |
3 |
Вес стейкхолдера (QLASs® PM Expert)
Вес стейкхолдера (WS, weight of stakeholder) – показатель,
отображающий значимость стейкхолдера для успеха проекта
WS= Im х In, где
Im (impact) – влияние стейкхолдера на проект
In (involve) – вовлеченность стейкхолдера в проект
Позитивный стейкхолдер – WS >0
Негативный стейкхолдер – WS <0
© 2013 PM Expert |
Технология качественного анализа лояльности стейкхолдеров QLASs® PM Expert |
4 |
Пример
|
№ |
|
|
Стейкхолдер |
Влияние (Im) |
Вовлеченность (In) |
Вес (WS) |
|
|
|
|
от -10 до +10 |
от 0 до 10 |
Im х In |
|
||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
Заказчик |
+7 |
7 |
+49 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
Технический архитектор |
+2 |
6 |
+12 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
Департамент безопасности |
-8 |
2 |
-16 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 |
|
|
Руководитель департамента B |
-7 |
1 |
-7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
|
|
Зам министра |
+8 |
4 |
+32 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
|
Орган по сертификации |
-5 |
2 |
-10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
|
|
Контроллеры |
-2 |
2 |
-4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8 |
|
|
Петров B.B. |
+5 |
6 |
+30 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9 |
|
|
Иванов А.А. |
+7 |
5 |
+35 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10 |
|
|
Финансовый департамент |
-3 |
5 |
-15 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11 |
|
|
Продвинутые пользователи |
-2 |
9 |
-18 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12 |
|
|
Недовольные пользователи |
-4 |
9 |
-36 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13 |
|
|
Подрядчик A |
+2 |
7 |
+14 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
© 2013 PM Expert |
|
Технология качественного анализа лояльности стейкхолдеров QLASs® PM Expert |
5 |
|||||
|
||||||||
Карта стейкхолдеров (QLASs® PM Expert)
Влияние
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Зам |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
8 |
|
министра |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Иванов А.А. |
|
|
|
Заказчик |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Петров B.B. |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Технический |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Подрядчик A |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
архитектор |
|
|
|
|
|
|
|
|||
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
1 |
2 |
|
|
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
9 |
|
10 |
|||||||||
-1 |
|
|
|
|
|||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продвинутые |
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
-2 |
|
|
|
|
|
Контроллеры |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
пользователи |
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
-3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Финансовый |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
департамент |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
-4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Недовольные |
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
Орган |
|
|
|
|
|
|
|
|
пользователи |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
-5 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
по сертификации |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
-6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководитель |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
-7 |
|
|
департамента B |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
-8 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Департамент |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
-9 |
|
|
|
|
|
безопасности |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
-10
Вовлеченность
© 2013 PM Expert |
Технология качественного анализа лояльности стейкхолдеров QLASs® PM Expert |
6 |
Показатели анализа стейкхолдеров
(QLASs® PM Expert)
SL (Summary Loyalty of stakeholders) – суммарная лояльность стейкхолдеров (любое значение)
SL=∑ WS
IL (Index of stakeholders Loyalty) – индекс лояльности стейкхолдеров (от -100 до 100)
IL= SL/ кол-во стейкхолдеров
PS ( Project Support by stakeholders) – поддержка проекта стейкхолдерами (всегда >0)
PS = ∑ WSi , WSi>0
PO (Project Opposition by stakeholders) – сопротивление стейкхолдеров проекту (всегда<0)
PO = ∑ WSi , Wsi<0
© 2013 PM Expert |
Технология качественного анализа лояльности стейкхолдеров QLASs® PM Expert |
7 |
Производные показатели анализа стейкхолдеров (QLASs® PM Expert)
RF (Resistance Factor) – коэффициент сопротивления стейкхолдеров в проекте
RF=|PO/PS|
Показывает баланс сил между позитивными и негативными стейкхолдерами. Если RF равен 1, то силы в проекте уравновешены. Проект находится неустойчивом состоянии. Любой перевес может привести к негативным или позитивным изменениям. Если RF<1, то проект поддерживается стейкхолдерами.
Если RF>1, то стейкхолдеры противодействуют проекту.
CM (Complexity of stakeholders Management) – сложность управления стейкхолдерами в проекте
CM= RF х (PS+ |PO|)
Показатель может определять требуемую квалификацию руководителя проекта и его команду.
© 2013 PM Expert |
Технология качественного анализа лояльности стейкхолдеров QLASs® PM Expert |
8 |
Пример расчета и анализа
(QLASs® PM Expert)
SL (Суммарная лояльность стейкхолдеров) 66
PS (Поддержка проекта стейкхолдерами)
+172
PO (Сопротивление стейкхолдеров проекту)
- 106
IL (Индекс лояльности стейкхолдеров) +5
RF (Коэффициент сопротивления стейкхолдеров в проекте) 0,6
CM (Сложность управления стейкхолдерами в проекте) 171
В целом стейкхолдеры положительно относятся к проекту. Важна динамика
Показатель важен в динамике
Показатель важен в динамике
Среднестатистический стейкхолдер положительно относится к проекту
Отношение стейкхолдеров к проекту значительно расходятся, но позитивных стейкхолдеров больше
Стейкхолдеры могут существенно повлиять на проект и активно в нем участвуют
ОБЩИЙ ВЫВОД:
Проект достаточно сложный в отношении стейкхолдеров. Потребуется большое количество усилий, чтобы взаимодействовать со стейкхолдерами. Менеджер проекта должен обладать компетенциями в области коммуникаций и высоким уровнем полномочий
© 2013 PM Expert |
Технология качественного анализа лояльности стейкхолдеров QLASs® PM Expert |
9 |
Динамика показателей анализа стейкхолдеров (QLASs® PM Expert)
250 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
||||
200 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
||||
150 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
||||
100 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
||||
50 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
||||
0 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
||||
-50 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
||||
-100 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
||||
-150 |
|
|
|
|
|||
январь |
февраль |
март |
апрель |
||||
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
PO |
-106 |
-125 |
-56 |
-114 |
|
|
|
||||||
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
PS |
172 |
163 |
185 |
203 |
|
|
|
||||||
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SL |
66 |
38 |
129 |
89 |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
CM |
171 |
221 |
73 |
178 |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
1,00 |
|
|
|
|
0,80 |
|
|
|
|
0,60 |
|
|
|
|
0,40 |
|
|
|
|
0,20 |
|
|
|
|
0,00 |
январь |
февраль |
март |
апрель |
|
||||
RF |
0,62 |
0,77 |
0,30 |
0,56 |
PS (Поддержка проекта стейкхолдерами) |
||||
PO (Противодействия стейкхолдеров |
||||
проекту) |
|
|
|
|
SL (Суммарная лояльность стейкхолдеров) |
||||
CM (Сложность управления |
|
|||
стейкхолдерами в проекте) |
|
|||
RF (Коэффициент сопротивления |
||||
стейкхолдеров в проекте) |
|
|||
IL (Индекс лояльности стейкхолдеров) |
||||
12 |
|
|
|
|
10 |
|
|
|
|
8 |
|
|
|
|
6 |
|
|
|
|
4 |
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
0 |
январь |
февраль |
март |
апрель |
|
||||
IL |
5 |
3 |
10 |
7 |
© 2013 PM Expert |
Технология качественного анализа лояльности стейкхолдеров QLASs® PM Expert |
10 |