4. Задачи менеджмента:

1.Определение целей и задач фирмы, банка, организации.

Умение ставить и реализовывать цели – это искусство точно знать, что предстоит делать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом (Ф. Тейлор). Этим искусством должны обладать определенная категория людей – менеджеры. Поэтому менеджмент очень часто идентифицируется с менеджерами. (Менеджер – наемный управляющий, специалист по управлению), также с органами управления, аппаратом управления.

Итак, управлять бизнесом, организацией можно и нужно через разработку системы целей и задач. Эти задачи могут иметь как долгосрочный, так и среднесрочный, и краткосрочный характер.

2.Выявление наиболее эффективных способов достижения, поставленных целей.

3.Воплощение на практике управленческих решений

4.Анализ полученных результатов.

5.Корректировка ранее приятых решений.

6. Развитие персонала и его мотивация.

7.Достижение целей организации.

8.Определение показателей, характеризующих социально – экономический эффект деятельности организации.

5.Вербальное общение.

6.

7. Основные функции менеджмента.

В соответствии с процессным подходом управление – серия циклически повторяющихся процедур, причем каждая процедура является самостоятельным процессом, которая называется функцией управления.

Первым функции управления, как вам известно, выделил Анри Файоль. Это такие функции, как планирование, предсказание, организация координация и контроль, распоряжение.

В последствие они были дополнены другими функциями: мотивации, коммуникации, лидерства и др. В дальнейшем функции управления были поделены на три группы: первичные, связующие и интегрирующие.

К первичным функциям, выполняемым любым руководителем, относятся:

• планирование;

• организация;

• мотивация;

• контроль;

• координация.

Планирование – это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы достижения этих целей. Планирование должно быть непрерывным, чтобы обеспечивать поступательное развитие организации.

Организация (организовывание) – это создание структуры органов, обеспечивающих достижение намеченных целей, распределение заданий между членами коллектива, делегирования им полномочий, прав распоряжения ресурсами.

Мотивация – это деятельность, имеющая своей целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудится для выполнения целей, поставленных в планах.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка труда и учет результатов работы организации.

Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных (коммуникаций) между ними. С помощью различных форм связи (отчеты, интервью, собрания, совещания, компьютерная связь, средства связи и телевещания, документы) устанавливается взаимодействие подсистем организации.

Взаимосвязь функций менеджмента

планирование

организовывание

контроль

мотивация

координация

Взаимосвязь между функциями показана на рисунке с помощью стрелок. Стрелки на диаграмме показываю, что движение от стадии планирования к стадии контроля возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса труда и с мотивированием работающих.

Первичные функции управления отвечают на вопрос: «Что нужно делать, чтобы управлять?»

Связующие функции:

1.Управленческие решения – разработка предварительных вариантов действий, выбор руководителем наиболее приемлемого, с его точки зрения, варианта достижения целей организации из множества альтернатив.

2.Коммуникации – процесс обмена информацией между двумя и более людьми или организационными структурами.

Интегрирующие функции

Руководство и лидерство – каждодневное оперативное влияние руководителя на подчиненных с использованием личного авторитета и властных полномочий, координация их деятельности, для достижения целей организации.

8. В современных условиях банки стараются, в процессе своей деятельности, выбрать стратегические зоны бизнеса. Обычно для каждых таких зон разрабатывается целевая установка и выделяется ресурсное обеспечение, то есть создаются условия для того, чтобы стратегическая зона предпринимательской деятельности могла бы функционировать самостоятельно, автономно. Отсюда появляется так называемая дивизионная модель, ориентированная на определенные отрасли деятельности.

В банковском бизнесе отдельные зоны (отрасли) деятельности рекомендуется подразделять на три части: «кредит», «финансы» и «вложения» (или по английской терминологии,»коммерческую банковскую деятельность», «инвестиционную банковскую деятельность»,и «трастовую банковскую деятельность».

Обособление стратегических зон банковской деятельности сказывается и на структуре аппарата управления.

Крупные банки, стремясь облегчить свою организационную структуру, обособляют управление той или иной зоной бизнеса в форме дочерней компании, которая может заниматься лизингом промышленного оборудования, факторингом, форфейтингом и т. д.

В банковской практике также встречаются матричные модели организационных структур банка.

Двухмерная матричная модель использует комбинацию функционального деления и деления по группам клиентов, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления. Два руководителя (сотрудника), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность высказать свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвечающему потребностям, как банка, так и клиента.

Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции двух служб – централизованной функциональной и службы сбыта, что делает необходимым их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее звено – группы поддержки продажи, куда входят специалисты, задачей которых является консультирование.

Сочетание отраслевого и клиентского (потребительского) принципов позволяет сосредоточить в одном отделе услуги, которые могут пользоваться спросом у тех или иных групп клиентов. В частности, в банковской структуре могут быть образованы отделы «Масштабные банковские продукты», «Ипотечное кредитование и лизинг», «Обслуживание корпоративных клиентов», Консультирование по вопросам капиталовложений» и т.д. Интегрированный менеджер по продукту по отношению к отраслевым менеджерам выступает как координатор. В конечном счете, он решает, что и когда должно быть сделано в его сфере бизнеса. Менеджеры, ориентированные на группы клиентов, решают вопрос о том, кто и как должен осуществлять маркетинговую деятельность.