- •1. Необходимость стратегического управления экономикой.
- •2. Отличие стратегического управления от оперативного управления.
- •Сравнение оперативного и стратегического управления
- •4. Задачи стратегического менеджмента
- •5 Задач стратегического менеджмента
- •5. Понятие миссии организации
- •6. Цели организации, области установления целей
- •7. Пирамида
- •8. Основные составляющие и типы внешней среды. Цели и направления её анализа.
- •9. Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
- •10. Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
- •11. Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредственного) окружения организации.
- •12. Структура и оценка сил конкуренции в отрасли
- •13. Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.
- •14. Ключевые факторы успеха как основа выбора стратегических действий
- •15. Анализ ближайших конкурентов.
- •16. Анализ потребителей в системе стратегического управления.
- •1. Сбор информации
- •2. Определение характеристик потребителей
- •17. Оценка удовлетворённости потребителей (метод csi)
- •18. Сущность и содержание управленческого анализа.
- •19.Анализ положения компании.
- •20. Методы управленческого анализа.
- •21. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. Swot-анализ.
- •22. Анализ затрат в цепочке ценностей. Концепция scm.
- •23. Оценка конкурентоспособности компании.
- •24. Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации.
- •25. Цели и основные этапы портфельного анализа.
- •26. Матрица бкг.
- •27. Матрица Маккензи.
- •28. Матрица адл
- •29. Матрица Ансоффа.
- •30. Базисные стратегии бизнеса.
- •31. Определение конкурентных преимуществ предприятия.
- •32. Сущность и классификация конкурентных стратегий организации.
- •33. Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам.
- •34. Условия применения и риски стратегии дифференциации.
- •35. Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевых стратегий).
- •37. Особенности стратегий наилучшей стоимости.
- •38 Вопрос. Использование наступательных стратегий.
- •39 Использование оборонительных стратегий.
- •40 Цели, мотивы и механизмы диверсификации.
- •44. Стратегии интеграции.
- •45. Стратегии сокращения и их классификация.
- •46. Стратегии концентрированного роста.
- •47. Функциональные и операционные стратегии.
- •48. Матрица Томпсона-Стрикленда.
- •50. Проект pims
- •52. Управление сопротивлением изменениям.
- •53. Система стратегического контроля.
- •54. Механизмы реализации стратегии. Ссп.
48. Матрица Томпсона-Стрикленда.
А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.
Структура матрицы:
По оси У: быстрый рост рынка, медленный рост рынка;
По оси Х: слабая конкурентная позиция, сильная конкурентная позиция.
Делится на 4 квадранта:
1 квадрант: пересмотр стратегий концентрации; горизонтальная интеграция или слияние; сокращение; ликвидация.
2 квадрант: концентрация; вертикальная интеграция; центрированная диверсификация.
3 квадрант: сокращение расходов; диверсификация; сокращение; ликвидация.
4 квадрант: центрированная диверсификация; конгломеративная диверсификация; СП в новой области.
Для оценки выбранной стратегии проводится анализ правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.
Процедура выбора стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
• Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.
• Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.
• Приемлемость риска, заложенного в стратегии.
50. Проект pims
Деловой комплексный анализ (проект PIMS) Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных про мышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS; на русский язык название проекта можно перевести как «влияние рыночной стратегии на прибыль. Этот проект представляет собой попытку установления количествен ных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий «Ключевая теоретическая посылка проекта ПИМС, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организа ции, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, спе цифики выпускаемой продукции, географического положения, оп ределяется общими для всехпроизводств факторами. Наиболее существенными из них являются следующие: 1. Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капитало емкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рен табельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие. 2. Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты.
Производительность. Предприятия с более высокой производи тельностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями. 4. Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более вы сокую относительную прибыль и поток доходов. 5.Низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой). 6. Вертикальная интеграция. Установлено, что в условиях стабиль ного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяй ственную деятельность и, наоборот, при нестабильном рынке (т. е. при резких изменениях рыночной конъюнктуры) предприятия с бо лее развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффек тивными. 7. Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследования рын ка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной де ятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке. В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двух мерных матриц, по осям которых отражены 3—5 уровней (качествен ных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена—качество, уровень качества—доля рын ка, уровень качества—интенсивность инвестиций, доля рынка—доход на инвестиции и т. д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций. В процессе многоступенчатых расчетов в диалоговом режиме ме неджер предприятия может сравнивать данные, характеризующие де ятельность функционирующих в отрасли предприятий. Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, чтобы улучшить свои результаты. Проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа