21. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. Swot-анализ.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

найм, обучение и продвижение кадров;

оценку результатов труда и стимулирование;

Организационный срез включает в себя:

коммуникационные процессы;

организационные структуры;

нормы, правила, процедуры;

В производственный срез входят:

изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка;

осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции:

стратегия продукта;

стратегия ценообразования;

стратегия продвижения продукта на рынок;

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

1. поддержание ликвидности;

2. обеспечение прибыльности;

3. создание инвестиционных возможностей и т.п.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегии организации.

Этапы проведения анализа:

1. Выделение факторов внешней и внутренне среды по 4 группам (угрозы, возможности, сильные и слабые стороны). Их ранжирование по степени важности для организации.

(От -5 до 5). Угрозы и слабые стороны всегда в минусе, возможности и сильные стороны всегда в плюсе.

2. Оценка возможностей и угроз с анализом степени их наступления. (2 таблицы).

3. Динамический SWOT-анализ сопоставление 4 групп факторов друг с другом. (1 таблица).

Сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Вписывать по порядку не менее 5 в каждой группе. Факторы сильных и слабых сторон – факторы внутренней среды, возможности и угрозы – внешние. В возможности и угрозы включить факторы, которые были приведены в отраслевом анализе.

SWOT-анализ (SWOT-analysis) — это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании

 

22. Анализ затрат в цепочке ценностей. Концепция scm.

Основные плюсы анализа:

1. Фиксирует положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

2. Аналитическим инструментом такого анализа является концепция цепи издержек.

Концепция цепочки ценностей:

Предполагает 4 направления увеличения прибыли:

• Связь с поставщиками

• Связь с потребителями

• Технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия

• Связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия

Система цепей издержек:

С точки зрения конечного потребителя необходимо рассматривать не только внутреннюю деятельность компании, но и затраты соответствующих поставщиков и каналов сбыта.

Цепь издержек поставщиков -> Цепь издержек самой компании -> Цепь издержек потребителей

-> Цепь издержек самого потребителя

В системе стратегического менеджмента используется система стратегического управления затратами, основной концепцией которой является SCM (Strategic Cost Management) система. Принципиальное отличие данной системы от традиционной системы управления издержками основанной на концепции добавленной стоимости заключается в следующем:

• Возможное планирование увеличения значения издержек в каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек.

С точки зрения способов анализа издержек:

• Стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделение.

• Производится оценка суммы затрат, приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение.

С точки зрения описания поведения затрат:

• Затраты прежде всего зависят от стратегического выбора

• Затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов

• Издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции

• Производится обстоятельный анализ переменных и постоянных издержек

• Объем продукции рассматривается как критической фактор образования затрат

SCM концепция как результат слияния направления:

• Анализ цепочек ценностей

• Стратегическое позиционирование

• Анализ и управление факторами, определяющими затраты

Термин Supply Chain Management — «управление цепью/цепями поставок» был предложен американскими специалистами (в частности, компанией Arthur Andersen) в начале 1980-х годов и впоследствии приобрел большую популярность.

цепь поставок — три или более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.

Цепи поставок бывают трех уровней сложности: прямая цепь поставок, расширенная цепь поставок и максимальная цепь поставок. Прямая цепь поставок состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации.

Управление цепями поставок — интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц.Раскрывая это определение, они указывают, что управление цепями поставок — это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно:

1. управления взаимоотношениями с потребителями;

2. обслуживания потребителей;

3. управления спросом;

4. управления выполнением заказов;

5. поддержки производственных процессов;

6. управления снабжением;

7. управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

8. управления возвратными материальными потоками.

Задача эффективного управления цепями поставок стояла перед предприятиями всегда — независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и действующей экономической модели. Современная практика управления цепями поставок неразрывно связана с внутрифирменным планированием и оптимизацией ресурсов, поэтому SCM — это концепция, поддерживающая корпоративную стратегию фирмы и составляющая в информационно-технологическом аспекте часть систем ERP; причем интегрированный логистический менеджмент поставок — не самоцель, а один из важнейших элементов оптимизации бизнес-процессов компании.

Возникновение теории и практики SCM в мире связано с прогрессом информационных технологий, который позволил даже многонациональным корпорациям вести операции и анализировать деятельность в режиме on-line.

Анализ цепей поставок имеет особое значение в следующих случаях:

• Специфические требования к поставкам для каждой страны (региона) — специальные комплектующие или материалы.

• Популярная ныне концепция CFM (Customer Focused Manufacturing) — производство, «ориентированное на покупателя».

• «Глобальная» многонациональная компания.

Сущность анализа логистических цепочек достаточно проста:

• стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, «проявляется» только на последней стадии — при продаже конечному потребителю;

• на стоимость товара критическим образом влияет общая эффективность операций, в том числе транспортных и маркетинговых, по всей логистической цепочке, а не только конкретной продажи;

• наиболее управляемыми с точки зрения стоимости являются как раз начальные стадии — производство, а наиболее чувствительными — последние — продажа.

Модуль SCM и соответствующие финансовые инструменты позволяют создать «виртуальный бизнес» из распределенной системы нескольких компаний, охватывающий полный жизненный цикл товара, или, наоборот, разделить одну компанию на несколько «виртуальных бизнесов». При этом каждый «виртуальный бизнес» может поддерживать полный спектр «виртуальных систем управления», характерных для целой компании.