- •1. Необходимость стратегического управления экономикой.
- •2. Отличие стратегического управления от оперативного управления.
- •Сравнение оперативного и стратегического управления
- •4. Задачи стратегического менеджмента
- •5 Задач стратегического менеджмента
- •5. Понятие миссии организации
- •6. Цели организации, области установления целей
- •7. Пирамида
- •8. Основные составляющие и типы внешней среды. Цели и направления её анализа.
- •9. Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
- •10. Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
- •11. Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредственного) окружения организации.
- •12. Структура и оценка сил конкуренции в отрасли
- •13. Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.
- •14. Ключевые факторы успеха как основа выбора стратегических действий
- •15. Анализ ближайших конкурентов.
- •16. Анализ потребителей в системе стратегического управления.
- •1. Сбор информации
- •2. Определение характеристик потребителей
- •17. Оценка удовлетворённости потребителей (метод csi)
- •18. Сущность и содержание управленческого анализа.
- •19.Анализ положения компании.
- •20. Методы управленческого анализа.
- •21. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. Swot-анализ.
- •22. Анализ затрат в цепочке ценностей. Концепция scm.
- •23. Оценка конкурентоспособности компании.
- •24. Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации.
- •25. Цели и основные этапы портфельного анализа.
- •26. Матрица бкг.
- •27. Матрица Маккензи.
- •28. Матрица адл
- •29. Матрица Ансоффа.
- •30. Базисные стратегии бизнеса.
- •31. Определение конкурентных преимуществ предприятия.
- •32. Сущность и классификация конкурентных стратегий организации.
- •33. Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам.
- •34. Условия применения и риски стратегии дифференциации.
- •35. Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевых стратегий).
- •37. Особенности стратегий наилучшей стоимости.
- •38 Вопрос. Использование наступательных стратегий.
- •39 Использование оборонительных стратегий.
- •40 Цели, мотивы и механизмы диверсификации.
- •44. Стратегии интеграции.
- •45. Стратегии сокращения и их классификация.
- •46. Стратегии концентрированного роста.
- •47. Функциональные и операционные стратегии.
- •48. Матрица Томпсона-Стрикленда.
- •50. Проект pims
- •52. Управление сопротивлением изменениям.
- •53. Система стратегического контроля.
- •54. Механизмы реализации стратегии. Ссп.
40 Цели, мотивы и механизмы диверсификации.
Основная цель, которую преследуют компании, взяв курс на диверсификацию своего бизнеса, - это достижение конкурентного преимущества за счет диверсификации. Данное конкурентное преимущество проистекает из двух источников:
Усиление рыночной власти (market power) организации, т.е. расширение ее возможностей для влияния на рынок и его изменения под задачи компании. Применение же полученной рыночной власти может выражаться в установлении благоприятных для компании цен на рынке, обмен бизнесами с зависимыми компаниями, достижение гласных и негласных договоренностей с другими игроками на рынке, которые выгодны для компании и другое.
Синергия, как следствие «экономии разнообразия» (economy of scope) - эффект, который достигается когда суммарные издержки производства и/или дистрибуции нескольких различных продуктов, производимых одной компанией меньше, чем в случае, если бы эти продукты производились, продвигались и продавались различными компаниями. Синергия возникает за счет объединения и использования объединенной компанией единого пула материальных и нематериальных ресурсов, каналов продвижения и дистрибуции.
41. Стратегии диверсификации.
Стратегии диверсификации связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в её настоящей отрасли, а частично - от её конкурентных позиций.
Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если:
- существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности,
- позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится в стадии спада,
- новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта,
- фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.
Прежде всего компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии:
1. Критерий привлекательности. Отрасль, отобранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошее прибыли с вложенных средств.
2.Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли.
3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить опр.усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить опр.потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании.
Известны 3 осн.типа диверсификации:
1) Концентрической див-ции - базируется на поиске и использовании доп.возможностей произв-ва новой продукции, кот.соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей.
2) Горизонтальной див-ции - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если жэта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Важным условием реализации дан.стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
3) Конгломератной див-ции - предполагает освоение виов деятельности, не связанных с её традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, т.к. выводит фирму в новые для неё области.
Стратегии расширения произв-ва. Данные стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из 4 элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.
Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации доп.фин.ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих фин.задач.