- •1. Необходимость стратегического управления экономикой.
- •2. Отличие стратегического управления от оперативного управления.
- •Сравнение оперативного и стратегического управления
- •4. Задачи стратегического менеджмента
- •5 Задач стратегического менеджмента
- •5. Понятие миссии организации
- •6. Цели организации, области установления целей
- •7. Пирамида
- •8. Основные составляющие и типы внешней среды. Цели и направления её анализа.
- •9. Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
- •10. Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
- •11. Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредственного) окружения организации.
- •12. Структура и оценка сил конкуренции в отрасли
- •13. Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.
- •14. Ключевые факторы успеха как основа выбора стратегических действий
- •15. Анализ ближайших конкурентов.
- •16. Анализ потребителей в системе стратегического управления.
- •1. Сбор информации
- •2. Определение характеристик потребителей
- •17. Оценка удовлетворённости потребителей (метод csi)
- •18. Сущность и содержание управленческого анализа.
- •19.Анализ положения компании.
- •20. Методы управленческого анализа.
- •21. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. Swot-анализ.
- •22. Анализ затрат в цепочке ценностей. Концепция scm.
- •23. Оценка конкурентоспособности компании.
- •24. Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации.
- •25. Цели и основные этапы портфельного анализа.
- •26. Матрица бкг.
- •27. Матрица Маккензи.
- •28. Матрица адл
- •29. Матрица Ансоффа.
- •30. Базисные стратегии бизнеса.
- •31. Определение конкурентных преимуществ предприятия.
- •32. Сущность и классификация конкурентных стратегий организации.
- •33. Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам.
- •34. Условия применения и риски стратегии дифференциации.
- •35. Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевых стратегий).
- •37. Особенности стратегий наилучшей стоимости.
- •38 Вопрос. Использование наступательных стратегий.
- •39 Использование оборонительных стратегий.
- •40 Цели, мотивы и механизмы диверсификации.
- •44. Стратегии интеграции.
- •45. Стратегии сокращения и их классификация.
- •46. Стратегии концентрированного роста.
- •47. Функциональные и операционные стратегии.
- •48. Матрица Томпсона-Стрикленда.
- •50. Проект pims
- •52. Управление сопротивлением изменениям.
- •53. Система стратегического контроля.
- •54. Механизмы реализации стратегии. Ссп.
24. Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации.
25. Цели и основные этапы портфельного анализа.
Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:
Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
привлекательность отрасли;
конкурентная позиция;
возможности и угрозы фирме;
ресурсы и квалификация кадров.
Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.
На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:
Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.
Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок. При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства.
Третья составляющая портфельного анализа — синергизм - это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней. Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли.