- •Министерство образования и науки российской федерации
- •1. Цели освоения дисциплины
- •2. Место учебной дисциплины в структуре ооп бакалавриата
- •3. Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения дисциплины Требования к уровню освоения содержания дисциплины
- •Общекультурными (ок)
- •4. Структура и содержание дисциплины Аннотация дисциплины
- •Разделы и темы курса
- •Раздел 1. Основы институциональной экономики
- •Тема 1. Введение в институциональный анализ
- •Тема 2. Трансакционные издержки
- •Тема 3. Экономическая теория прав собственности
- •Тема 4. Контрактные отношения
- •Раздел 2. Институциональные теории организаций
- •Тема 5. Институциональные теории фирмы
- •Тема 6. Экономическая теория государства
- •Раздел 3. Институциональные изменения и экономическое развитие
- •Тема 7. Институциональные изменения и экономика реформ
- •Тема 8. Институты, экономический рост и развитие
- •Тема 9. Социальный капитал, сети, нормы и культура
- •5. Образовательные технологии
- •6. Оценочные средства для текущего контроля успеваемости, промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины и учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы студентов
- •Методические рекомендации по подготовке исследовательской работы
- •Список тем исследовательских работ
- •Планы семинарских и практических занятий Семинар 1. Введение в институциональный анализ
- •Сообщения
- •Кейс 1. Переход Швеции на правостороннее движение и проблема координации
- •Кейс 2. Ценовая война и проблема кооперации
- •Кейс 3. Малыш, Карлсон, и проблема распределения
- •Кейс 4. Какими принципами руководствуются покупатели при выборе солнцезащитных очков
- •Вопросы по кейсу 4:
- •Кейс 5. Списывание среди студентов как рутина
- •Вопросы по кейсу 5:
- •Кейс 6. Какими принципами руководствуются покупатели при выборе продуктов
- •Вопросы по кейсу 6:
- •Семинар 2. Трансакционные издержки Домашнее задание №1
- •Кейс 1. Выбор формы управления трансакциями на примере франчайзинга
- •Вопросы по кейсу 1:
- •Вопросы по кейсу 2.1:
- •Вопросы по кейсу 2.2:
- •Вопросы по кейсу 2.3:
- •Кейс 3. Итальянское счастье: как предотвратить оппортунистическое поведение при покупке трюфелей
- •Вопросы по кейсу 3:
- •Кейс 4. Корпоративная миссия как способ снижения трансакционных издержек
- •Вопросы по кейсу 4:
- •Вопросы по кейсу 5:
- •Кейс 6. Влияние репутации компании на величину трансакционных издержек
- •Вопросы по кейсу 6:
- •Семинар 3. Экономическая теория прав собственности Домашнее задание № 2
- •Семинар 4. Контрактные отношения
- •Кейс 1. Рестораны Франции: как заключить контракт с рестораном?
- •Кейс 3. Здравствуйте, доктор: возможности оппортунистического поведения врачей
- •Вопросы по кейсу 3:
- •Кейс 4. Жизнь копииста
- •Вопросы по кейсу 4:
- •Семинар 5. Институциональные теории фирмы
- •Семинар 6. Институциональная теория государства
- •Кейс 1. Плачу налоги
- •Вопросы для оценки качества освоения дисциплины
- •7. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
- •8. Материально-техническое обеспечение дисциплины
- •Консультация 117 ауд. 12 корпуса: кафедра Общей и прикладной экономики
Вопросы по кейсу 3:
К какому виду оппортунистического поведения относится поведение фальсификаторов – продавцов трюфелей, выдающих второсортные трюфели за «бриллианты»? Аргументируйте свой ответ. Почему у фальсификаторов есть возможность вести себя оппортунистически?
К какому типу товаров (по величине издержек измерения) относятся трюфели? На кого ложатся издержки измерения качества трюфелей в рассмотренной ситуации? Как можно снизить издержки измерения качества трюфелей?
Кейс 4. Корпоративная миссия как способ снижения трансакционных издержек
Когда численность сотрудников возрастает до 30-50 человек, то директивное управление заходит в тупик. Руководитель, чувствуя, что исчезает привычная точность и слаженность выполнения его команд, пытается ужесточить контроль над действиями подчиненных. Сотрудники, зажимаемые в формальные рамки строгих требований, начинают сопротивляться. Люди гораздо лучше делают что-то, соответствующее их желаниям, чем то, что их заставляют делать. Знание системы ценностей позволяет понять все глубинные процессы, происходящие на предприятии.
Практика. Руководство московской торговой компании WELD решило объединиться с заводом – производителем одного из видов товаров промышленного оборудования. Но, несмотря на то, что директора и персонал обеих фирм тесно контактировали в процессе работы, представления тех и других о совместной деятельности в рамках единой компании оказались настолько разными, что поставили под сомнение целесообразность объединения.
Известно немало примеров, когда объединение подобного рода оказывалось неэффективным. Причиной неудавшейся интеграции чаще всего называют различия в корпоративных культурах фирм-участников. Ценности определяют поведение персонала, поэтому если ценности не совпадают, то и деятельность сотрудников каждой из фирм будет разнонаправленная. В результате фирмам не удается договориться, не удается достичь эффективного взаимодействия. Либо они теряют время и деньги, сначала объединившись, а потом расставшись, либо просто не могут объединиться, упуская взаимную выгоду. Чтобы добиться единства действий, необходимо сформировать общие ценности.
Российские предприниматели заключают договоры, обсуждая условия сотрудничества, поставки, платежи, и т.п., а навыков ведения переговоров о создании совместных ценностей не имеют. Для многих непонятен предмет переговоров и не очевидна его значимость. В силу этих причин в России очень немного примеров успешного объединения независимых фирм. В основном слияние происходит путем приобретения.
Для того чтобы сформировать общую систему ценностей, должны быть определены представления о совместных путях развития объединенной компании, желаемых результатах, исполнении миссии. В случае с компанией WELD для создания объединенной компании потребовался ресурс – бизнес-идеология. И команда начала формировать ее на специальном тренинге. Была выработана миссия новой, единой фирмы. Определили те принципы, на основе которых она будет построена. В том числе разработали ценности, которые будет исповедовать компания, – удовлетворение потребностей тех групп, которые участвуют в работе компании или оказывают серьезное воздействие на ее деятельность. Таковыми являются: клиенты, собственники, персонал, менеджмент, поставщики, партнеры. Установили принципы взаимоотношений указанных групп и компании. Стало понятно, какой требуется персонал для работы в новых условиях, чему и как следует его обучать. Появились контуры будущей системы мотивации.
Итогом проделанной работы стало формирование системы ценностей, которая в дальнейшем будет определять характер действий всего коллектива. Сотрудники обоих предприятий объединят усилия в достижении общей цели, эффективно взаимодействуя и двигаясь в одном направлении по намеченному пути.