Литература:

1. Меокон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Деко, 2002.

2. Управление организацией: энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2001.

3. Деловое планирование. – М.: Финансы и статистика, 1997.

4. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю, Бизнес-планы: методика разработки – М.: «Ось-89», 2002.

5. Медведев В.П. Основы менеджмента. – М.: Дека, 2002.

6. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб:Питер, 2000.

7. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998.

8. Менеджмент: Учебник/под ред. проф. В.И. Королева. – М.: «Экономистъ», 2004.

9. Международный менеджмент. Учебник. – М.: ВАВТ, 2005.

10. «Руководство предприятием» - Бад Харцбург: «Академия», 1994.

11. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: Дека, 2004.

4. Стратегия – как совокупность фактор стратегического и международного менеджмента

Доказано, что само понятие и определение стратегии связано со стратегическим менеджментом. Существует множество определений стратегии. Перечислим только некоторые:

Стратегия – это определяющее направление в деятельности (функционировании) компании;

Стратегия – как долговременное качественно определенное направление развития компании (системы), с учетом изменений во внешней среде и состояния внутренних факторов;

Стратегия – это генеральный курс субъекта управления по достижению компанией стратегических целей;

Стратегия – основное направление развития компании и обязательств руководства компании действовать определенным образом;

Стратегия – избранное (или избираемое) направлений действий определенным образом в долгосрочной перспективе;

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения определенных перспективных целей развития (компании) системы и др.

Сравнительный анализ определений стратегии (приведенный перечень и др.) показывает, что понятие стратегия всегда соотносят с конкретным органом управления, избирающим конкретное направление в деятельности четко обозначенной функциональной системы (организации, компании, группы компаний) в длительные (стратегические) сроки деятельности. Продолжительность времени зависит от состояния жизненного цикла конкретных товаров и услуг.

Всегда понятие стратегия неразрывно связано с основным, важнейшим направление деятельности системы, необходимостью развития в продолжительные сроки для достижения тех целей, которые рассматриваются в качестве важнейших (стратегических) в сроки связанные с жизненным циклом основной продукции (товаров и услуг).

Международным менеджментом доказано, что если оперативные (ежегодные) цели имеют основной задачей получение определенной прибыльности, то стратегические цели, как правило, должны обеспечить возрастание имиджности (авторитетности) организации (системы) – рис. 50.

Стратегические цели

Стратегия как результат оптимального

выбора для достижения стратегических целей

Оперативные

цели

Имидж Т (годы)

Т+1 год Т+5+10 лет

Рис. 50. Роль прибыльности и имиджности при выборе стратегии

Естественно, что прибыльность принято оценивать количественными показателями, а стратегию, как, правило, рассматривают на основании качественных значений.

Как и любая качественная категория, стратегия нуждается в определенной четкости из целого ряда характеризующих граничных условий и оценочных требований. Следовательно, выбирая стратегию, необходимо получить ответы на ряд вопросов с зависимости от ситуативных условий и возможности компании.

Редьярд Киплинг, еще в XIXвеке, задолго до появления и развития стратегического менеджмента и по другому поводу написал:

Есть у меня шестерка слуг

Проворных, удалых,

И все, что вижу я вокруг,-

Все зная я от них.

Они по знаку моему

Являются в нужде.

Зовут их: Как и Почему,

Кто, Что, Когда и Где.

Перечисленные шесть вопросов позволяют получить ответ при выборе стратегии. Международный менеджмент опирается в своей практике, как правило, на хорошо обоснованные и практически проверенные методики, которые чаще всего характерны для сравнительного менеджмента и поэтому не будут рассматриваться в данном пособии за исключением методик на основании моделей Мак-Кинси («7,5») и Юнидо («5м»), которые будут рассмотрены далее.

Выбор стратегии принято начинать с самого общего подхода:

• Какой бизнес целесообразно продолжать (по каждому сегменту рынка, товару и услуге)?

• Какой бизнес следует прекратить (то же)?

• В какой бизнес целесообразно перейти?

Применительно к каждому элементу определяются приоритеты важности и последовательности действий во времени.

Стратегии принято делить на «базовые» и иные, которые, в свою очередь, отличаются вектором направленности «внутрь» компании и на рыночную нишу («вне» компании).

«Базовыми» принято называть те стратегии, которые используются постоянно и в любых рыночных условиях:

1. Скорость реакции на потребности рынка (уровень адаптивности) и состояние контроля жизненного цикла каждого вида товара услуги, представляемых на рынок.

2. Степень уникальности производственной продукции

3. Уровень опережения основных конкурентов (по качеству, цене, времени, себестоимости)

4. Скорость и эффективность внедрения новшеств (инновационность)

5. Соотношение цена/качество и тенденции по снижению себестоимости

6. Степень комплексности при обеспечении и обслуживании клиентов в каждой рыночной нише, по каждому виду товаров и услуг.

Базовые стратегии оказывают на характер действий и результаты деятельности компании решающее значение и поэтому при их выборе обязательно учитываются несколько условий:

1. Возможность суммирования всех или нескольких стратегий в определенных пропорциях

2. Ранее принятые на себя обязательства

3. Степень зависимости компании от внешней среды и внутренних возможностей (на основе SWOT-анализа)

4. Роль фактора времени в конкретной среде

Избираемая стратегия оценивается исходя из следующих принципов:

• Потенциал и возможности компании (во времени);

• Уровень соответствия возможностей компании (внутренние факторы);

• Степень соответствия требованиям окружающей среды (внешние условия);

• Уровень соответствия запланированного характера изменений внутренних факторов и внешней среды;

• Приемлемый уровень рисков в ходе реализации выбранной стратегии.

Все перечисленные принципы взаимосвязаны и определяют уровень рисков при реализации избранной стратегии (рис. 51).

Характер изменения потенциала во времени под воздействием:

Внутренних факторов

Характер изменений

Не запланированные

Уровень рисков при реализации стратегии

Рис. 51. Модель учета уровня рисков на основе изменения потенциала и факторов

В модели Мак-Кинси «7С», категория (понятие) стратегия, как бы представляет собой «вершину» своеобразной пирамиды, состаящей из семи характеристических составляющих компанию (организацию) как систему (рис. 52).

СТРАТЕГИЯ

Системы функциональной деятельности

Сумма навыков (квалификация)

Рис. 52. Основные элементы модели Мак-Кинси «7С» и роль стратегии в системе

Модель Мак-Кинси «7С» позволила разработать методику формирования элементного состава на основе их системной взаимосвязи и показа значимости стратегии, как фактора для обоснования и выбора оптимального, наиболее целесообразного направления (стратегии) для развития организации. Данная методика широко используется в качестве удобного «инструмента» в международном менеджменте.

Наряду с базовыми стратегиями, в стратегическом и международном направлении менеджмента, теоретически обоснованы и широко проверены на практике и иные стратегии.

Они используются в зависимости от состояния внешней среды и возможностей компании (состояния внутренних факторов). К ним, прежде всего относят три группы стратегий, в зависимости от поведения компании на рынке: наступательные, оборонительные или отступления.

Принципиальное отличие от базовых стратегий, которые, как правило, дополняют друг друга (используются по принципу «И»), наступательные, оборонительные или отступления используются как альтернативные (по принципу «ИЛИ»). Естественно, что это касается ситуативным характеристикам (на конкретное время и в определенных условиях, четкой рыночной ниши и конкретных видов товаров и услуг).

Так к наступательным стратегиям принято относить: экспорта, упреждающего удара (применительно к конкретной конкурентной среде), захвате незанятных пространств, восстановления, ответного удара и даже «партизанской войны». Они используются дополнительно к базовым стратегиям, опираясь (как правило) на стратегии оптимальных (или минимальных) издержек и лидерства в определенной рыночной нише (сегменте рынка).

Оборонительные стратегии, как правило, принято связывать с укреплением рыночной позиции.

Стратегии отступления используются в виде свертывания действий в определенном регионе, рыночной нише, сокращения производства и/или торговли или даже ликвидации отдельных элементов компании (системы) или организации в целом.

Международный менеджмент опирается на еще более четко отработанную классификацию используемых стратегий /2/:

1. Стратегии концентрированного роста (за счет):

• Усиления позиции на рынке,

• Развития рынка,

• Развития продукта.

Стратегии сокращения:

• «сбора урожая» (оперативные интересы с последующими изменениями);

• Ликвидации (части или полностью);

• Продажи части бизнеса;

• Сокращения расходов (на части деятельности, подсистемы или систему в целом).

Теоретически обоснован подход к выбору наиболее целесообразной стратегии из пяти основных, учитывающих степень конкурентного преимущества компании (ее сильные стороны и возможности) и степень охвата рынка (рис. 53) /1/:

Типы конкурентного преимущества

Низкие издержки

Дифференциация

Стратегия широкой дифференциации

Стратегия лидерства по издержкам

Широкий круг покупателей на всем рынке

Целевой

рынок

Сфокусированная стратегия дифференциации

Сфокусированная стратегия низких

издержек

Отдельный сегмент или рыночная ниша

Рис. 53. Пять основных конкурентных стратегий М. Портера /1/