Подлесных В. И.ТО

Изменения становятся постоянными. Изменения — последняя из «Трех сил». Мы уже знаем, что изменения коснулись и потребителей и конкурентов производителей, но при этом нужно иметь в виду, что изменилась и сама сущность этих изменений. Более того, быстро распространяющиеся изменения стали носить непрерывный характер, пре- вращаясь в неотъемлемый компонент нашего времени. Важно отметить, что ускорился и темп изменений.

На сегодняшний день предприятия не научились предвидеть изменения, которые могут привести их к банкротству, и именно это является одним из главнейших источников всех проблем в нынешнем деловом мире.

Итак, рассмотренные нами выше «Три силы»—потребители, конкуренция, изменения—фактически заново создали мир бизнеса. Становится все более очевидно, что предприятия, призванные работать в од ной среде, не смогут устойчиво существовать в другой. Другими словами, предприятия, созданные для работы на массовом рынке в условиях стабильности и роста, не смогут достичь прочного успеха в мире, где «Три силы» требуют гибкости и быстроты реакции.

Некоторые люди думают, что российским предприятиям удается достичь успеха, только если в самом начале они правильно выбрали, какую продукцию или услугу им производить. Но это мнение неверно, ведь все товары имеют ограниченный жизненный цикл и даже лучшие новинки через какое-то время оказываются невостребованными. Можно утверждать, что предприятиям приносит долговременный успех не то, что они производят, а то, каким образом они это производят. Не хорошие товары делают предприятия победителями, а предприятия-победители делают хорошие товары.

Однако диагноз проблем российского бизнеса прост, но действия, которые нужно предпринять для лечения, не так просты в реализации, как это было с ранее применяемыми методами. Мы уверены, что основное отличие предприятий- победителей от предприятий-неудачников заключается в том, что первые знают, как сделать их работу лучше. Если предприятия хотят стать лидерами на рынке, им

необходимо обратить внимание на то, каким образом они достигают результата своей работы. Это настолько же просто, насколько и важно.

Простое выделение отдельных мелких этапов в выполнении заказа не поможет решению главной проблемы. Предприятия, пытающиеся совершенствовать свою работу путем деления ее на множество мелких операций, это не учитывают. Действительно, на всех предприятиях, испытывающих значительные трудности, менеджеры организовывали работу по принципу деления на отдельные операции, вместо того чтобы реорганизовать сам процесс достижения предприятием своей цели.

Главная мысль состоит в том, что для сегодняшних предприятий больше не существует необходимости организовывать свою работу согласно принципам разделения труда Адама Смита. Работы, ориентированные на выполнение отдельных мелких операций, в сегодняшнем мире «Трех сил» (потребителей, конкуренции, изменений), являются пережитком прошлого. Вместо этого предприятия должны организовывать свою деятельность вокруг процесса(см. пример с компанией Тасо Bell).

Это утверждение является настолько же радикальным и ориентированным на будущее, как в свое время принципы Адама Смита. Руководители, которые понимают и принимают понятие работы, основывающейся на целостном процессе, смогут сделать их предприятия преуспевающими.

В большинстве организаций сегодня нет людей, которые несли бы ответственность за исполнение целостного процесса. Действительно, об этом даже мало кто задумывается. Разве существуют сегодня предприятия, в которых заместитель генерального директора является ответственным за исполнение заказа, за получение потребителями товаров? Скорее всего, нет. Кто, например, обычно отвечает за разработку новых товаров? Все — маркетологи, финансисты, разработчики, про- изводители — являются лишь исполнителями этой разработки, но никто из них не несет ответственности за конечный результат.

Таким образом, все представленные проблемы, с которыми сегодня сталкивается предприятие, неизбежно являются следствием фрагментации процесса работы.

Фрагментация процессов производства и специализация структурных подразделений предприятия, перенесенная из прошлых лет, в сегодняшних условиях является еще и совершенно нечувствительной к новым, значительным изменениям в окружающей среде предприятия, то есть на рынке. Существующие разработки в области организации допускают предположение, что условия работы предприятия могут изменяться только в пределах узких предсказуемых границ. Отдалив менеджмент от непосредственного производства и распределив отдельные операции процесса производства среди специализированных подразделений, сегодняшние организации добились того, что никто из их работников не сможет вовремя определить серьезные изменения на рынке или на самом предприятии, и если даже кому-то совершенно случайно удастся это сделать, вряд ли он сможет что- то предпринять.

Предприятия берут целостный процесс, такой как, например, выполнение заказа, и в буквальном смысле разбивают его на мелкие части — отдельные операции, которые соответствующие специалисты выполняют в своих функциональных подразделениях. И затем предприятие должно нанять команду руководителей, чтобы те собрали заново работу из кусочков. Все они выступают лишь в роли координаторов, со- единяющих вместе людей, которые выполняют настоящую работу. Во многих организациях труд производственного персонала составляет меньшую статью затрат, чем затраты по координации работы,то есть большинство предприятий больше платят за координацию действий,а не за работу.

Негибкость, нечувствительность, отсутствие внимания к потребителям, одержимость любыми действиями, а не результатами, бюрократический паралич, нехватка инноваций — вот наследия классического подхода. Эти характеристики не новы, и они не появились внезапно.

Все это существует уже давно. Просто до сих пор российского предпринимателя не заботило их наличие. Если стоимость производства была высока, это отражалось на цене, по которой потребители покупали товар (при этом у них не было выбора, даже если эта цена их не устраивала). Если новые товары слишком долго продвигались на

рынок, потребители терпеливо ждали. Главной задачей руководство предприятий было наращивание производства, остальное не имело значения. Но в наши дни постоянного роста спроса уже не существует, и это самое «все остальное» становится все более и более значимым.

Главная проблема российского бизнеса в том, что он вступил в XXI век с предприятиями, принципы работы которых были созданы в XIX и успешно действовали в XX веке,тогда как нам нужно что-то совершенно новое.

6.1.3. Принципы реинжиниринга организации

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре организации могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Революционные изменения можно представить в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности.

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно- децентрализованного подхода.

Врезультате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений

кавтономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской), и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более «плоской». Теперь

различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальныевзаимодействия сдругими узлами сети.

При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы.

Обобщим изменения, происходящие в организации, проводящей реинжиниринг своих бизнес-процессов. Изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников. Можно сделать общий вывод — изменения, инициированные реин-

жинирингом бизнес-процессов, обязательно изменяют ключевые элементы системной структуры организации, поскольку все аспекты ее функционирования— люди, трудовые задания, менеджеры и ценности — связаны друг с другом. Хаммер и Чампи называют их четырьмя элементами многогранной модели системы внутрифирменного управления. Заглавный элемент данной модели — это бизнес- процессы предприятия, то есть способ, которым осуществляется работа; второй — это ее трудовые задания и организационные структуры; третий — системы управления и оценки результатов; четвертый — организационная культура, то есть ценности и убеждения ее работников.

Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент многогранной модели системы внутрифирменного управления —процессы— определяет второй—трудовые задания и структуру (рис. 6.1). Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь характер- ные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых

заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.

В этих условиях особую остроту и актуальность приобретает ротация персонала.

Люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организованные в команды, должны наниматься, оцениваться, а их работа оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят к третьему элементу многогранноймодели—типууправленческихсистем,которыедолжноиметьпредприятие.

Системы управления, то есть то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и т. д., являются главными факторами, определяющими ценности и убеждения работников. Они и составляют четвертый элемент многогранной модели.

Наконец, превалирующие в организации ценности и убеждения должны поддерживать функционирование ее процессов в том, в котором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность. Здесь возвращаемся на вершину — в реинжиниринге недо- статочно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у предприятия появляютсяизъяны в работе и она деформируется.

Таким образом, реинжиниринг может пониматься как процесс замены многогранной модели управления предприятием, потерявшей свою стройность, на новую.

6.1.4. Информационные технологии при проведении реорганизации

Часто возникает вопрос о проведении реинжиниринга бизнес-процессов в связи с внедрением компьютерных систем управления. Более того, существует устоявшееся мнение, что процесс внедрения новой компьютерной системы управления должен сопровождаться реструктуризацией бизнес-процессов предприятия. Необходимо уяснить, что реинжиниринг и внедрение ОИС (организационной информационной системы) есть процессы совершенно различные, и ни в коем случае их не следует смешивать (табл. 6.1). Более того, большинство неудач при внедрении ОИС связаны именно с тем, что перед началом проекта не была четко уяснена его цель, в процессе автоматизации становились явными недостатки предыдущей системы, появлялась возможность изменить, ускорить, расширить сложившиеся процессы. В результате при-

нималось решение о локальной реструктуризации, слабо контролируемой и нетехнологичной.

Тем не менее информационные технологии играют определяющую роль в реинжиниринге бизнеса, современные передовые информационные технологии являются неотъемлемой частью любого реинжинирингового мероприятия, существенным конструктивным фактором его успеха. Однако их неправильное применение может сорвать реинжиниринг, усиливая как старые способы мышления, так и прежние стереотипы поведения.

Ключевой функцией процесса преобразований деятельности предприятия является построение моделей деятельности предприятия. На данном этапе осуществляются обработка результатов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов:

Действующая модель, представляющая собой «копию» положения дел на предприятии (структура организации, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т. д.) на момент обследования и позволяющая понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации.

Модель «эталон» — интегрирующая перспективные предложения руководства и сотрудников организации, экспертов и системных аналитиков и позволяющая

сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия. Каждая из моделей включает в себя полную структурную, функциональную модель деятельности, информационную модель.

Переход от существующей модели к эталонной осуществляется следующими двумя способами:

1.Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных

задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников («легкий» реинжиниринг).

2.Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес-процессов («жесткий» реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес- процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть, следует задуматься: а нужна ли вообще такая проверка? Возможно, затраты на такие проверки каждого

из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести организация в отдельных случаях недобросовестности.

Построенные модели являются не просто реализацией начальных этапов разработки системы и техническим заданием на последующие этапы. Они представляют собой самостоятельный отделяемый результат, имеющий большое практическое значение, в частности:

•Действующая модель включает в себя существующие неавтоматизированные

технологии, работающие на предприятии. Формальный анализ этой модели позволит выявить узкие места в технологиях и вы работать рекомендации по ее улучшению (независимо от того, предпо- лагается на данном этапе автоматизация организации или нет).

• Модель «эталон» позволяет осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению дея- тельности организации (так как ее технология содержится в модели) с использованием графов и диаграмм.

•С ее помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес процессов.

Впроцессе реорганизации деятельности организации, проведения реинжиниринга бизнес-процессов нельзя присваивать более высокий приоритет информационным технологиям и отходить от методических основ, технологии реинжиниринга в угоду краткосрочной выгоде. В результате следования основным принципам реинжиниринга можно добиться поставленных целей.

На основе вышесказанного можно сделать следующий вывод — вектор развития реинжиниринга должен являться базой внедрения информационных процессов.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) — это современная технология формального, точного, полного и всестороннего описания деятельности организации путем построения базовых информационных моделей(рис.6.2)1.

Модель целеполагания (отвечает на вопросы, зачем компания занимается именно этим бизнесом, почему надеется при этом быть конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого необходимо реализовать).

Организационно-функциональная модель (отвечает на вопрос, кто-что делает в компании и кто за что отвечает).

Функционально-технологическая модель (отвечает на вопрос, что-как реализуется в компании).