Подлесных В. И.ТО

решения, — дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др.).

Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления,их состав,содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии: характер научно- технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства;размеры и территориальное размещение производства.

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане ее уточнения, корректировки, некоторого распределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, гак как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к квалификации работников.

Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, потому что все нововведения происходят в рамках существующих структур.

Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательноповлияютна стабильностьобъекта.

Влияние основных факторов на структуру управления представленона рис. 6.4.

Все большее число исследователей приходит к выводу об объективном влиянии реального производственного процесса на организационные формы конкретных предприятий, то есть о приоритете производственной структуры в конструировании структур управления.

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций,объемработинормууправляемости. Следует учитывать воздействие и личности работника, и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ве- дущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т. д.

Формирование реальной структуры — это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.

6.2.2. Недостатки действующих структур управления и требования, предъявляемые к их построению

Повышение эффективности работы любой организации невозможно без коренной перестройки структуры управления и интеграционных процессов, происходящих на уровне хозяйствующего субъекта. Следует помнить, что такая реорганизация — процесс весьмасложныйипсихологическитрудный.

Среди главных источников бюрократического противодействия переменам можно назвать инертность и консерватизм персонала. Сильны внутрифирменные «политические причины» — возникновение коалиций и групп по интересам, ощущение выигрыша одних за счет других, связанное прежде всего с необходимостью пересмотра многих старых решений, честного признания ошибок и просчетов, самокритичного отношения менеджеров к собственному поведению. Нежелание и неготовность людей к переменам присутствует как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха. Источники сопротивления реорганизациям коренятся также в сложившейся системе корпоративных традиций и нравственных ценностей,влияющих наповедениелюдей,в ностальгиипо«старымдобрымвременам».

Главные надежды сегодня менеджмент возлагает на сильного хозяйственного лидера— носителя организационных перемен, который видит не только недостатки действующих структур,ноипутиихустранения.

При разработке программы реформирования фирмы необходимо помнить о том, что действующие структуры управленияимеют следующие основные недостатки:

Прежде всего следует иметь в виду, что структуры управления обладают крайней консервативностью и чрезвычайно трудно поддаются перестройке. Поэтому важно показать, что именно в эти формах в настоящее

время содержится источник многих недостатков и без их перестройки они неустранимы. Иначе говоря, надо идеологически опрокинуть представление о незыблемости действующих структур управления.

Для действующих структур управления характерно отсутствие четкой ответственности в системе управления за достижение тех или иных результатов. Линейные и функциональные обязанности переплетаются, и многие органы оказываются причастными к ответственности за одно и то же дело. Отсутствие строго обозначенной замкнутой от начала до конца административной (организационной) и единоличной ответственности с предоставлением соответствующих прав и возможностей реализации этой ответственности — главная причина организационного несовершенства и противоречия в действующих структурах управления. Наиболее показательный пример—ответственность за качество всех и никого вцелом.

В условиях всеобщей ответственности и вертикального (сверху вниз) характера взаимодействия складывается система принятия решений, для которой характерны два главных недостатка:

а) так называемое отфутболивание — бюрократический подход, когда вместо принятия решения осуществляется формальное исполнение своих обязанностей;

б) вместо решения проблемы на том уровне, где она возникает, — выталкивание проблемы наверх в целях перестраховки и в силу того, что каждый высший уровень иерархии также «подвешен» и отвечает за решение проблемы, как и низший. Отсюда сложившаяся практика, когда высший уровень руководства полностью занят решением проблем ни- жестоящего уровня.

4.Каждый блок управления (технический, производственный, экономический, снабженческий и т. д.) ориентирован в своей деятельности

на частные, локальные цели, которые находятся вне связи с общей це лью фирмы, они действуют,но не взаимодействуют.

Стремление к достижению только своих целей неизбежно приводит к противоречиям между техническими службами и производственными (новая техника и текущий план), производственными и экономическими (производственный план любой ценой) и т. п. Эта изолированность в целях деятельности приводит по крайней мере к двум отрицательным по- следствиям:

а) потери принципа единоначалия в системе управления, когда ру- ководители функциональных служб (заместители руководителя по мар- кетингу, по производству, по финансам и т. п.) обладают по отношению к руководителям производственных подразделений правом командования (каждый в своей области, но в ущерб другой сфере деятельности). Это порождает необходимость координации на более высоком уровне, приводит к постоянным конфликтам и неблагоприятным ситуациям;

б) применение специализированных плановых документов, исхо- дящих из функциональных служб, но не скоординированных между со бой по срокам, ресурсам, финансовым источникам.

5.Большинству специалистов свойственно так называемое туннельное видение, которое остается даже при их перемещении из одного органа управления в другой. Эти шоры на глазах — главная трудность (психологический барьер) после того, как принято решение о новых формах организационной работы.

Структура управления в сегодняшних условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности фирмы задач (см. рис. 6.4), прежде всего:

надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

ориентацию фирмы при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается производить, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;

рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы;

создание такого товара, товарного ассортимента, который со ответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя;

сбыт своей продукции и финансовое благополучие; прогнозную оценку прибыли предприятия и ее распределение.

Это принципиально новые задачи, которые сегодня являются первоочередными. Причем концепция и программа реформирования фирмы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления позволяла бы успешно решать эти задачи.

Можно изложить общие принципиальные направления структуры управления перестройки, исходя из тибольшинству фирм. Затем на основе этих общих направлений и установленных целей можно разработать конкретные проектные фрагменты структуры, которые и сформируют в конечном итоге структуру управления фирмой.

При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования:

Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна

кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.

Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих действий. На

да, приведшего к созданию подразделений, появляется множественность и

интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т. п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности. Работники сборочного

сборочных единиц, комплектующих изделий должно осуществляться типичных ситуаций, свойственных в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует значительных складских площадей и

дополнительных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т. п.

Таким образом, в организационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.

Этого можно достичь введением в структуру юридической и социологической служб, соответствующего специалиста, организацией советов трудового коллектива.

Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные данные.

Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее

ков при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий, в том числе созданием подразделений, в функции которого входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т. п.

6.2.3. Концепция и базовая модель организационного проектирования Концепция и содержание системного подхода к проектированию организационных структур.

Параметры организационной структуры оказывают существенное влияние на эффективность функционирования системы управления. Необоснованная, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы

аппарата управления. Излишнее число уровней управления увеличивает длитель- ность цикла прохождения информации и снижает оперативность принятия управленческих решений. Таким образом, сама структура субъекта управления является формой организации процессов управления, что определяет ту важную роль, которую играет создание рациональной структуры в повышении эффективности системы управления. Необходимость проектирования новых организационных структур возникает в двух случаях:

1.для вновь создаваемых организаций;

2.для действующих организаций, когда крупные изменения внешней и внутренней среды требуют внесения кардинальных преобразований в организационную структуру (например, при переходе на производство нового товара с изменением производственной структуры предприятия).

Из предполагаемых методических подходов к формированию организационных структур наибольшее практическое распространение получил системно-целевой подход. Такой подход с ориентацией на конечные результаты деятельности системы требует, чтобы структура управления отражала не совокупность сложившихся функций, а соответствовала бы целям системы.

Системно-целевой подход является наиболее перспективным с позиций требований к оргструктурам управления и, в частности, требования индивидуализации. Его особенность состоит в том, что проектирование ведется от цели. Основное преимущество подхода заключается в возможности формирования такой оргструктуры, которая в максимальной степени соответствовала бы производственным условиям. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить ее стратегическую цель.

Системно-целевой подход предполагает три аспекта изучения, формирования и развития системы: функциональный, элементный и организационный.

Функциональный аспект состоит в определении круга функций-задач, которые должна выполнять система, и в выделении ее обособленных подсистем. В основе

реализации функционального аспекта лежит построение дерева целей системы, вершиной которого является главная цель, а ветвями — локальные (обеспечивающие) цели, которых необходимо достичь для достижения главной. Схема дерева целей представлена на рис. 6.6.

Поскольку достижение цели любого уровня требует определенных действий, то каждая цель фактически адекватна некоторой функции-задаче системы и дерево целей представляет собой фактически дерево функций-задач.

При организационном проектировании главная цель фирмы (системы) определяется ее общей долгосрочной задачей, а соответствующая главная функция— решение этой задачи. Задачам, которые обеспечим;! ют решение общей долгосрочной задачи, соответствуют общие функции (производственная, финансовая, экономическая, торговая и т. п.), которые самостоятельно или в определенных сочетаниях образуют функциональные подсистемы. Эти подсистемы можно рассматривать как прообразы целостных групп подразделений фирмы.

Элементный аспект предусматривает выделение в системе отдельных элементов с четким назначением их функций. Для этого функции выделенных подсистем группируются по признаку их содержательной близости и закрепляются за конкретными элементами—автономными (в большей или меньшей степени) частями системы (рис. 6.7).