Подлесных В. И.ТО

программе, независимо оттого, в каких функциональных подразделениях и звеньях управления производством они осуществляются. На стадии регулирования он принимает окончательные решения в тех случаях, когда это не затрагивает связи между различными программами и не влияет на выходы всей ОД. В других случаях он готовит решение, которое обсуждается на совете руководителей отдельных целевых программ и принимается (утверждается) руководителем ОД. Если в одной функциональной службе, звене управления или одним исполнителем выполняются работы, относящиеся к разным программам, то по каждой из них исполнитель (служба, звено управления) принимает к исполнению координирующие или регулирующие решения соответствующего руководителя отдельной программы.

Таким образом, для управления всей ОД используется не иерархическая, матричная структура, которая в наибольшей степени отвечает эмерджентному характеру программных целей [85].

Наложение в одной системе матричной структуры управления ОД на линейно- функциональную структуру управления производством нередко приводит к противоречиям, возникающим на уровне исполнителей работ и функций. Эти противоречия основаны на несовпадении эмерджентных целей и задач ОД с ближайшими интересами исполнителей, деятельность которых регулируется и стимулируется в рамках иерархической структуры управления производством. Устранение этих противоречий осуществляется: путем выбора таких вариантов распределения работ и ответственности, при которых достигалось бы наибольшее сопряжение задач ОД с повседневными задачами исполнителей; с помощью мотивационных (стимулирующих) механизмов; на основе преодоления психологического барьера сопротивленияорганизационнымнововведениям

Адаптация нововведения в производственной системе проходит, как правило, в условиях преодоления сопротивления. Здесь новое всегда рождается в борьбе со старым.

Проблемы преодоления сопротивления организационному нововведению проявляются на всех этапах его жизненного цикла. В самом общем виде можно выделить следующие группы проблем в последовательности их возникновения.

1.Столкновение традиционного и новых взглядов на организационную проблему.

Проблемы зарождения и формирования организационного новшества, борьба идей, переоценка привычных форм работы (связей), ранее эффективных, но уже не соответствующих новым требованиям на данном этапе развития. Наконец, признание существования самой проблемы и необходимости ее решать. Важными факторами на этом этапе управленческой деятельности являются уровень квалификации руководителей и специалистов, глубина их знаний в области исследуемой проблемы, творческие способности и чувство нового.

2.Проблемы воплощения идеи в конкретные решения (проектные проработки,

организационно-регламентирующие документы). В это время нередко происходит трансформация самой идеи, в результате чего реализуемое решение утрачивает свой новаторский смысл или, наоборот, повышается его значение.

Первое принято рассматривать как негативный результат доводки, а второе — как позитивный. Причина негативного результата видится главным образом в том, что проектной проработкой идеи занимаются не сами инициаторы, а другие специалисты. Едва

«сверху». Важно, чтобы оно не было воспринято формально. А это значит, что

предлагаемое новшество будет с энтузиазмом воспринято. Более того, сама по себе убежденность в необходимости совершенствования организации еще не означает готовности к данным конкретным преобразованиям.

В системно-организационном плане установлению любой новой связи должна предшествовать отмена старой или должны произойти другие изменения в структуре устоявшихся связей. Потери, связанные с дезорганизацией системы, кажутся неизбежными. Насколько и как скоро они будут компенсированы эффектом нововведения, остается неизвестным для руководителей и исполнителей на доэкспериментальном этапе. Даже самые оптимистические прогнозы и расчеты оставляют проблемы, которые могут быть окончательно уточнены и устранены только в ходе эксперимента, то есть в ходе реализации в данных конкретных условиях. Для снижения степени риска, собственно, и проводится эксперимент. Но даже в ограниченных масштабах эксперимента нововведение способно нанести определенный ущерб реально функционирующей системе, что может отразиться на ее выходах.

На этом же этапе следует обеспечить процесс адаптации организации к нововведению, освоение его руководителями и исполнителями. Важно не ознакомление, а именно творческое освоение проекта.

4.Проблема тиражирования, или массового воспроизводства новшества. Эта проблема является наиболее критической в инновационном процессе. На практике переход от единичного эксперимента или простого воспроизведения нововведения к широкому его применению нередко приводит к тому, что новшество так и не получает широкого распространения. Но нередки и такие последствия, когда стремление к массовому внедрению нововведения приводит

кискажению его новаторской сущности. Последнее особенно опасно, так как дискредитирует саму идею и в результате усиливает сопротивление ее реализации. Гак часто происходит с внедрением бригадной формы организации и стимулирования труда на многих предприятиях, где стремление

кширокому охвату рабочих этой формой без должной подготовки приводит к

утрате самого смысла, заложенного в этом мероприятии: создание бригад нового типа, ориентированных на коллективную заинтересованность в конечном результате. В итоге не достигалась ожидаемая зффективность от нововведения, дискредитировалась в лице рабочих сама кампания.

Причины, лежащие в основе указанных проблем, состоят в организационной неподготовленности производственной системы, психологической и профессиональной неподготовленности людей к восприятию нововведения, повседневному и повсеместному его применению.

Из краткого обзора четырех групп проблем можно сделать некоторые общие выводы.

Сопротивление системы организационной перестройке представляет собой объективное явление. Оно порождается стремлением системы к сохранению относительной устойчивости связей. А всякое организационное нововведение по отношению к действующей структуре связей воспринимается как дестабилизирующий фактор.

Сопротивление системы отдельным нововведениям не следует рассматривать только как негативную реакцию на перестройку. Будучи объективным явлением, такое сопротивление создает необходимые предпосылки своеобразного «испытания» организационной идеи, ее доработки в процессе привязки к конкретным условиям и дальнейшего развития.

Хотя сопротивление внедрению организационных новшество пони объективный и закономерный характер, его источником является субъективный элемент системы. Так как производство представляет собой социальную систему, роль субъективного фактора в нем имеет решающее значение. Дело в том, что человеческий фактор может выполнять как организующую, так и дезорганизующую роль в системе. От желания людей, их заинтересованности, умения и инициативы зависит успех ус- тановления и реализации новых функций и связей.

Так как источником сопротивления нововведению является субъективный элемент системы, в качестве побудительной основы указанного объективного

явления следует рассматривать субъективные мотивы. К их числу прежде всего можно отнести так называемую боязнь нового. Однако эта боязнь имеет объяснимые и далеко не одинаковые причины у разных лиц, являющихся объектами или участниками инновационного процесса. Как показывают исследования, в числе таких причин выделяют прежде всего боязнь материальных потерь. Для руководителей в одном ряду с указанным выступает боязнь ответственности или утраты существующего должностного статуса. Иногда это связывают с возможной ликвидацией занимаемой должности или огра- ничением прав, предоставляемых в ее рамках.

В процессе адаптации нововведения в конкретных условиях чаще всего достигается разумный компромисс или вводятся стимулирующие факторы, вполне компенсирующие возможные потери. Таким образом, действительная причина боязни нововведения, побуждаемая такого рода мотивами, чаще всего исходит от не информированности или состояния неопределенности в процессе перестройки.

Причины боязни нового могут быть связаны и с возрастанием объема и сложности работ или уровня ответственности. Поэтому при внедрении новшества необходимо предусматривать меры, которые материально и морально компенсировали бы все это.

Причины боязни нового заключаются и в ожидании возможного собственного профессионального несоответствия уровню сложности новых задач или проектируемых функций. Однако это устранимо. И лишь в редких случаях возможна профессиональная непригодность к новой функции.

Таким образом, основными причинами боязни нового являются: не информированность, неопределенность и некомпетентность, профессиональная неподготовленность кадров к нововведению.

Субъективные мотивы сопротивления новому могут состоять и в том, что иногда называют косностью или консерватизмом. Это нежелание никаких перемен, которые могли бы нарушить привычные, пусть даже неэффективные, формы работы, связи и т. п. Всякое изменение требует хотя бы относительной активности, которая сама по

Функции и задачи руководителя. Задачи и функции организации и управления реализуются только через деятельность особой категории специалистов, которых принято называть руководителями.

Руководитель — это специалист, профессионально занимающийся организационно- управленческой деятельностью в конкретной области функционирования фирмы. Профессиональное занятие означют, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения сфере деятельности предприятия.

Часто возникает вопрос: кого считать руководителем? «руководитель» может употребляться применительно к широкой категории сотрудников фирмы:

•руководителям групп;

•начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий;

•руководителям производственных подразделений;

•администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных подразделений и внешних партнеров;

•руководителям предприятий, фирм в целом.

Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, руководителями являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно и есть и в наши дни. Сущность организаторской деятельности остается неизменной, меняются только функции руководителя и методы его работы.

По сравнению с другими видами труда в организации труд руководителя имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер труда руководителя. Они делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда

руководителя выступают прежде всего средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.

Есть пять базовых операций в работе каждого руководителя, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста фирмы.

Во-первых, руководитель устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей.

Во-вторых, руководитель организует. Он анализирует виды деятельности,

решения, отношения, потребные для выполнения целей; разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности — на управляемые трудовые задачи. Руководитель группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления этими совокупностями и для задач, которые нужно выполнить.

В-третьих, руководитель поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные работы. И делает это с помощью специфических приемов, через кадровые постановления об оплате, о назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называе- мое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

В-четвертых, важный элемент в работе руководителя — измерение. Он устанавливает единицы измерения - мало есть факторов столь важных для успеха фирмы. Добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей фирмы и в то же время на работе конкретного индивида и способствовавшие достижению цели. Руководитель анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

Наконец, в-пятых, руководитель способствует росту компетенции людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной из возможных интерпретаций представляют собой как раз совокупность условий, способствующих росту компетенции членов фирмы.

Все эти операции могут быть разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

Руководитель решает две специфические задачи. Первая — создание подлинного целого, которое больше, чем сумма частей, продуктивного единства, выпускающего больше, чем вложено. Иными словами, он создает систему и способствует возникновению порядка из хаоса или, во всяком случае, обеспечивает формирование нового порядка, качественно превосходящего прежний.

Руководителя можно сравнить с дирижером оркестра. Но у дирижера есть партитура, написанная композитором. Он только интерпретатор: руководитель сразу и композитор, и дирижер. Эта задача требует от него максимальной эффективности использования сил, которые у него есть (прежде всего, человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест. Вторая задача — гармонизировать в каждом решении и действии требования немедленного и отдаленного будущего.

Специфика хозяйственных, в частности производственных, процессов как объектов управления предопределяет особый характер труда руководителей и состав требований, предъявляемых к ним. Труд руководителя носит высокотворческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умению концентрироваться в определенные моменты на ограниченных проблемах. Так как основным предметом труда руководителя является управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы выступают знание и умение использовать современные информационные технологии в управлении предприятиями.

Требования к руководителю. Реализация организационных функций управления диктует определенные требования к уровню профессиональной квалификации руководителя. Прежде всего он должен обладать знаниями в области организации