Подлесных В. И.ТО

С точки зрения организационного проектирования реализация элементного аспекта заключается в выделении подразделений фирмы с наделением их конкретными функциями-задачами. При этом происходит движение по дереву целей (функций) фирмы снизу вверх: на самом нижнем уровне, как правило, определяются исполнители. По мере движения они объединяются в группы-подразделения, предполагающие наличие руководителей. При организационном проектировании новой фирмы выделение подразделений с учетом только их функционального состава не вызывает сложностей. Однако при реорганизации действующей фирмы необходимо стремиться по возможности сохранить элементный состав, особенно те подразделения, в которых применяется специализированное и дорогостоящее техническое обеспечение (например, оборудование цехов). В этом случае функциональный и элементный анализ должны носить встречный характер: от функций определяются необходимые элементы, а от существующих элементов — их возможные функции Результаты анализа сравниваются между собой, а критерием выбора функции является экономическая эффективность сохранения или ликвидации элемента.

Организационный аспект решает задачу формирования состава и содержания связей между элементами системы, то есть окончательно определяет ее структуру. Эти связи объединяют систему в единое целое и позволяют элементам взаимодействовать: выполняя свои функции, совместно достигать локальных целей и главной (общей) цели

системы.

В организационном проектировании в результате реализации создаются предпосылки для эффективного управления фирмой: окончательно решается вопрос об иерархическом построении организационной структуры, и создаются необходимые требования к взаимодействию подразделений одного иерархического уровня.

Описанный выше методологический подход к дифференциации и интеграции системы требует выполнения следующих правил:

•первичной является реализация функционального аспекта;

В соответствии с этим подходом организация и содержание Промпта

и определении путей их устранения;

•проектирование организационной структуры;

•внедрение проекта организационной структуры [97].

Этапы проектирования организационных структур. Согласно классической теории организации, организационная структура должна разрабатываться в такой последовательности:

I.Организация в горизонтальной плоскости делится на структурные блоки в соответствии с главными направлениями деятельности по реализации

стратегии, которая в конечном итоге и определяет структуру. Разделение труда в горизонтальной плоскости предполагает и обеспечение четко) (взаимодействия, кооперации и координации деятельности выделенных (Укжон. параллельно с разделением труда по структурным блокам в горизонтальной плоскости необходимо установить, какие виды деятельности будут выполнятся линейными подразделениями,акакие— штабными.

2. С проблемой рационального разделения труда по блокам очень тесно связана задача рационального соотношения централизации и де централизации, определения полномочий различных должностей, делегирования полномочий на нижние уровни управления. Централизация важнейших решений на высших уровнях управления необходима для достижения единства действий всех подразделений организации в направлении реализации стратегических целей (например, осуществление единой экономической, социальной, научно-технической политики и др.). Цель укрупненных структурных блоков может подвергаться де композиции, то есть разбиваться на более частные цели, для реализации которых создаются более мелкие структурные подразделения.

Внутри структурных блоков формируются функции-задачи, однородные по своей направленности, которые закрепляются за конкретными исполнителями как должностные обязанности.

Внутренняя и внешняя среды постоянно находятся в развитии, в динамике, меняются планы и ориентиры организации. Отсюда необходимость периодической реорганизации структуры управления и приведения ее в адекватное состояние в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды.

5.Качество решения многих вопросов, возникающих в ходе проектирования организационных структур, определяется опытом, интуицией и другими субъективными характеристиками специалистов.

Следует заметить, что процесс совершенствования организационной структуры — процесс итерационный, предусматривающий в ходе выполнения работ какого-либо этапа возможность уточнения проектных решений, принятых на предыдущих этапах.

Внедрение проектных решений. Организация внедрения разработанных мероприятий является завершающим этапом, в ходе которого определяются последовательность, сроки перестройки организационной структуры и исполнители. Анализ результатов внедрения проектов новых организационных структур и проектов реорганизации структур управления действующих предприятий свидетельствует о том, что основная причина отторжения или резкого снижения эффективности таких нововведений — отсутствие соответствующего организационного и управленческого обеспечения. Такое обеспечение внедрения проектных решений включает в себя:

определение состава задач, требующих реализации при внедрении организационного проекта;

создание необходимого ресурсного обеспечения (кадрового,

информационного, технического, финансового и т. п.);

•выбор организационной формы и системы планирования работ;

•обучение работников различных подразделений в связи с новой ориентацией структуры управления;

•составление проектов приказов, распоряжений, другой документации и

работников, занятых внедрением организационного проекта.

Реализация проектных решений невозможна без учета принципа первого руководителя. Действительно, если процесс внедрения будет комплексным, системным, то вполне закономерно, что все масштабные работы станут проводиться под непосредственным руководством первого руководителя организации. Хороший результат дает и привлечение внешних консультантов.

Особое внимание следует обратить на проведение социально-психологической подготовки, цель которой состоит в том, чтобы убедить работников в необходимости не только положительного восприятия устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

К методам организационного моделирования следует отнести методы, использующие параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов заключается в установлении связей параметров управляющей системы с производственно-техническими факторами, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и ее структуры.

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием компьютерных технологий. С помощью компьютерных технологий и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область системного анализа, позволяет детально изучить и прогнозировать организационные изменения в системе управления в ближайшей и отдаленной перспективе, обеспечивает более эффективное решение возникающих в процессе развития про- изводства задач. К числу важнейших из них можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.

5.Метод акционерной структуризации основан на том, что все структурные подразделения, входящие в данное предприятие, при акционировании выделяются в самостоятельные товарищества со своим расчетным счетом. Возглавляет такое товарищество директор с полной финансовой самостоятельностью на правах юридического лица. Данное товарищество решает все вопросы жизнедеятельности самостоятельно. Его взаимодействие с другими товариществами базируются на договорных началах, а по отношению к данному

предприятию оно является арендатором.

Такая децентрализация управления привела, с одной стороны, к повышению самостоятельности этих подразделений, с другой — к увеличению штатов. В целом же эффективность предприятий при такой структурной перестройке снизилась.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, сочетают рассмотренные методы, которые дополняют один другого. Например, использование метода структуризации целей во многих случаях предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование эксперт- ного метода при совершенствовании системы управления не исключает применение типовых решений, аналогов, удачно зарекомендовавших себя на практике, и т. д.

ГЛАВА 6.3. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

6.3.1. Понятие, содержание и базовая модель формирования и развития организационнойкультуры

Понятие и содержание организационной культуры. При проектировании вновь создаваемых организаций, при совершенствовании функционирования уже действующих фирм так или иначе встает вопрос о формировании и развитии организационной культуры.

Это связано, прежде всего, с тем, что организационная культура возникает с момента создания организации, вне зависимости от желания руководства. Такая спонтанно сформированная организационная культура может не только не способствовать успеху фирмы, но и противодействовать росту эффективности ее деятельности.

Формирование и развитие культуры организации представляет собой специфический бизнес-процесс, которым нужно управлять наряду с производством, маркетингом, сбытом и т. д. Ведь организационная культура создается искусственно одновременноссозданиемфирмы.

Поэтому она должна быть управляемой, ее необходимо планировать, формировать и развивать в соответствии с требованиями организации.

Организационная культура представляет собой часть культуры нации, региона, государства, общества и во многом ими определяется, точно так же как фирма—это часть более крупного сообщества людей на уровне государства, нации, нескольких государств и т. п.

Исследования в области организационной культуры имеют довольно долгую историю. Появление самого термина «организационная культура» и его тщательное детальное изучение можно датировать 70-ми годами XX века. Это обуславливается возникновением новых условий хозяйствования, научно-техническим прогрессом, растущей неопределенностью внешней среды, сростом образования персонала, изменением мотивации работников.

Специальные исследования, посвященные именно организационной культуре, стали проводиться в США еще в 60-е годы XX века.

Известный американский исследователь в области организационной культуры Эдгар Шейн определяет организационную культуру как «модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Э. Шейн исходит из понимания культуры как «аккумулированного коллективного опыта данной группы».

Организационная культура — это идеология управления, выражающая основные ценности организации и направленная на повышениееетрудовогопотенциала.

Под идеологией управления понимается система взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации (то есть с моральными принципами, нормами, правилами организации, связанными с поведением организации, отношениями с деловыми партнерами, потребителями, обществом, и т. п.).

Идеология управления организаций проявляется в миссии и целях организации; она оказывает существенное влияние на отношение работников к организации и организации к своему персоналу (условия труда, социальные гарантии и др.), на основные принципы деятельности (труда) работников и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно общества, деловых партнеров, потребителей и т. п., то есть, на мировоззрение организации по отношению к внешней и внутренней среде.

Ценности организации — это значение определенных материальных предметов, действий, явлений для организации в целом и для ее работников. Ценности являются своеобразным ориентиром для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и т. д. Например, если высокое качество является приоритетной ценностью, то при формировании стратегии, при оперативном управлении акцент будет делаться на производственных подразделениях; в области управления персонала более пристальное внимание будет уделяться найму

высококвалифицированных рабочих, специалистов-производственников. Существенное значение будет иметь техническое перевооружение фирмы и внедрение новых технологий в долгосрочной перспективе, закупка современного оборудования, работа с надежными поставщиками сырья и материалов и т. п.

Схематично организационная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава организационной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации (рис. 6.8).

Таким образом, структурными составляющими организационной культуры являются ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового и производственного процессов.

Организационная культура представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне организационной культуры.

Иерархия организационной культуры — это определенные уровни, ступени, на которых последовательно формируется организационная культура (рис. 6.9).

Организационная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.

Главной целью организационной культуры является повышение трудового потенциала персонала, обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала.

Критерием достижения главной цели организационной культуры является обеспечение требуемого уровня компетенции персонала через:

повышение количества исследований, рацпредложений, осуществленных работниками организации;

Рис. 6.9. Иерархия организационной культуры