3. Оценка конкурентной позиции предприятия.

Конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направ­ленных на достижение конкурентного преимущества, на завоева­ние прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента. Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся усло­вий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление продать товаров больше, чем конкурент, отобрав у него часть по­тенциальных клиентов, и в конечном счете получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент. Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по воз­можности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы -достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более проч­ную конкурентную позицию на рынке.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика ос­новных рыночных параметров фирмы и ее товара относитель­но конкурента.

Определение собственной конкурентной позиции представля­ет собой первое исходное действие конкурентного анализа.

Многие маркетологи называют объективным показателем, способным обобщенно отразить результаты конкурентной борьбы долю, которую пред­приятия занимают на рынке. Обычно доля определяется в общем объеме продаж данного товара на рынке (в отрасли, регионе и т.п.), учитываемых в натуральных или стоимостных единицах:

Можно представить себе следующую шкалу, отражающую роль фирмы на рынке в зависимости от ее доли на нем (табл. 5.26).

Таблица 5.26

Шкалирование позиции фирмы в зависимости от принадлежащей ей доли рынка

Доля на рынке, %	От 40 и выше	От 40 до 20	От 20 до 10	Менее 10
Роль в конкурен­ции	Лидер рынка	Претендент на лидерство (предприятие с сильной конкурентной позицией)	Последова­тель (ведо­мый, пред- приятие со слабой конкурентной позицией)	Занявший рыночную нишу и избегающий кон­куренции (аутсайдер рынка)

Г.Л. Азоев рекомендует использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка (табл. 5.27).

Таблица 5.27

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Заполненная матрица позволяет определить статут предприя­тия, внести соответствующие характеристики в досье конкурента и соответственно разработать собственную конкурентную стратегию. Следует ожидать следующих действий предприятий: лидер в 1-й и 2-й позициях скорее всего будет склонен продолжать на­ступление (при наличии ресурсов) и усилить конфронтацию с кон­курентами. В 3-й и частично 4-й позициях лидер будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции. На 5-й позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте А-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую стратегию. Позиции В-2 и В-3 дают ему воз­можность проводить стратегию атаки (создать новый товар с луч­шими характеристиками найти более выгодный сегмент, погло­тить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 зас­тавят его позаботиться о собственном положении на рынке.

Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах С-1, С-2 и С-3 будет скорее всего вести активную оборонительную стратегию, переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию, или же займется поис­ком более выгодного сегмента или даже ниши.

Предприятиям со слабой конкурентной позицией, желающим улучшить или сохра­нить конкурентную позицию, рекомендуется организовать выпуск недорогой продукции, осуществить реинвестиции с целью полу­чить прибыль и укрепить конкурентную позицию.

Предприятие-аутсайдер постарается избегать конкуренции, может быть, покинет рынок, но в позиции первых трех квадран­тов будет ожесточенно защищать свою нишу. Здесь полезно осуществить радикальную реорганизацию предприятия или пере­смотреть конкурентную стратегию.

Естественно, доля рынка, которую фирма собирается завое­вать, не является самоцелью. Оттесняя конкурентов, мы получа­ем прибыль, на которую те рассчитывали. Размер доли (д) зависит от объема продажи (Q), а прибыль (Р) в свою очередь зависит (при прочих равных условиях) от объема продажи. Статистичес­ки это выражается следующей цепочкой:

Не только доля рынка является характеристикой конкурент­ной роли фирмы на рынке. Некоторые фирмы стремятся завое­вать лидерство по качеству товаров или по максимуму текущей прибыли.

Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурен­та, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятель­ность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, фор­мы и интенсивности конкуренции. Обычно проводят аналогию с военной стратегией, где принятие решений в значительной сте­пени базируется на разведке позиций, занимаемых противником, и на прогнозе его вероятных действий. В комплексе контролиру­емых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты зани­мают особое место, так как контроль проявляется в форме кон­курентной борьбы.

, в процессе маркетингового анализа необхо­димо определить форму конкуренции, для чего целесообразно от­слеживать все изменения цен на товары, выпускаемые и продава­емые конкурентами.

Каждая фирма, выступающая на конкурентном рынке, ста­вит целью добиться конкурентного преимущества, т.е. превосход­ства над своими потенциальными соперниками. Обычно выделя­ют наиболее опасного или наиболее сильного «приоритетного» конкурента и стремятся обеспечить превосходство по отношению к нему.

Выявляются две стороны конкурентного преимущества: внеш­нее, базирующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность для потребителей (при этом издержки не должны превышать уровень конкурента), и внутреннее - за счет снижения себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество позволяет иметь цену, более высокую, чем у конкурента без ущерба для спро­са, внутреннее преимущество дает возможность снизить цену по срав­нению с конкурентной и обеспечить дополнительный спрос.

Конкурентное преимущество целесообразно определять на ос­нове объективного показателя конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара характеризуется его способностью быть про­данным на рынке в присутствии аналогичных товаров-конкурен­тов. Она рассчитывается на основе методов квалиметрии с помо­щью балльной системы оценок (аналогично интегрированному по­казателю качества товара). Устанавливается перечень параметров качества товара, включая и экономические. Каждому параметру присваивается балл, который тем выше, чем больше параметр со­ответствует нормативам или требованиям потребителей (выявлен­ным в результате специального обследования). Осуществляется сравнение баллов параметров товаров нашей фирмы и фирмы кон­курента. Разность баллов по каждому i-му параметру (d) взвеши­вается по рангу важности данного параметра (R), который опре­деляется экспертным путем. Уровень конкурентоспособности рас­считывается как средняя арифметическая взвешенная и отражает степень отклонения качества товара нашей фирмы от качества то­вара конкурирующей фирмы. Чем больше отклонение от единицы со знаком «+», тем сильнее конкурентное преимущество нашей фирмы, и наоборот, чем больше отклонение со знаком «-», тем сильнее конкурентное преимущество конкурента.

Некоторые исследователи предлагают набор индикаторов кон­курентоспособности. Приведем наиболее интересный, разработан­ный маркетологом Ж.-Ж. Ламбеном(табл.5).

Таблица 5.

Индикаторы конкурентоспособности

По оценкам, полученным на основании собранной информа­ции, можно выявить конкурентное преимущество или конкурен­тные опасности. Для этой цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает исполь­зовать матрицу конкурентного преимущества. Рассмотрим ме­тодику построения и анализа матрицы (рис. 5.20).

Рис. 5.20. Матрица конкурентного преимущества

В матрице осуществляется позиционирование товара соб­ственной фирмы по данным, собранным в процессе анализа то­вара (характеристик имиджа марки): определяется рыночная сила товара как соотношение нашей максимальной цены к цене при­оритетного конкурента (при этом учитывается ценовая эластич­ность спроса) и анализа затрат: соотношение издержек на едини­цу продукции у нашей фирмы и у приоритетного конкурента. Позиция фирмы в квадранте D может считаться идеальной, а квад­ранте А - провальной. Попадание в квадрант В заставляет фирму выбрать стратегию лидерства по издержкам, а в квадрант С -стратегию дифференциации, т.е. выпуска товаров, превосходя­щих по своим свойствам товары конкурентов (продуктовая дифференциация), или разработки лучших способов продвижения товара, чем у конкурента (сервисная дифференциация). С помо­щью биссектрисы, которая делит матрицу на две части по диаго­нали, выделяются благоприятные (справа) и неблагоприятные (слева) зоны конкуренции.

Наблюдения за поведением конкурента на рынке (возможно, по отношению к другим конкурентам) и за его реакцией на мар­кетинговые действия нашей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой им. Составляются динамические ряды объемов продажи, цен, финансовых характеристик. Эти наблю­дения дополняются информацией о менеджменте фирмы, склон­ности руководителя к тем или иным приемам конкурентной борь­бы. Как правило, используются следующие варианты стратегии:

* экспансионистская стратегия, направленная на расширение рыночной доли (агрессивный маркетинг);

* инновационная технологическая стратегия: выпуск новых то­варов высокого качества;

* ценовая стратегия: методы ценовой конкуренции;

* коммерческая стратегия: совершенствование методов продажи;

* стратегия диверсификации фирм, традиционно выступающих на других рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок (конгломератная диверсификация).

В анализ деятельности конкурентов входят: проработка на­правлений товарной политики конкурентов (производство и ин­новационный процесс, ассортимент продукции); изучение уров­ня и динамики цен конкурентов; анализ организации сбыта и про­дажи товаров (торгово-сбытовой инфраструктуры, ее развития и размещения, форм товародвижения и т.п.); оценки финансового состояния конкурентов. Одновременно дается характеристика «человеческого фактора»: имидж руководства, квалификация ра­ботников маркетинговой службы.

Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента. Непосредственное наблюдение по­зволяет оценить нагрузку на конкурирующее предприятие, час­тоту покупок, характер сервиса.

Систематизировать полученную информацию помогает таб­лица анализа конкуренции и конкурентов. В ней дается оценка фактического состояния и развития деятельности конкурента, а также экстраполяционно-прогнозные оценки воз­можного развития деятельности конкурента на ближайшее будущее (предупреждающая информация) или на отдаленную перспективу.

Таким образом, в процессе изучения деятельности и потенци­ала конкурентов собираются и анализируются следующие сведе­ния:

• о направлениях их товарной политики (технология производ­ства, инновация, ассортимент, ноу-хау);

• о политике цен (на новые товары, цены распродаж, динамика и структура цен);

• об организации торгово-сбытовой деятельности (каналы то­вародвижения, дистрибьюторы, инфраструктура, формы тор­гового обслуживания, сервис, реклама и т.п.);

• о финансовом положении конкурентов.

Кроме того, дается характеристика «человеческого фактора конкуренции»: имидж руководства конкурирующих предприятий, психологические особенности лиц, принимающих решения, ква­лификация работников маркетинговой службы. Важную роль иг­рает мнение потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента.

Составной частью анализа конкурентоспособности является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной сре­де. С учетом информации, собранной нами о конкурентах, и объективной оценки собственных возможностей разрабатывает­ся таблица рыночных возможностей и опасностей. Цель - выя­вить привлекательные направления маркетинговых усилий фир­мы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод носит название SWOT-анализа.

Рис. 5.21. Матрица SWOT

Позиционирование фирмы в квадранте А ориентирует ее на использование сильных сторон предприятия, для того чтобы по­лучить отдачу от возможностей, которые появились в окружаю­щей среде маркетинга. Квадрант В показывает, что налицо новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть сла­бости фирмы. Квадрант С дает рекомендацию использовать силь­ные стороны предприятия для устранения угроз со стороны кон­курента. Наибольшую опасность представляет попадание в квад­рант D - слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

Для того чтобы успешно справиться с конкурентной опасно­стью, фирма должна обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Капитал и производственно-сбытовые или торго­вые мощности должны быть рассчитаны не только на нормаль­ный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда фирме противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероят­ность их появления. Фирма и ее товар должны быть конкуренто­способными (см. 5.4).

Американский экономист И. Ансофф ввел в научный оборот понятие «конкурентный статус фирмы» (КСФ). Он предло­жил следующую формулу для определения конкурентного статуса:

Если КСФ = 1, имеет место наивысшая эффективность;

КСФ = 0, нет прибыли, предприятие убыточно.

При 0 < КСФ < 0,4 - слабая конкурентная позиция;

0,5 < КСФ < 0,7 - средняя конкурентная позиция;

0,8 < КСФ < 1,0 - сильная конкурентная позиция.

Обобщающая оценка конкурентоспособности товаров может быть выведена на основе опросов представителей/руководителей производственных и торговых предприятий, которые, например, ежеквартально организует Центр экономической конъюнктуры при Правительстве РФ.