Факторинг

Факторинг — одна из разновидностей комиссии. Суть факторинга в том, что банк или специализированная финансовая организация (факторинг-фирма или фактор) приобретают у предприятий-продавцов долги предприятий покупателей (прежде всего это обязательства покупателей по оплате поставляемых товаров, выполняемых работ или услуг) и оплачивает их продавцу по мере их фактической поставки или выполнения. В дальнейшем фактор взимает эти долги непосредственно с предприятий-должников.

За свои услуги фактор получает от продавца (клиента) комиссионное вознаграждение, включающее процентную ставку по использованным кредитным ресурсам. Кроме того, фактор зарабатывает также на том, что приобретаемые им долговые обязательства дороже цены покупки этих долов.

На исполнение факторинга заключается договор сроком на несколько лет. В договоре факторинга содержится обязательство клиента уступить фактору определенные долги. Фактор берет на себя проверку платежеспособности будущих должников, после которой обязуется предоставить им кредит в размерах определенного лимита. В пределах этого лимита фактор принимает на себя риск неплатежа.

Передача кредитного обязательства доводится до должника, после чего он решает свои финансовые проблемы уже не с продавцом, а с факторинг-фирмой. В случае нарушения клиентом обязательств по поставкам (например, при приемке покупателем товара обнаруживается его несоответствие договорному качеству) все риски по взиманию долгов возвращаются к клиенту.

Несомненными достоинствами факторинга для его клиентов являются ускорение оборачиваемости средств (не приходится долго ждать возвращения долгов), сокращение расходов, связанных с взысканием долгов, информационная и организационно-финансовая помощь, уменьшение финансовых рисков.

Глава VI функции и методы менеджмента

61 Характеристика функций и методов менеджмента.

В современном менеджменте выделяют 5 основных функций:

1. прогнозирование и планирование

2. организация

3. активизация и стимулирование

4. координация и регулирование

5. учет, анализ и контроль

Прогнозирование и планирование – основы менеджмента и его первый этап, здесь вырабатываются цели денятельности и пути их достижения. Прогнозирование предшествует планированию. Оно представляет собой исследование будущего организации, нацелено на решение его стратегических долговременных задач. По результатам прогноза расставляются вехи плана, определяются возможные ресурсы, оцениваются отдельные условия и среда деятельности рыночной конъюнктуры. Источниками прогноза могут выступать как собственные исследования персонала организации, так и разработки выполняемые специализированными учреждениями по заказу.

План работы организациидолжен содержать ответы на следующие вопросы:

• что делать (содержание мероприятий);

• когда делать (дата, период);

• кто делает (исполнители);

• где делать (место проведения);

• дополненный описанием «как делать» и данными о ресурсном обеспечении план - превращается в программу.

План должен предусматривать возможность контроля его результатов. Для этого итоги плана надо иметь в количественной форме, легко поддающейся проверке.

Современной формой плановой работы является программно-целевое планирование или программно-целевой подход. В этом случае план выстраивается в форме иерархии целей. Исходя из главной цели определяются цели более низкого уровня, вплоть до целей, стоящих перед каждым низовым рабочим (дерево целей).

Небольшой оргванизации, численностью до 100 человек, следует придерживаться следующей системы планов:

1. перспективные планы ( на 2-3 года);

2. целевые программы по более актуальным проблемам;

3. годовые планы (месячные, календрные);

4. индивидуальные планы работников.

Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствии с ее цеями и планами.

Организация должна предусматривать:

1. разработку организационной схемы предприятия, обеспечивающей возможность решения его задач;

2. установление организационных отношений между работниками исходя из анализов процессов разделения и кооперации труда;

3. формирование системы управления;

4. составление штатного расписания;

5. определение функций и обязанностей (должностные инструкции;

6. отработка организационной схемы в динамике.

Активизация и стимулирование предусматривают изучение мотивов для эффективного труда и направленное использование менеджером стимулов к труду каждого работника и коллективав целом.

Мотивация связана с необхлдимостью удовлетворения человеческих потребностей. Потребности человека неравноценны, а имеют сложную структуру.

Теория А.Маслоу:

Все потребности делятся на 2 группы: базисные и производные. Базисные потребности носят постоянный характер и имеют свою иерархию, производные изменяются и не имеют иерархии.

Базисные потребности имеют 5 уровней:

1. физиологические и сексуальные (вода, пища, продолжение рода);

2. потребности к существованию (безопасность и защищенность);

3. социальные (совместный труд, принадлежность к коллективу, внимание к себе в заботе окружающих);

4. престижные (потребность в уважении, статусе, служебном росте);

5. духовные (потребность в творчестве, самовыражении).

5

4

3

2

1

Первые два уровня базисных потребностей называются первичными и являются врожденными. Следующие три уровня называются вторичными и имеют приобретенный характер. Ценность потребностей на каждом уровне различна. Потребности вышележащих уровней становятся актуальными лишь при удовлетворении потребностей предыдущего уровня.

Производные потребности – это потребности в благополучии, справедливости, порядке, одинаковых законов и правил морали для всех людей. Имеют одинаковую ценность и не нуждаются в иерархии.

Изучение потребностей персонала дает в руки менеджера научный инструмент для понимания мотивации работников с целью их обоснованного стимулирования и активации.

Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне. Координация – это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом.

В отличие от прямого административного вмешательства в деятельность подчиненных, координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе, будет работать в определенном оптимальном для организации направлении.

Регулирование – это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней.

Регулирование дополняет координацию. Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта и причины сбоя его работы.

Учет, анализ и контроль при всей своей важности имеют смысл лишь тогда, когда способны реально поднять эффективность деятельности организации. Расходовать средства для совершенствования учета и его расширение имеет смысл, когда от этого улучшатся конкретные результаты. Это относится и к контролю и к анализу.

Контроль необходим менеджеру, во-первых, для снятия неопределенности информации о текущем состоянии дел в организации. Во-вторых, для предупреждения возможности возникновения, связанных с этой неопределенностью кризисных ситуаций. В-третьих, для постоянного поддержания условий успешной деятельности предприятия. Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль имеет свои стратегии, правила и процедуры. Его объектами обычно являются всевозможные ресурсы: материальные, трудовые, финансовые и т.д.

Текущий контроль ведется непосредственно начальником над своими подчиненными. Проводится постоянно, не ожидая окончания работы и ее результатов.

Заключительный контроль проводится по окончанию работы над произведенными продуктами или по истечению определенно заданного времени.

Процесс и связанная с ним процедура контроль складывается из 3 взаимосвязанных этапов:

1. выработки критериев и стандартов;

2. сравнение с этими показателями полученных результатов;

3. выполнение требуемых регулирующих и корректирующих действий;

Хороший контроль должен обеспечивать следующие основные требования:

• своевременность;

• гибкость, т.е. способность отслеживать меняющиеся условия деятельности;

• нацеленность на конкретный результат;

• высокий профессионализм;

• простота;

• экономичность.

Методы менеджмента бывают:

1. Экономические:

1. хоз. расчет:

а) хоз. самостоятельность

б) самоокупаемость

в) материальная заинтересованность

г) материальная ответственность

д) контроль рублем

1.2. стимулирование

1.3. ценообразование

1.4. финансирование

1.5. кредитование