Управление организационной культурой

Управляемость организационной культурой во многом зависит от ее источника. Если таковым является администрация, культура полностью управляема и обнов­ляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур субъектов, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям, непосредственно управлять ею нельзя.

На культуру можно влиять:

• изменяя самих людей, например путем воспитания, пропаганды (с использо­ванием символики, обрядов, ритуалов);

• применяя инструменты поощрения, а порой насильственные меры;

• подбирая персонал в соответствии с требуемой культурой (увольняя одних и нанимая на их место более подходящих);

• изменяя должностную структуру, трудовые и социальные роли работающих.

Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому в управ­лении организационной культурой надо использовать все имеющиеся возможно­сти.

Осуществляя его, менеджеры могут:

во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрес­сивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности рабо­ты, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

во-вторых, идти напролом, игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротив­ление персонала и вряд ли будут успешными;

в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях — наперекор ей. Здесь надо учитывать совместимость проводимых измене­ний и культуры и по возможности не «перегибать палку»;

в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью с культурой несовместимые, что требует преобразования самой культуры. Возможны следую­щие варианты действий в этом направлении:

• изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм;

• изменение внешних форм без изменения содержания культуры;

• одновременные изменения того и другого.

К неудачным действиям в деле преобразования культуры относят:

• подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией;

• поверхностные, «косметические» преобразования, когда все остается преж­ним, особенно в высшем руководстве;

• попытки изменить всю культуру за один присест;

• действия ради самих действий, т.е. не приводящие к определенному результа­ту.

Изменение культуры влечет изменение поведения персонала и может вывести организацию на новую качественную ступень. Однако для этого преобразования должны быть системными.

Типы организационных культур

Каждой организации присущ уникальный тип культуры, обусловленный осо­бенностями выполняемой ею деятельности, традициями, собственностью и проч. Рассмотрим эти типы подробно, с тем чтобы менеджеры по персоналу и руково­дство могли выбрать для себя наиболее подходящий, скорректировать и в дальней­шем совершенствовать существующий.

Р. Люис разделяет организационные культуры на следующие классы.

1. Моноактивные, опирающиеся на логику и формализованные информацион­ные системы. Они официальны, разграничивают личное и профессиональное. Их представители пунктуально и последовательно организуют свою деятельность, де­лая одно дело.

2. Полиактивные опирающиеся на эмоциональность персонала и привлека­тельных лидеров, ориентир на которых служит отправной точкой деятельности для подвижных и активных народов (латиноамериканцы, арабы, итальянцы). В таких культурах люди живут сегодняшним днем, смешивают личные и профессиональ­ные отношения, придают большое значение получению от них удовлетворения, несдержанны.

3. Реактивные, опирающиеся на честность, вежливость, уважение, спокойст­вие, осторожное обобщение формализованной информации и личных впечатле­ний/избегание конфронтации, соединение профессионального и личного (Япония, Китай, Турция, Финляндия).

Хонди рассмотрел управленческие культуры с точки зрения такого парамет­ра, как источник власти и выделил типы, каждому из которых присвоил имя олим­пийского бога.

1. Культура личной власти (Зевса) характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях острой конкуренции.! Источником власти в них яв­ляется собственность на ресурсы. Такие организации имеют простую структуру, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, жестко контролируют работников, подавляют их инициативу. Успех предопределяет руководитель, чья высокая квалификация позволяет быстро принимать и реализовывать решения.

2. Ролевая культура (Аполлона) характеризуется властью бюрократического типа, основанной на должностных полномочиях (без учета личных качеств руково­дителя), четкой системе норм и инструкций, распределении прав, обязанностей ответственности участников, что обеспечивает ее эффективное осуществление. Но такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреж­дениям, не гибка, препятствует инновациям.

3. Культура задачи (Афины) связана с властью, которая имеет основе знания, профессионализм и обладание информацией. Такая культура свойственна проект­ным или венчурным организациям, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся условиях, поскольку обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Она относится к пе­реходной и может перерасти в один из предыдущих типов.

4. Культура личности (Диониса) связана с эмоциональным началом. Власть ней основывается на творческих ценностях и объединяет и координирует усилия людей, направленные для достижения их личных целей. Решения здесь принима­ются на основе всеобщего согласия.

С точки зрения отношения к персоналу выделяют:

1. Бюрократическую культуру, гарантирующую работникам стабильность, безопасность, избавляющую от конфликтов с помощью регулирования всех сторон деятельности организации, на основе документов, четких правил, процедур, оценки

персонала по формальным показателям и критериям. Источником власти здесь яв­ляются собственность или должность.

2. Опекунскую культуру, обеспечивающую стабильность, развитие, участие делах организации на основе благоприятного морально-психологического клима­та, сплоченности людей, групповых норм поведения, неформального статуса сотрудников, их личной активности, взаимопонимания, гармонии отношений.

3. Праксиологическую (от греч. praktikos — деятельный) культуру, допускаю­щую в определенных границах работников к управлению, нацеленную на обеспече­ние наивысшей эффективности работы. Она основывается на порядке, рациональ­ности, планах, тщательном контроле их выполнения, оценке деятельности людей по результатам. Главной фигурой здесь является руководитель, власть которого покоится на должностных полномочиях и глубоких знаниях.

4. Предпринимательскую культуру, которая обеспечивает привлечение персо­нала к творчеству, ориентирована вовне организации и на перспективу,поддержи­вает новаторство и творческую активность персонала. Оценка последнего происхо­дит по затраченным усилиям. Управление здесь основывается на вере в руководи­теля, его знания и опыт.

С точки зрения особенностей реализации персоналом стратегии фирмы выделяют:

1. Стабильную культуру, ориентирующую людей на действия в рамках органи­зации по аналогии с прошлым, размеренность в работе, избежание риска и допуще­ние перемен лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бух­галтерии, плановому отделу.

2. Реактивную культуру, использующую современный опыт для решения теку­щих внутренних проблем («рука на пульсе»). Она также минимизирует риск и до­пускает преобразования лишь при низком уровне эффективности (культура произ­водственного отдела).

3. Оптиципационную культуру, которая нацелена на решение проблем ближай­шего будущего на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже нетолько вовнутрь, но и вовне организации, допускает риск и частичные изменения пи снижении эффективности (свойственна плановому и маркетинговому подраз­делениям).

4. Исследовательскую культуру, в центре которой находятся ориентация на отдаленное будущее, поиск вариантов решений на основе вновь открывающихся глобальных возможностей, оптимизация соотношения риска и выгоды (служба стра­тегического планирования).

5. Креативную культуру, обеспечивающую условия создания и внедрения нов­шеств. Ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск (действующие в рамках современных фирм венчурные подразделения).

Американец японского происхождения У. Оучи, известный как автор теории Z, также предложил классификацию организационных культур, исходящую из основ власти. Он выделил:

■ рыночную культуру, характеризующуюся господством стоимостных отноше­ний и ориентацией на прибыль, где источником власти является собствен­ность на ресурсы;

• бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур, источником власти в рамках которой служит должность;

• клановую культуру (дополняющую предыдущие), базирующуюся на внут­ренних ценностях организации и направляющую ее деятельность, где источ­ником власти являются традиции.

С точки зрения мотивов, которым следуют лица, принимающие решения, и ха­рактера внутренних отношений, американские исследователи Дил и Кеннеди вы­делили следующие типы таких культур:

1. Культура торговли, свойственная в первую очередь коммерческим фирмам, которые нацелены на получение быстрых результатов с малым риском, обуслов­ленных не столько величиной, сколько числом сделок, надежностью партнеров, по­ниманием нужд рынка. Для такого рода культуры характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма, но/несмотря на это, безразличие по отношению организации и высокая текучесть кадров.

2. Культура выгодных сделок, присущая организациям типа бирж, ориентирует работников на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финан­сового риска. Общение между людьми здесь мимолетное, а сотрудничество относи­тельное, происходит в основном на почве погони за деньгами, что требует молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами, твердостью характера.

3. Административная культура, характерная для крупнейших фирм и государ­ственных учреждений, ставит во главу угла не столько прибыль или громкий пуб­личный успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отли­чает иерархия, бюрократичность, формальный подход к делу, неспешность приня­тия решений, пиетет по отношению к должностям. Сотрудники - аккуратные, основательные, придирчивые люди, умеющие приспосабливаться, основное вни­мание уделяющие тому, как, а не что сделать.

4. Инвестиционная культура, отличающая крупные корпорации и банки, связа­на с. рисковым бизнесом и принятием на основе тщательной проверки централизо­ванных решений о крупных капитальных вложениях на длительный срок в услови­ях неопределенности, от точности которых зависит судьба фирмы. Это требует от сотрудников знаний, опыта, осмотрительности, настойчивости, совместного обсу­ждения вариантов действий.

Основываясь на специфике поведения и его мотивации, Д. Кроул говорит о сле­дующих типах организационных культур:

1. Бюрократическая культура базируется на идее сильной формальной власти и рациональности, выраженной в четко расписанных формальных коммуникациях, функциях, правилах об ответственности, о подчинении личности интересам орга­низации. Исходит из того, что рядовые работники ленивы, пассивны, не способны к самоконтролю и самодисциплине. (Лишь немногие целеустремленные и често­любивые лица могут быть руководителями.) Поэтому для достижения поставлен­ных целей людей необходимо контролировать, нейтрализовывать или смягчать не­гативные последствия непредсказуемых действий, стимулировать, предоставлять возможность заработать. Этой культуре соответствует концепция тейлоризма.

2. Органическая культура базируется на согласии всех с общей идеей, целями, нормами, игнорировании хронических проблем, обособленности от внешнего ми­ра. Деятельность персонала узко специализирована, основывается на организацион­ном порядке с высокой степенью регламентации и минимальным текущим вмеша­тельством администрации, которая задает лишь основные цели и параметры работы. В этих условиях для работников главное не выполнение заданий, а общение с това­рищами, чье мнение значит больше, чем требования руководства, на которое реаги­руют только тогда, когда учитываются социальные потребности (прежде всего в при­знании). Данная культура отражена в доктрине человеческих отношений.

3. Предпринимательская культура основана на свободной инициативе, инди­видуальном творчестве, авторитете и ориентирует всех на достижение личных це­лей. Интересы индивидов ставятся выше интересов организации (если речь не идет о получении прибыли). Руководство не вмешивается в деятельность способны и инициативных исполнителей, а лишь направляет и контролирует ее (пока делаются правильные вещи), способствует их самореализации на основе поиска новых подходов в условиях меняющихся функций и взаимосвязей. Это заставляет людей работать с полной отдачей и добровольно брать на себя ответственность. Данной культуре соответствует доктрина контрактации и индивидуальной ответственно­сти.

4. Партисипативная культура характеризуется тем, что большинство работни­ков активно взаимодействуют в команде, органически сочетая личные и общие це­ли, совместно анализируют проблемы и вырабатывают решения. Их функции и ответственность меняются в зависимости от ситуации и стоящих задач, а инте­ресы организации и личности согласуются на основе договора. Взаимодополняе­мость обеспечивает максимально эффективное использование знаний и навыков людей. Конфликты поддерживаются, коммуникации свободны, информация от­ крытая. Поскольку каждый человек уникален, стандартные управленческие подхо­ды здесь не срабатывают, а конкретизированы применительно к индивиду и ситуа­ции. Данной культуре соответствует концепция командного управления.

В 1972 г. Роджер Харрисон предложил модель культуры в координатах «интере­сы выживания организации — стремление сотрудников к надежности положения и самовыражению» и выделил следующие ее типы.

1. Культура, ориентированная на власть. Организация с такой культурой(как правило, международная корпорация) стремится к доминированию в своей сфере, подчинению слабых конкурентов, контролю над ресурсами и персоналом. Она со­противляется внешнему влиянию, не гибка и не может эффективно работать из-за иерархичности и плохих коммуникаций, однако устойчива в критических ситуа­циях.

2. Ролевая культура. Организации с подобной культурой (банк, страховое об­щество) свойственны:

• рациональность и упорядоченность;

• иерархичность;

• договорный тип отношений;

• тщательное распределение и неукоснительное соблюдение обязанностей, прав и привилегий;

• предсказуемость и стабильность.

Ролевые организации плохо приспосабливаются к изменениям из-за жесткости процедур, правил, регламентации.

3. Проблемная культура. У организаций, которым она присуща, на первом мес­те стоит успех, и ему подчинено все. Поэтому любые препятствия устраняются, а личные потребности и социальные соображения игнорируются, если не вписыва­ются в организацию. Здесь все находится в движении, а потому велика роль знаний, способностей, творчества. Организации с такой культурой хорошо приспосаблива­ются, особенно к ближайшему окружению, за счет надежных коммуникаций и кон­сультантов.

А. Культура, ориентирующаяся на сотрудников, нацеливает организации на удовлетворение их потребностей, согласование с ними своих целей. Здесь сильны коллективность, взаимная поддержка, а роли распределяются на основе личных предпочтений и индивидуальных особенностей людей, но внутренняя интеграция минимальна. Такая культура свойственна научно-исследовательским структурам.

Культура отношения к женщинам (занимающим руководящие должности и к рядовым), а также к слабым вообще имеет следующие разновидности.

1. Культура джентльменского клуба (вежливых, гуманных, цивилизованных людей), в рамках которой мужчины, основываясь на патерналистских позициях, удерживают женщин на работе, которую они выполняют, однако не позволяют им подниматься выше и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаи­вать на своих правах приводит к ухудшению отношения к ним.

2. Культура казармы деспотична и свойственна организации с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура по­зволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (как и всем, кто не обладает реальной властью).

3. Культура спортивной раздевалки, в рамках которой отношения строятся на базе специфических мужских интересов и представлений. К женщинам даже высо­кого положения (например, принадлежащим к высшему руководству организа­ции) демонстрируется открытое пренебрежение. Мужчины не допускают их в свой круг общения.

4. Культура отрицания различий между полами отвергает дискриминацию, но одновременно не видит реальных различий между женщинами и мужчинами, игно­рирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а потому требует от них тех же достижений, что от мужчин.

5. Культура ложной защиты женщин. Идея равенства, основанная на общече­ловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дис­криминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насиль­но привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, посто­янно напоминают им, что они жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

6. Культура смышленых мачо внешне не принимает во внимание половые раз­личия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в ус­ловиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффектив­ность работы фирмы. Несправляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины-руководители бывают более жестокими и беспощадными, чем мужчины. М. Кета де Вире и Д. Миллер рассмотрели организационные культуры с точки зрения психологических особенностей.

1. Параноидная культура характеризуется недоверчивостью и страхом, а отсю­да — чрезмерным контролем, широким применением систем слежения и централи­зацией власти.

2. Принудительная культура поощряет стремление любой ценой к совершенст­ву, избеганию ошибок и неопределенности. Решающая роль принадлежит здесь ие­рархии, формальным отношениям, детальному планированию, действиям по схе­ме, тотальному контролю, статусам. Такая культура не способствует видению пер­спективы и быстрым изменениям.

3. Драматическая культура отличается тем, что члены организации стремятся к внешнему успеху, сверхактивны, навязчивы, импульсивны, что приводит к неста­бильности отношений, хаосу и банкротству.

4. Депрессивная культура демонстрирует внутреннюю ориентированность пер­сонала, неуверенность в будущем, отсутствие стратегии, общую пассивность, стремление удержаться за счет прежних достижений, неспособность принимать серьезные решения, запрограммированность и бессистемность в текущих действи­ях. Организации, функционируя как простейшие машины, выживают в стабиль­ных, регулируемых условиях, вне конкуренции.

5. Шизоидная культура характеризуется беспомощностью топ-менеджмента,а потому переходом власти в руки управленцев среднего звена, преследующих лич­ные цели и не обращающих внимания на сотрудников.

Французские специалисты выделяют следующие типы организационной куль­туры:

1. Культура оранжереи характерна для государственных структур, не подвер­женных влиянию рынка, а потому не интересующихся внешним окружением. Пер­сонал в них отличается безразличием к делу, бюрократизмом, конформизмом,стремлением сохранить достигнутое.

2. Культура собирателей кокосов присуща мелким и средним предприятиям,где основа системы ценностей — уважение к руководителю, ибо слабые экономиче­ские возможности не позволяют по-иному мотивировать персонал.

3. Культура огорода распространена на крупных бюрократизированных пред­приятиях (типа IBM) и характеризуется патернализмом по отношению к своим со­трудникам, основанным на экономическом могуществе фирмы.

4. Культура французского сада является вариантом предыдущей. К людям здесь относятся, как к винтикам, необходимым для функционирования системы, и меньше с ними считаются.

5. Культура крупных плантаций предполагает постоянное приспособление к среде, поэтому поощряет гибкость и высокую степень мотивированости персона­ла. Присуща концерну «Филлипс».

5. Культура лианы характеризуется минимальным аппаратом управления, ори­ентацией каждого работника на рынок, высоким уровнем мотивации и развитым чувством ответственности. Такая культура свойственна фирме «Эппл».

6. Культура кочующей орхидеи присуща рекламным агентствам и консалтинго­вым фирмам. Она характеризуется гибкостью и изменчивостью, позволяющими работать с разными типами крупных клиентов, быстро приспосабливаться к новым направлениям деятельности.

7. Культура косяка рыбок отличает предприятия с высокой маневренностью и гибкостью, меняющих стратегию и поведение в зависимости от конъюнктуры.

Исходя из особенностей коллективной (командной) работы персонала можно выделить следующие типы организационных культур.

1. Комбинат предполагает беспрекословное подчинение под воздействием уг­роз сильному лидеру, которому принадлежат решающее слово, власть и контроль в условиях традиционной иерархии, жестких границ и структуры организации. Од­нако имеет место преобладание групповых ценностей по сравнению с индивиду­альными.

2. Клика основывается на том, что группа, стремящаяся к собственным целям, достаточно неопределенная по составу и структуре, нестабильная, абсолютно дове­ряет лидеру, обладающему видением будущего. Ценностями являются энергич­ность, индивидуализм,

3. Кружок основывается на идентификации каждым себя с группой, строгом распределении полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой фор­мализации, стандартах, нормах и процедурах, которые редко меняются, поэтому ка­ждый знает, что и как делать. Для такого коллектива руководство задает только це­ли. Лидер выступает в роли наставника или посредника во взаимоотношениях с ад­министрацией; источником его влияния служит высокий статус.

4. Команда ориентирована на эффективное достижение конечного результата, характеризуется полной информированностью всех (каждый знает, что делать, и делает, что надо), открытым обсуждением проблем, изменением по мере необхо­димости целей. Лидер гибок, содействует контактам и сотрудничеству, соединению личных и организационных целей.

Для руководства людьми также важно учитывать подход к индивидуальной культуре, разработанный в 1960 г. Оллипортом, Верноном и Линдзи. В его основе ориентация на главные ценности, исповедуемые человеком:

• истина, знания, система (теоретический человек);

• порядок, полезность, дело (экономический человек);

• красота, гармония, социальная польза, всеобщее благо, взаимопомощь (эсте­тический человек);

• лидерство, карьера, власть, конкуренция (политический человек);

• вера (религиозный человек).