Экономические стимулы

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получе­ние прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимиза­ции собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

■ стремление к благотворительности;

■ эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимули­рует лишь в определенных пределах);

■ субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег (отношение к ним зависит от возможности их реализации, имеющихся накоп­лений, социальной защищенности и проч.);

■ психология коллективных действий;

■ невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и проч.; наоборот, зачастую ради этого жертвуют материаль­ной выгодой;

■ иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием при­вычек и подсознательных механизмов, например внутреннего неприятия рис­ка;

■ нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производи­тельности и притязаний индивида. (Сначала притязания растут, ибо в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, осо­бенно если он велик, но по мере его дальнейшего увеличения индивид начи­нает обращать внимание на уже получаемое вознаграждение, достаточная ве­личина которого его притязания снижает. Поэтому со временем значение денег как средства мотивации падает и экономическое стимулирование не да­ет ожидаемого эффекта.)

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, по-[мо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты льготы. Их функции - привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Заработная плата выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, о она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в за-1ботную плату и лишится исключительности.

Итоговое вознаграждение за год целесообразно увязывать с продолжительностью работы на данном предприятии. При стаже до 2 лет коэффициент повышения премии рекомендуется 1,0; свыше 5 лет - 2,0. Такая практика мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.

Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:

1. Правильный выбор системы его показателей (для рабочих 1—2, для специа­листов и служащих 2—3).

В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие конечные результаты (производи­тельность, реализация, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходо­вание ресурсов, высокое качество продукции, рост курса акций, научные достижения, успешная рабо­та по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Может учитываться как один, так и несколько факторов, а конкретные показатели по каждому из них устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов. В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непо­средственно с производственной деятельностью. Премии выплачиваются за счет экономии затрат.

Показатели премирования должны соответствовать целям организации и не противоречить друг другу.

2. Дифференциация показателей в зависимости от роли и характера подразде­лений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результа­ты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности организации.

Премиальные выплаты, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными и непро­порциональными достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые ак­центирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании суммы растут быст­рее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют разные их комбинации. Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании происходит наоборот: акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

3. Конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений ра­ботников.

4. Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная пре­мия на низшем уровне руководства может быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%,

Общим принципом премирования являются:

■ вознаграждение любых, даже самых малых успехов как в сфере трудовой ак­тивности, так и результата; наглядная связь с ними;

■ потенциальная неограниченность величины выплат;

■ своевременность;

■ оптимальная частота, исключение обязательных регулярных выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);

■ учет индивидуального порога восприимчивости субъекта к уровню выплат;

■ пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятель­ности организации, ее экономического положения.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательст­ве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом слу­чае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

1. Участие в собственности (капитале) путем социального акционирования (приобретение на льготных условиях акций) может обеспечиваться путем:

■ продажи их по твердой цене на сумму до 15% полной заработной платы и пре­мии. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, посколь­ку юридически их совладельцами те становятся не сразу, а порой никогда, так как акции при досрочном уходе возвращаются;

■ использование планов трудового накопления. Администрация кладет на счет работника определенную сумму, на которую впоследствии покупаются ак­ции;

■ предоставления права выкупа акций в определенный период по льготным це­нам (опцион);

■ награждения акциями по достижении установленных целей (при частичном достижении имеет место неполное вознаграждение);

■ наделения фантомными акциями. Работнику начисляется определенное их чис­ло, а в обусловленное (любое) время выплачивается их рыночная стоимость;

■ выдачи акций по итогам деятельности за рост доходов на них в течение 3—5 лет (применяется по отношению к высшим менеджерам). Возможный рост курса должен заинтересовать в долгосрочной эффективной работе и в увеличении прибыли фирмы («золотые наручники»).

Участие в собственности (капитале) добровольное, может осуществляться па­раллельно с участием в прибыли.

В США действует Программа акционерной собственности для рабочих и служащих (ЕСОП), которая предполагает распределение акций между работниками. В ее рамках компании на заемные средства приобретают на первичном или вторичном рынке акции, образующие специальный фонд, совладель­цами которого могут стать рабочие и служащие. Причем 70% участников должны быть низко- или среднеоплачиваемыми лицами и им принадлежать не менее 70% ценных бумаг.

Передача акций рабочим и служащим в целом способствует росту качества тру­да, удовлетворенности им, увеличению производительности. Но поскольку суще­ствует возможность падения цены акций, а следовательно, снижения их стимули­рующей роли, участие в собственности требуется умело сочетать с другими фор­мами.

2. Участие в прибыли (применяется на практике с XIX в.) — способ разделения между работником и компанией дополнительной прибыли, полученной за счет его личных усилий, до 75% которой может доставаться персоналу в виде премий и дру­гих выплат.

Это усиливает преданность организации, гордость за нее, сигнализирует о пер­спективах, обеспечивает ориентацию на повышение эффективности и качества, ориентирует на позитивное поведение.

Часто участие в прибылях носит коллективный характер и выражается в премиях за рост производи­тельности, объема реализации и качества. 10% суммы выплачивается пропорционально стажу и 90% - заработной плате.

Вознаграждение высших руководителей устанавливается индивидуально собственником и должно увязываться с финансовыми успехами фирмы.

Распределение дополнительной прибыли может осуществляться в виде:

■ выплаты ее части наличными (до 6 месячных окладов);

■ отложенных выплат;

■ премии за экономию;

■ бонусов — разовых единовременных выплат (1—2 раза в год), связанных со стажем работы в организации и уровнем заработной платы, заинтересовы­вающих в том, чтобы приложить все усилия для прибыли.

Выплаты осуществляются обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно ви­деть конкретные результаты своих усилий как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к ней. Иногда выплачивается бонус наличностью или ак­циями в процентах от прибыли.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика отложенных премий, которые вы­плачиваются через 2-5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и со­хранения прежней рентабельности. Размер такой премии может быть от 5 до 100% годового оклада.

Условиями участия в прибылях являются:

• вовлечение персонала в принятие решений, в том числе в разработку преми­альной системы;

• использование нескольких систем распределения прибыли;

• определение размера премии в зависимости от показателей, на которые ра­ботник может влиять.

На Западе на 3—5 лет заключаются специальные соглашения между сотрудни­ками и администрацией об участии персонала в прибылях (для предприятий с числом занятых более 100 человек для штатных работников эта практика обяза­тельна).

Необходимые суммы блокируются в специальных фондах (деблокировка до­пускается в чрезвычайных ситуациях) и освобождаются от налогов. Величина на­логовых льгот зависит от срока блокировки, нормы отчислений, результатов дея­тельности; налогом облагается остаток неиспользованных средств или деньги (в случае их разблокировки). Сюда же поступают и дивиденды с акций. Эти средст­ва предприятие может инвестировать. Управление рабочими фондами осуществ­ляет совет из представителей работников, банки, советы предприятий.

У фирм, использующих практику участия в прибылях, эффективность выше на треть, а если одновременно имеет место участие в управлении, почти наполовину.

Участие в прибылях ограничено тем, что не все факторы ее роста зависят от ра­ботника: работникам крупных организации трудно сопоставить свой вклад в ре­зультаты. Кроме того, есть риск потерять доход, так что одновременно может иметь место и «участие в убытках».

Рассмотрим пример системы материального стимулирования фирмы «Линкольн электрик»: По итогам года руководство фирмы определяет фонд индивидуального премирования за счет прибыли. Затем рассчитывается премиальный фактор (ПФ) как отношение индивидуального фонда премирования к фонду заработной платы. Индивидуальная премия определяется как произведение ПФ на величину ин­дивидуального годового заработка и на результирующий фактор (РФ), устанавливаемый индивидуально по итогам обследований в зависимости от количества и качества выполненной работы, ее надежности, безопасности, умения сотрудничать в коллективе. Таким образом, размер индивидуальной премии работника зависит от его заработной платы, общих результатов и личной активности.

В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным временем. Его конкретными формами являются:

■ сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенси­ровать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организ­ма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования);

Во многих западных фирмах практикуется система банка отпусков, предполагающая, что отпускные дни можно взять авансом, обменять на дополнительные льготы, «выкупить» в счет будущих отпусков.

■ скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет дополнительно заниматься другими делами (это по­вышает производительность почти на 12%);

■ предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени (до 20 ч в месяц).

В целом система материального стимулирования призвана обеспечить боль­шинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнении своих обязанностей. Удовлетворенность мате­риальным вознаграждением, его справедливым уровнем активизирует людей, фор­мирует у них приверженность к организации, привлекает новых членов.

При организации системы экономического стимулирования следует помнить, что:

■ поощрение эффективнее санкций, особенно в долгосрочной перспективе;

■ стимулирует больше форма поощрения, чем величина;

■ неожиданное поощрение за высокие результаты стимулирует лучше;

■ самостоятельность, свобода выбора повышают мотивацию;

■ крупное вознаграждение вызывает зависть, напряженность в коллективе.

В то же время система материальных стимулов не панацея. Она порождает но­вые проблемы — конфликты, дифференциацию доходов, много бумажной работы, связанной с оценкой результатов.

Кроме того, премии как таковые — один из наименее эффективных способов стимулирования, ибо:

■ действуют лишь до определенных пределов;

■ слабо учитывают характер и сложность труда, не могут охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в долж­ностных инструкциях, нормативных актах;

■ не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропор­ционально окладу;

■ могут не совпадать с системой ценностей работников (разные люди по-разному ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влия­нию);

■ лишь на ограниченное время вызывают трудовой энтузиазм. К ним быстро привыкают, и размеры выплат необходимо постоянно увеличивать; кроме то­го, человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невоз­можно точно определить его величину;

■ если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой;

■ работников аппарата можно вознаграждать только за точное выполнение должностных обязанностей, так как они не оказывают непосредственного влияния на конкретные результаты;

■ высокий уровень премий может привлечь неквалифицированную рабочую силу.

Эти и другие недостатки пытаются преодолеть разными способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая «компенсация по принципу кафетерия» — сис­тема, при которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.